中梁阿米巴生态经营理念及落地方案整体规划.pptx

中梁阿米巴生态经营理念及落地方案整体规划组织发展/阿米巴工作小组2017年8月一、中梁阿米巴生态经营理念二、控股集团阿米巴经营模式三、区域集团阿米巴经营模式四、区域公司阿米巴经营模式目录一、中梁阿米巴生态经营理念1.1 理念与起源“阿 米 巴 经 营”是 日 本“经 营 之 圣”稻盛 和 夫 先 生 受 单 细 胞 变 形 虫“阿 米 巴”的 繁 殖 生 存 方 式 所 启 发，开 创 的 一 种 新型 经 营 模 式：把 企 业 划 分 成 一 个 个 小 的团 体 组 织，通 过 独 立 核 算 制 加 以 运 作，在 公 司 内 部 培 养 具 备 经 营 者 意 识 的 领 导，实 现 全 体 员 工 参 与 经 营 的 全 员 经 营 模 式。稻 盛 和 夫 阿 米 巴 是 在 特 定 的 日 本 国 情 环境 下 产 生 的 经 营 模 式，适 应 了 当 时 日 本国 内 外 政 治、经 济、社 会 等 环 境 的 发 展变 化，抓 住 了 经 营 的 本 质，所 以 取 得 了巨 大 成 功。“中 梁 阿 米 巴”是 中 梁 集 团 在“稻 盛 阿 米 巴”基 础 上，结 合 中 国 国 情、房 地 产 行 业、中 梁 特 色，进 行 的进 一 步 系 统 思 考 和 探 索 实 践；“中 梁 阿 米 巴”的 出 现 也 是 中 梁 集 团 为 应 对 组 织 发 展 到 一 定 规 模 后 必 然 出现 的“规 模 瓶 颈”“温 差 瓶 颈”“信 任 瓶 颈”问 题 的 思 考 与 选 择。1.1 理念与起源1.1 理念与起源“阿 米 巴”是 一 种 经 营 模 式，是 一 项 体 系、系 统 性 的 工 程，中 梁 从 阿 米 巴 经 营 模 式 在 中 国 落 地 的 四 大痛 点（组 织 体 系、人 才 体 系、机 制 体 系、核 算 体 系）出 发，并 结 合 中 梁 的 实 际、行 业 特 点，辅 以 中 梁独 有 的 哲 学 价 值 观 体 系 宣 贯，发 展 为 有 中 梁 特 色 的“中 梁 阿 米 巴 生 态 经 营 理 念”。1.1 理念与起源2 0 1 7 年，基 于 中 梁 阿 米 巴 生 态 经 营 理 念，我 们 进 一 步 提 出 了 打 造 起 中 梁“长 效 生 态 治 理 体 系”，这 是我 们 五 年 战 略 目 标 人 力 资 源 子 战 略 的 重 要 部 分。控股集团区域集团区域公司三级组织管控董事局主席董事局（董事、执行董事、独董）、监事会、总裁 决策委员会：财经委员会、人事委员会、战略投资委员会、审计委员会金融投资集团总裁1、金融投资集团总裁2、金融投资集团总裁3新业务集团总裁1、新业务集团总裁2、新业务集团总裁3组委会1+3运动员（80）（分、竞争）裁判员+教练员20（顶、压、倒逼）苏沪（筹）区域集团湘浙赣（筹）区域集团东南（筹）区域集团浙广（筹）区域集团把握方向倒逼裁判做强一线运动员运动员运动员1、运动员机制由组委会制定2、做强一线，倒逼裁判运动员运动员运动员专业运动员专业运动员专业运动员商业不动产管理事业部金融投资管理事业部新业务管理事业部控股集团区域集团区域公司深度宽度高度实现经营加强竞争经营创新业务支持战略模式生态系统皖赣（筹）区域集团浙鲁豫（筹）区域集团湘鄂（筹）区域集团西南（筹）区域集团商业不动产（筹）区域集团京津冀（筹）区域集团XX区域集团XX区域集团1.1 理念与起源中梁“长效生态治理体系”角色定位组织龙头保障支持角色画像功能定位时间分配组委会控股战略、资本组织、文化生态、系统大鹏（敢干）战略模式生态系统64裁判员+教练员（顶、压、倒逼）区域集团投资、产品（地产）运营、融资（地产）人力、财务（地产）鹰（会干）经营创新业务支持334运动队运动员区域公司事业部拓展、营销开发、进度（地产）大项目管理设计、质量（地产）财务、融资成本、客服（地产）狐狸（能干）狼（想干）实现经营加强竞争343371.1 理念与起源中梁“长效生态治理体系”阿 米 巴 经 营 模 式，能 快 速、有效 提 升 企 业 管 理 水 平，这 一 结论 是 毋 庸 置 疑 的，但 并 非 任 何一 个 企 业 都 能 实 行 阿 米 巴 经 营。稻 盛 和 夫 在 阿 米 巴 经 营 一书 中 强 调，实 施 阿 米 巴 的 前 提条 件 是 企 业 经 营 者 必 须 拥 有 完美 的 人 格 魅 力，具 备“共 有、利 他”的 心 态，才 能 把 握 阿 米巴 经 营 的 核 心 精 髓。