拉姆·查兰-领导梯队(全集).pptx

蜜蜂学堂领导梯队全面打造领导力驱动型公司拉姆拉姆查兰查兰(Ram Charan)斯蒂芬斯蒂芬德德罗罗特特(Stephen Drotter)詹姆斯詹姆斯诺诺埃埃尔尔(James Noel)笔笔记记客：余杰丰客：余杰丰 蜜蜂学堂关于作者拉姆查兰(Ram Charan)排名世界第一的管理咨询大师他没有自己的网站没有自我宣传的包装他的业务和声望都来自口碑了解他的同行这样评价他：他是印度的传奇人物，做顾问就是他的一生。蜜蜂学堂斯蒂芬德罗特（Stephen Drotter）德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。詹姆斯诺埃尔（James Noel）独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。关于作者蜜蜂学堂这本书给读者带来的.“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快消品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。”“领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型 采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企 业的未来。”“现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。”“我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。”“有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”蜜蜂学堂Crotonville 克劳顿维尔本书理念的一些背景补充1960年，Wilfred Brown管理中的探索（Exploration in Management）一书在英国和美国出版。20世纪70年代初，Walter Mahler读了布朗1960年的书，并将书中的概念纳入到他的咨询框架。发展出了“职涯十字路口”（Career Crossroads）理论，以确定管理者何时成熟到下一个阶层，并从这一层次的领导层面的额外教育中获益。70年代中期，Walter Mahler把“职涯十字路口”理论介绍进GE（通用电气）。1978-1981，杰克韦尔奇（Jack Welch）被选为通用电气公司的董事长兼首席执行官，开始启用Mahler优化后的Brown能力层级理论（Browns strata capability）。1984年，韦尔奇对克劳顿维尔进行重新改造，把Mahler的职业带（career bands）和十字路口模型引入到领导力发展。蜜蜂学堂阶 段 1阶 段 3阶 段 5阶 段 2阶 段 4阶 段 6个 人个 人 贡贡 献 者献 者（管 理 自 我）（管 理 自 我）一一 线 经线 经 理 人理 人（管 理 他 人）（管 理 他 人）部部 门 总 监门 总 监（管 理（管 理 经经 理 人理 人 员员）事事 业业 部 副部 副 总 经总 经 理理（管 理（管 理 职职 能 部能 部 门门）事事 业业 部部 总 经总 经 理理（管 理 事（管 理 事 业业 部）部）集集 团团 高 管高 管（管 理（管 理 业 务业 务 群群 组组）首 席首 席 执执 行 官行 官（管 理 全 集（管 理 全 集 团团）大型公司中的主要职业发展阶段Drotters“Leadership Pipeline”蜜蜂学堂为什么没有团队成员到团队领导者这个转折阶段？第一，通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分；第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权；第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。蜜蜂学堂1个人贡献者（管理自我）职业意识工作价值观：公司文化和职业标准专业技能工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性高绩效表现通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升2一线经理（管理他人）领导技能工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导/绩效评估时间管理从自己做事转变为带队伍做事；把越来越多的时间用于管理工作理念职责：把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作；成功的关键：通过他人完成任务3部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理、为一线经理分配管理工作、评估一线经理的进步教练辅导一线经理、超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要、重视其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作、新的沟通技巧、与其他部门协作、基于工作需要与其他部门争夺资源、制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考、开阔视野，重视未知领域领导力发展的六个阶段蜜蜂学堂领导力发展的六个阶段5事业部总经理（管理事业部）领导技能制定业务战略规划、管理不同职能部门、熟练地与各方面的人共同工作、敏锐地意识到部门利益点、有效沟通、兼顾长远目标与近期目标的平衡、对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题、从长远的角度考虑问题6集团高管（管理业务群组）领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划、教练辅导事业部（副）总经理、评估业务的投资组合策略、冷静客观地评估管理的资源和核心能力、发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维、关注他人的成功、重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理全集团）领导技能善于平衡短期与长期利益、实现可持续发展、设定公司发展方向、培训公司的软实力、激发全体员工的潜能、确保执行到位、管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理、要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型、在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行、保持与董事会密切沟通与协作、倾听个利益攸关方的意见蜜蜂学堂领导梯队模型在小公司的应用阶 段 1阶 段 3阶 段 2阶 段 4管 理 自 我管 理 自 我管 理 他 人管 理 他 人管 理管 理 职职 能 部能 部 门门首 席首 席 执执 行 官行 官在规模很小的时候，通常只有一个管理层级。随着公司规模的发展，管理层级会相应增加，必须做好各个阶段的过度，避免由于管理混乱导致创业失败蜜蜂学堂大部分公司领导力问题的根源财务指标领导技能时间管理能力工作理念公司过于注重管理岗位的财务考核指标管理者从不关心下属的工作理念是什么以及这些理念与他的工作是否匹配蜜蜂学堂蜜蜂学堂Google完美团队研究表明团队成员的性格会大幅影响团队的绩效员工在团队中扮演什么角色员工如何和团队其余成员互动员工的价值观（核心信念）是否和团队的价值观一致优秀的团队取决于性格不仅仅是技能蜜蜂学堂心理角色根据他们是什么样的人而担任的角色功能角色根据他们的正式职位与技术能力而担任的角色每个人在工作小组中扮演两个角色Source：Dave Winsborough&Tomas Chamorro-Premuzic对团队的研究蜜蜂学堂领导梯队模型的价值1、加速领导人才的选拔、培养和继任工作2、清楚地知道现任岗位和下一层级之间的任职资格差距3、清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位领导力发展不足带来的危害4、有助于人力资源部门制定领导人才培训方案，有针对性地提升领导人才的领导技能、时间管理能力和工作理念5、减少因跨越式晋升导致的领导者精神压力6、领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力，而长期任职一个岗位，也不利于培养出新的领导才能7、领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备8、领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度9、内部培养领导者，减少公司从外部引进人才来支持公司的发展蜜蜂学堂CfLs Leadership Pipeline蜜蜂学堂HR Pipeline