中 梁 阿 米巴 的 成 功 运 行，正 是 基 于 董 事长 杨 剑 先 生 的“分 享、共 创”哲 学 理 念，并 将 之 贯 穿 企 业 文化 价 值 观 体 系“中 八 条”中。1.1 理念与起源1.2 组织阿米巴中 梁 在 2 0 1 4 年 就 开 始 不 断 探 索 阿 米 巴 经 营 模式，公 司 在 1 5 年 正 式 提 出 组 织 阿 米 巴 化 并 赋予 实 施，从 集 团 总 部 大 包 大 揽 的 强 权，转 变 为对 区 域 公 司 这 一 级 组 织 的 充 分 授 权，并 在 授 权的 同 时，把 区 域 公 司 作 为 经 营 利 润 的 主 体，全面 推 行 分 到 家（划 分 为 多 个 区 域 公 司，充 分 竞争）、包 到 家（管 理 费 用、营 销 费 用、目 标 成本 包 干 制，超 出 部 分 自 己 承 担，节 省 下 来 按 比例 分 享 给 团 队）、机 制 给 到 家（全 面 实 施 成 就共 享 激 励、项 目 跟 投 激 励、投 资 拓 展 专 项 激 励、融 资 专 项 激 励 等），做 到 了 权、责、利 的 有 效统 一，点 燃 了 各 级 组 织 的 动 力 和 员 工 活 力。1.2 组织阿米巴控 股 集 团 做 到 了 最 大 限 度 的 放 权，除 财 务 职 能 由 控 股 集 团 直 管 外，其 他 所 有 职 能 条 线 管 理 权 基 本 全 部下 放 给 区 域 集 团 和 区 域 公 司1.2 组织阿米巴由 于 做 到 了 充 分 授 权、最 大 限 度 开放 激 励 机 制、算 账 定 价，2 0 1 7 年中 梁 快 速 推 进 组 织 裂 变，切 断 重 力、加 强 竞 争、实 现 浮 力，组 建 了 控 股集 团，先 后 成 立 区 域 集 团 1 0 个，区 域 公 司 近 4 0 个。全 面 打 开 人 才，从 1 5 年 时 的 不 到 6 0 0 人 到 目 前 员工 数 量 超 3 0 0 0 人。截 至 1 7 年 6 月底，中 梁 全 面 打 开 区 域 布 局，进 入地 级 市 4 0 多 个，跨 越 浙 江、江 苏、安 徽、江 西、福 建、四 川、河 南、湖 南、山 东、湖 北 等 十 省，后 续 我们 还 将 大 力 拓 展 西 南、京 津 冀、珠三 角 等 区 域。2021年15-20个小中梁1.3 人才阿米巴稻 盛 和 夫 认 为，经 营 企 业 的 核 心 是 经 营 人 才，完 美 的 经 营 系 统 最 终 还 是 需 要 人 才 来 落 实。为 此，中 梁 建 立 了 基 于 高 素 质 经 营 人 才 的 中 梁 人 才 标 准。1.3 人才阿米巴中 梁 坚 持“绑 定 人 物、提 升 人 才、培 养 人 手、强 化 末 位 淘 汰”以 及“大 胆 培 养、提 拔 有 潜 力、肯 奋 斗、高 度 认 可 中 梁 核 心 价 值 观 的 年 轻 人”的 人 才 理 念，不 断 从 业 务 和 经 营 上 提 升 高 素 质 经 营 人 才 团 队 建 设；以 风 险 共 担、共 同创 造 的 高 要 求 来 培养 人 才，以 新 栋 梁体 系 和 继 任 者 计 划来 实 现 人 才 高 速 成长，以 成 就 共 享 的高 激 励 措 施 来 绑 定人 才。1.3 人才阿米巴我 们 坚 持 打 造 高 素 质 经 营 人 才，拓 展 各 类 招 聘 渠 道，包 括 用 平 台、发 展 机 遇、机 制 等 吸 引 标 杆 企 业 战略 性 人 才，从 1 5 年 开 始，我 们 每 年 都 组 织 多 场 高 质 量 的 专 场 招 聘 会，大 幅 提 升 了 中 梁 的 雇 主 品 牌 形 象。通 过“新 栋 梁 管 培生”、“栋 梁 生”培 养 项 目，招 聘 培养 大 批 年 轻 人 才，为 中 梁 的 发 展 源 源不 断 提 供 坚 实 的 人才 保 障。1.3 人才阿米巴我 们 建 立 了 分 层 分 级 的 高 素 质 经 营 人 才 培 养 体 系，通 过 3 3 1 1 战 略，对 战 略 性 人 才 给 予 重 点 培 养、激励（区 域 董 事 长 特 训 班、事 业 部 总 特 训 营、营 销 总 特 训 营、新 栋 梁、栋 梁 生 培 养 项 目），建 设 人 才 池，解 决 长 期 战 略 人 才 储 备 问 题。1.4 机制阿米巴中 梁 集 团 在 充 分 授 权 区 域“分 巴”和 高 度 透 明 的 自 动 核 算 系 统 基 础 上，形 成 自 己 独 特 的 激 励 机 制，提出 了“事 业 合 伙”、“费 用 包 干”、“成 就 共 享”、“项 目 跟 投”和“专 项 激 励”等 多 层 级 激 励 体 系。1.4 机制阿米巴为 体 现 价 值 的 长 期 绑 定，体 现 价 格 的 即 时 激 励，中 梁 集 团 聚 焦 创 新，精 心 设 计 了“中 梁 利 益 共 同 体 魔方”。让 控 股 集 团、区 域 集 团、区 域 公 司 在 薪 资、成 就 共 享、跟 投 三 个 主 要 激 励 机 制 框 架 下 生 态 成 长，各 司 其 责。1.4 机制阿米巴在 中 梁 的 多 层 级 激 励 体 系 下，控 股 集 团、区 域 集 团、区 域 公 司 对 自 己 层 级 组 织 的 所 有 经 营 管 理 实 行 阿米 巴 费 用 包 干、风 险 共 担、成 就 共 享。1.4 机制阿米巴项 目 跟 投 既 满 足 公 司 的 强 制 跟 投 要 求，又 能 保 证 股 东 利 益，更 激 发 所 有 员 工 的“老 板 意 识”，共 同 参与 经 营，共 享 企 业 经 营 成 果，成 为 利 益 共 同 体。1.4 机制阿米巴除 开 利 益 共 同 体，中 梁 也 在 进 一 步 打 造 事 业 共 同 体，提 出 了 向 高 素 质 经 营 人 才 倾 斜 的“五 优 先”政 策。在 利 益 共 同 体 和 事 业 共 同 体 双 机 制 的 牵 引 下，中 梁 将 源 源 不 断 地 打 造 出 一 批 批 高 素 质 经 营 人 才，全 力以 赴 实 现 集 团 战 略 目 标，以 及 中 梁 未 来 的 宏 伟 蓝 图。1.5 核算风控授权阿 米 巴 的 基 础 工 作 是 经营 会 计 核 算，这 是 阿 米巴 成 功 的 保 障，通 过 两年 时 间 的 建 设，中 梁 基本 做 到 了 经 营 目 标 可 视、经 营 业 绩 可 视、激 励 奖金 可 视，经 营 核 算 能 力不 断 提 升，能 够 做 到 及时 算 账、及 时 披 露 经 营信 息，充 分 信 息 对 称，中 梁 目 前 应 该 说，已 经拥 有 了 比 较 强 大 的 经 营会 计 核 算 能 力。1.5 核算风控授权在 风 云 诡 谲 的 市 场，快 速 繁 殖 的 阿 米 巴 给 中 梁带 来 规 模 扩 张 的 同 时，也 给 集 团 造 成 更 大 的 管理 压 力 和 经 营 风 险。这 就 需 要 中 梁 以 强 大 的“大 脑 系 统”来 做 好 风 控 管 理，才 能 实 现 阿 米 巴持 续 健 康 的 成 长。中 梁 的 总 部 高 度 精 炼，管 理层 8 0%来 自 地 产 T O P 3 0 的 企 业，负 责 规 则 与标 准 的 制 定。1.5 核算风控授权阿 米 巴 经 营 模 式 的 前 提 就 是 要 权 力 下 放，中 梁 是 充 分授 权 的，但 充 分 授 权 也 会 增 加 风 险 的 隐 患，如 何 做 到对 权 力 的 使 用，我 们 一 方 面 坚 持“权 责 利”对 等，让员 工 真 正 做 到 想 干、能 干、会 干、为 自 己 干，实 现 自主 管 理、自 我 驱 动，在 激 励 上 中 梁 可 谓 绝 对 施 的 是“菩 萨 心”；另 一 方 面，集 团 也 加 大 监 察 力 度，对 腐 败、渎 职 等 坚 持 高 压 管 理，正 所 谓 正 道 赚 得 一 亿，敲 锣 打鼓，不 义 贪 得 十 万，送 进 班 房，又 是 敢 于 施“霹 雳 手”。打 造 了 2 家 世 界 5 0 0 强 企 业 的 阿 米 巴 模 式，是 否 就 是 企 业 长 久 发 展 的 永 恒 圣 杯？稻 盛 和 夫 在 创 建 完 善 阿 米 巴 的 过 程 中，长 期 不 断 涌 现 各 种 问 题,稻 盛 和 夫 甚 至 用 2 0 年 的 时 间 再 度 细 分 阿米 巴 组 织。对 于 中 梁 阿 米 巴，在 助 力企 业 飞 速 成 长 的 同 时，更需 要 企 业 领 导 者 保 持 清 醒的 认 识：如 何 应 对 不 断 扩大 的 财 务 审 核 压 力？效 益导 向 下 的 充 分 授 权，如 何始 终 保 证 项 目 品 质 以 及 集团 的 品 牌 建 设？顺 市 环 境下 的 同 甘，能 否 经 得 起 弱市 行 情 下 的 共 苦 考 验？成长 到 一 定 规 模 后 的 中 梁，如 何 进 一 步 优 化 阿 米 巴？1.5 基业长青下的阿米巴1.5 基业长青下的阿米巴“三环理论”，实现浮力；“刺猬理念”，改变“泳姿”从优秀到卓越1.5 基业长青下的阿米巴二、控股集团阿米巴经营模式2.1 控股集团-组织阿米巴新业务控 股 集 团 组 织 架 构 图2.1 控股集团-组织阿米巴控股集团组织阿米巴化正在持续探索中2.2 控股集团-人才阿米巴控 股 集 团 短 期 内 承 担 高 管 人 才 储 备 的 职 责，根 据 需 要 随 时 委 派，以 便 于 更 好 的 支 持 业 务。控股集团人才盘点结果控 股 集 团 共 盘 点 经 理 级 以 上 人 员 1 4 4 人，其中 双 高 人 才 1 6 人（9 区），中 坚 人 才 3 9 人（6 区、8 区），绩 效 尚 可 5 2 人（4 区、5 区、7 区），绩 效 不 佳 2 1 人（2 区、3 区），要 求改 进 1 6 人（1 区）。2.3 控股集团-机制阿米巴n管理费用切分比例 -具体切分比例后期根据事业部架构及人员，待进一步实际测算；-品牌、信息等大项费用由控股集团承担；n现有区域公司各项激励机制基本保持不变控股区域集团区域公司0.50.51.5规划目的：n根据集团“打造高素质经营人才”要求，围绕“组织阿米巴”的经营理念，加强控股集团组委会角色定位，打造中梁长效生态治理规划体系，特对控股集团的激励机制作出规划；激励对象：n机制激励对象包括控股集团层面各职能部门人员，业务公司化有独立激励机制的除外；发放原则：n总原则：围绕集团五年战略指标，同时考虑到房地产市场的波动性、周期性，及控股集团新业务培育责任，公司在该机制框架下设定预留、封顶、保底原则，另外，达成五年战略指标后，最后一年的奖金发放不封顶。n计算：与集团当年规模、利润指标挂钩，按具体办法计算奖金总额（具体指标当年度年初确定，后附2017年计算方式参考）；n预留：考虑丰欠年及新业务培育，控股集团每年将从奖金总包里预留一部分放入指定资金池；n封顶：如果遇到市场形式好，经营指标大幅超额完成，甚至达到冲刺版指标，考虑到丰年补欠年的需要，当年发放奖金最高不超过一定上限。n保底：如果经营指标业绩未达到考核版指标，但又要考虑团队的稳定和适当激励，经营班子可以向资金池或下一年度集团总部奖金中预借一部分的资金用于奖金分配。n老项目老办法，新项目新办法，老项目本该归属地产集团的成就共享直接归属控股集团。2.3 控股集团-机制阿米巴分配前提条件项目名称2017年2018年2019年2020年2021年2017-2021年累计 签约额（亿元）607 718 1292 2626 3074 8317 回款额（亿元）475 646 1227 2495 2920 7763土地投资（全口径）（亿元）300 6001200140020005500按集团核定的五年战略规划（2017-2021年）考核版分年目标，全集团完成当年度的经营指标后，可进行奖金分配，按照到2021年五年战略规划目标不变情况下，每年初根据上一年完成情况，制定下一年经营目标，并根据规模、利润制定相应的年度激励机制。2.3 控股集团-机制阿米巴收入支出规划收入大包集团总产值的 0.5%+成就共享（归属控股部分）收入总包包括：n 当年集团总产值的 0.5%；n 控股集团牵头的企业重组、承债式收并购收益：项目 可分配成就共享的20%；n 原地产集团拿地老项目成就共享的30%。成本支出包括：n日常行政费，含品牌、信息化等大项费用；n人工成本n人员奖金（与集团当年规模、利润指标挂钩）n剩余部分归入预留资金池日常行政费（含品牌、信息化等大项费用）人工成本人员奖金预留资金池新业务培育费用2.3 控股集团-机制阿米巴收入支出推演（以集团年产值600亿，控股170人员规模计算）大包：30000万+5000万6800万10540万11660万3500万收入总包包括：n 当年集团总产值的 0.5%（3亿）；n 控股集团牵头的企业重组、承债式收并购收益：项目可分配 成就共享的20%；n 原地产集团拿地老项目成就共享的30%。假设5000万成本支出包括：n日常行政费（4000），含品牌（800）、信息化（2000）等大项费用（6800万），另含新业务培育费用（2500万）总额9300万，占比27%n人工成本（62万 X 170人=10540万，占比30%）n人员奖金（11660万，占比33%）n剩余部分归入预留资金池（3500万，占比10%）日常行政费（含品牌、信息化等大项费用）人工成本人员奖金预留资金池新业务培育费用2500万2.3 控股集团-机制阿米巴资金池收入支出推演（以集团年产值600亿，控股170人员规模计算）预留资金池收入：n 当年控股集团收入大包10%（3500万）；预留资金池支出：n 欠年奖金发放n 新业务培育费n 其他业务借款n 预留超出首次上限后，溢出部分70%用于当年度激励分配，其 余30%累计到资金池，上限相应提高；n 到2021年底如完成指标，对资金池70%全部分配，另外30%转入下一个五年规划。如未完成指标，则资金池所有结余由控 股集团直接收回70%，另外30%转入下一个五年规划。+预留资金池首次上限为6000万可用于控股人员2年的共享奖金发放3500万预留资金池n 举例：2017年预留3000万，达不到预留上限6000万，则2017年无分配；2018年新预留4000万，合计7000万，则1000*70%=700万在2018年分配掉，300万再存入资金池，资金池上限随之达到6300万；2019年新预留3000万，则3000*70%=2100万在2019年分配掉，900万再存入资金池，资金池上限随之达到7200万；2020年新预留4000万，则4000*70%=2800万在2020年分配掉，1200万再存入资金池，资金池上限随之达到8400万；2021年新预留4000万，资金池总额达到12400万。如完成五年指标，则12400*70%=8680万在2021年分配掉，剩余3720万再存入下一个五年规划资金池；如未完成五年指标，则8680万由控股集团收回，剩余3720万再存入下一个五年规划资金池。2.3 控股集团-机制阿米巴控股集团年度可分配激励计算方案（测算模板以2017年为例，每年可调整）2017年度考核版经营目标（按签约口径）：n销售目标：607亿元；n净利润率不低于8%；n中梁操盘的项目按100%计算，以对方操盘为主的合作项目按中梁投资比例折算；n净利润计算口径：股东投入的资金不计入成本。控股集团总部激励机制核心指标与总体规模和销售净利润两个核心指标挂钩。当年度销售目标（签约口径）S（亿）提取比例S5500%550S6000.08%600S6500.1%650S0.12%n规模奖励（三档）销售净利润率P提取比例P5%0%5%P8%0.8%8%P10%1.0%10%P15%1.2%15%P1.5%n利润奖励（四档）年度激励指标设定l说明：若当年度销售净利润率未达到5%，规模奖励打7折。2.3 控股集团-机制阿米巴奖励金额测算表 单位：万元销售净利润率P销售额550亿销售额600亿销售额650亿P5%4400600078005%P8%6600-79208400-984010400-119608%P10%8800-990010800-1200013000-1430010%P15%11000-1430013200-1680015600-1950015%P167751950022425n举例测算1：如果2017年完成450亿元销售额，平均销售净利润按中档8%，规模奖励可提取4500万元，利润奖励可提取3600万元，总计奖励提取8100万元；n举例测算2：如果2017年完成500亿元销售额，平均销售净利润按中档7.5%，规模奖励可提取6000万元，利润奖励可提取3000万元，总计奖励提取9000万元。2.3 控股集团-机制阿米巴奖励分配范围及结构n分配人员范围：控股集团总部2017年12月31日在职员工。n分配结构（以可分配金额8429万元为例）：-总裁、副总裁、助理总裁等核心班子成员预计在510人，如果销售目标达不到550亿，分配总奖金包的30%；达到550亿，分配总奖金包的40%；达到600亿以上，分配总奖金包的50%。奖金中位数预计在3372万元，人均在337-674万（分配时根据贡献大小及职级高低由总裁确定，有特殊约定考核指标的集团高管除外）。-其它中心负责人及以下员工分配剩余5057万元，大约160人左右分配，人均约32万元，大致相当于10个月工资。n涉及奖励发放产生的税金按平均1015%税率计算成本，员工实际拿到的会有所减少，具体由财务管理部门处理。2.3 控股集团-机制阿米巴为体现价值的长期绑定，体现价格的即时激励，以共创、共享、共担原则，绑定关键人物，控股集团实行行业有竞争力底薪，高跟投绑定。2.3 控股集团-机制阿米巴n区域公司跟投其他事宜参照员工跟投管理制度执行三、区域集团阿米巴经营模式3.1 区域集团-组织阿米巴区 域 集 团 组 织 阿 米 巴 化 正 在 持 续 探 索 中区域集团组织阿米巴化正在持续探索中3.1 区域集团-组织阿米巴中梁XX区域集团与中梁控股集团经营协议书&中梁基本法中梁XX区域集团中梁控股集团n在符合集团关于年龄的要求下（55周岁内），区域集团总裁实行4年任期制，届满后1年内若仍在公司任职的，可享受一定收益（4+1）；区域集团总裁可连任1届，2届届满后2年内若仍在公司任职的，可享受一定收益（8+2）。2届任期届满必须进行转岗，能上能下。n区域公司核心管理层，在区域集团管理之下，如果出现问题，可以直接向控股集团进行反映，也可提出转会，由控股集团进行裁决批准，并只能有一次转会机会；n事业部核心管理层，在区域公司管理之下，如果出现问题，可以直接向区域集团进行反映，也可提出转会，由区域集团进行裁决批准，并只能有一次转会机会。n区域集团总裁代表区域组织与控股集团签订经营协议，实行契约化管理，体现奖罚条款，如违反中梁文化价值观体系、治理体系精神，控股集团可执行法律程序。中梁基本法作为经营协议的附件执行，具有同等法律效应。确保区域集团遵守中梁文化价值观体系、治理体系3.1 区域集团-组织阿米巴区域集团需严格遵守中梁文化价值观体系、现有治理体系，不允许创新突破。区域集团对区域公司需严格遵守“管头管尾、支持不包办、过问不揽权”。3.1 区域集团-组织阿米巴云南云南广西广西贵州贵州四川四川广东广东海南海南福建福建浙江浙江江西江西湖南湖南湖北湖北山东山东安徽安徽江苏江苏河南河南河北河北北京北京山西山西陕西陕西上海上海天津天津重庆重庆7-8个区域集团2-3个区域集团3-4个区域集团 3-4个区域集团区域集团布局规划，5-10年在全国范围内形成20个区域集团。区域集团间可以进行人员、项目转会，形成生态化竞争，具体规划如右图所示：1、上海、浙江、江苏、安徽、福建、江西、山东、河南、湖北、湖南十省市内可规划7-8个区域集团；2、北京、天津、河北、山西4省市内可规划3-4个区域集团；3、广东、广西、海南、云南4省内可规划2-3个区域集团；4、四川、重庆、贵州、云南4省内可规划3-4个区域集团；中梁5-10年区域集团布局规划3.2 区域集团-人才阿米巴区 域 集 团 长 期 承 担 高 管 人 才 储 备 的 职 责，根 据 需 要 随 时 委 派 到 区 域 公 司，以 便 于 更 好 的 支 持 业 务。区域集团人才盘点结果规划目的：n根据集团“打造高素质经营人才”要求，围绕“组织阿米巴”的经营理念，加强区域集团裁判员、教练员角色定位，打造区域集团经营创新、业务支持的组织功能，特对区域集团的激励机制作出规划；激励对象：n机制激励对象包括区域集团层面各职能部门人员；发放原则：n总原则：围绕地产区域集团五年战略指标，同时考虑到房地产市场的波动性、周期性，公司在该机制框架下设定预留、封顶、保底原则，另外，达成五年战略指标后，最后一年的奖金发放，不封顶。n计算：与区域集团当年规模、利润指标挂钩，按具体办法计算奖金总额（具体指标当年度年初确定，后附2017年计算方式参考）；n预留：考虑丰欠年，区域集团每年将从奖金总包里预留一部分放入指定资金池；n封顶：如果遇到市场形式好，经营指标大幅超额完成，甚至达到冲刺版指标，考虑到丰年补欠年的需要，当年发放奖金最高不超过一定上限。n保底：如果经营指标业绩未达到考核版指标，但又要考虑团队的稳定和适当激励，经营班子可以向资金池或下一年度区域集团总部奖金中预借一部分的资金用于奖金分配。n区域公司管理费用结余，结余部分全部由区域公司纳入区域公司资金池，进行区域内分配，控股集团及区域集团不再另行收回。3.3 区域集团-机制阿米巴分配前提条件项目名称2017年2018年2019年2020年2021年2017-2021年累计 签约额（亿元）回款额（亿元）土地投资（全口径）（亿元）按控股集团核定的全集团五年战略规划（2017-2021年）考核版分年目标进行分解，每个区域集团平均每年按200亿签约额考虑。区域集团完成当年度本区域的经营指标后（指标项包括但不限于控股指标），可进行奖金分配。3.3 区域集团-机制阿米巴收入支出规划收入总包包括：n 当年区域集团总产值的0.5%；n 控股集团牵头的企业重组、承债式收并购收益：项目 可分配成就共享的20%；n 区域集团牵头的企业重组、承债式收并购收益：项目 可分配成就共享的35%；n 项目可分配成就共享的20-30%（老项目老办法）；区域集团主导拿地提取30%，区域公司主导拿地提取20%；成本支出包括：n日常行政费n人工成本n人员奖金（含成就共享、专项激励）n剩余部分归入预留资金池收入大包区域集团总产值的 0.5%+成就共享（归属区域集团部分）日常行政费人工成本人员奖金预留资金池3.3 区域集团-机制阿米巴收入支出推演（以区域集团年产值100亿，集团平台80人员规模计算，人均产值2000万，区域集团总人数500人）大包：8000万1440万2800万2960万800万收入总包包括：n 当年集团总产值的0.5%（5000万）；n 项目可分配成就共享的20-30%（老项目老办法）；100*0.08*0.15*0.25=0.3亿（3000万）成本支出包括：n日常行政费（18万 X 80人=1440万，占比18%）n人工成本（35万 X 80人=2800万，占比35%）n人员奖金（37万 X 80人=2960万，占比37%）n剩余部分归入预留资金池（800万，占比10%）日常行政费人工成本人员奖金预留资金池3.3 区域集团-机制阿米巴收入支出推演（以区域集团年产值150亿，集团平台100人员规模计算，人均产值2000万，区域集团总人数750人）大包：12000万收入总包包括：n 当年集团总产值的0.5%（7500万）；n 项目可分配成就共享的20-30%（老项目老办法）；150*0.08*0.15*0.25=0.45亿（4500万）成本支出包括：n日常行政费（18万 X 100人=1800万，占比15%）n人工成本（35万 X 100人=3500万，占比29%）n人员奖金（55万 X 100人=5500万，占比46%）n剩余部分归入预留资金池（1200万，占比10%）1800万3500万5500万1200万日常行政费人工成本人员奖金预留资金池3.3 区域集团-机制阿米巴收入支出推演（以区域集团年产值200亿，集团平台120人员规模计算，人均产值2000万，区域集团总人数1000人）大包：16000万收入总包包括：n 当年集团总产值的0.5%（1亿）；n 项目可分配成就共享的20-30%（老项目老办法）；200*0.08*0.15*0.25=0.6亿（6000万）成本支出包括：n日常行政费（18万 X 120人=2160万，占比13.5%）n人员工资（35万 X 120人=4200万，占比26.25%）n人员奖金（67万 X 120人=8040万，占比50.25%）n剩余部分归入预留资金池（1600万，占比10%）2160万4200万8040万1600万日常行政费人工成本人员奖金预留资金池3.3 区域集团-机制阿米巴收入支出推演（以区域集团年产值250亿，集团平台120人员规模计算，人均产值2000万，区域集团总人数1250人）大包：20000万收入总包包括：n 当年集团总产值的0.5%（1.25亿）；n 项目可分配成就共享的20-30%（老项目老办法）；250*0.08*0.15*0.25=0.75亿（7500万）成本支出包括：n日常行政费（18万 X 120人=2160万，占比10.8%）n人员工资（35万 X 120人=4200万，占比21%）n人员奖金（97万 X 120人=11640万，占比58.2%）n剩余部分归入预留资金池（2000万，占比10%）2160万4200万11640万2000万日常行政费人工成本人员奖金预留资金池3.3 区域集团-机制阿米巴收入支出推演（以区域集团年产值300亿，集团平台120人员规模计算，人均产值2000万，区域集团总人数1500人）大包：24000万收入总包包括：n 当年集团总产值的0.5%（1.5亿）；n 项目可分配成就共享的20-30%（老项目老办法）；300*0.08*0.15*0.25=0.9亿（9000万）成本支出包括：n日常行政费（18万 X 120人=2160万，占比9%）n人员工资（35万 X 120人=4200万，占比17.5%）n人员奖金（97万 X 120人=15240万，占比63.5%）n剩余部分归入预留资金池（2400万，占比10%）2160万4200万15240万2400万日常行政费人工成本人员奖金预留资金池3.3 区域集团-机制阿米巴资金池收入支出推演（以区域集团年产值200亿，集团平台120人员规模计算，人均产值2000万，区域集团总人数1000人）预留资金池收入：n 当年区域集团收入大包10%（1600万）；预留资金池支出：n 欠年奖金发放n 预留超出上限后，溢出部分70%用于当年度激励分配，其余30%累计到资金池，上限相应提高；n 到2021年底如完成指标，对资金池70%全部分配；另外30%转入下一个五年规划。如未完成指标，则资金池所有结余由控 股集团直接收回70%，另外30%转入下一个五年规划。预留资金池首次上限为3000万可用于区域集团平台人员2年的共享奖金发放n 举例：2017年预留1500万，达不到预留上限3000万，则2017年无分配；2018年新预留2000万，合计3500万，则500*70%=350万在2018年分配掉，150万再存入资金池，资金池上限随之达到3150万；2019年新预留1500万，则1500*70%=1050万在2019年分配掉，450万再存入资金池，资金池上限随之达到3600万；2020年新预留2000万，则2000*70%=1400万在2020年分配掉，600万再存入资金池，资金池上限随之达到4200万；2021年新预留2000万，资金池总额达到6200万。如完成五年指标，则6200*70%=4340万在2021年分配掉，剩余1860万再存入下一个五年规划资金池；如未完成五年指标，则4340万由控股集团收回，剩余1860万再存入下一个五年规划资金池。1600万预留资金池3.3 区域集团-机制阿米巴n正式挂牌区域集团前提条件：1、年度销售额达到100亿，或年度货值达到160亿；2、且成立3个及以上有项目的区域公司；n筹备期区域集团开办费：1、给予筹备期区域集团3000万开办费；2、若筹备型区域集团1年内未达到正式挂牌条件（最多可延长半年），此筹备型区域集团由其他区域集团兼并；3、3000万开办费由兼并后的区域集团予以归还。n由原来的区域公司合并成立的新区域集团，已开盘项目剩余应获得管理费用控股集团按50%给予区域集团，未开盘项目剩余应获得管理费控股集团按70%给予区域集团。新项目按新办法。举例：1-如项目已开盘，控股集团给予区域集团0.5*50%=0.25的管理费，控股集团提取0.75的管理费；2-如项目未开盘，控股集团给予区域集团0.5*70%=0.35的管理费，控股集团提取0.65的管理费。筹备期区域集团规划3.3 区域集团-机制阿米巴年度考核版经营目标（按签约口径）：n销售目标：XXX亿元；n净利润率不低于X%；n中梁操盘的项目按100%计算，以对方操盘为主的合作项目按中梁投资比例折算；n净利润计算口径：股东投入的资金不计入成本。区域集团总部激励机制核心指标与总体规模和销售净利润两个核心指标挂钩。当年度当年度销售目售目标（签约口径）口径）S（亿）提取比例提取比例S100100S150150S200200Sn规模奖励（三档）销售售净利利润率率P提取比例提取比例P5%5%P8%8%P10%10%P15%15%Pn利润奖励（四档）年度激励指标设定l说明：若当年度销售净利润率未达到5%，规模奖励打7折。区域集团年度可分配激励计算方案（测算模板，根据指标情况可调整）3.3 区域集团-机制阿米巴销售净利润率P销售额100亿销售额150亿销售额200亿P5%5%P8%8%P10%10%P15%15%P3.3 区域集团-机制阿米巴奖励金额测算表 单位：万元n举例测算1：如果2017年完成150亿元销售额，平均销售净利润按中档8%，规模奖励可提取XXXX万元，利润奖励可提取XXXX万元，总计奖励提取XXXX万元；n举例测算2：如果2017年完成200亿元销售额，平均销售净利润按中档7.5%，规模奖励可提取XXXX万元，利润奖励可提取XXXX万元，总计奖励提取XXXX万元。奖励分配范围及结构n 分配人员范围：区域集团总部20XX年12月31日在职员工。n 分配结构：-区域总裁分配提取成就共享奖金部分的 20%-25%（与利润相关），和管理费用结余部分的 10%（与规模相关）；-副总裁分配提取成就共享奖金部分的 5-7%（与利润相关），和管理费用的结余部分 5%（与规模相关）；-涉及奖励发放产生的税金按平均1015%税率计算成本，员工实际拿到的会有所减少，具体由财务管理部门处理。3.3 区域集团-机制阿米巴为体现价值的长期绑定，体现价格的即时激励，以共创、共享、共担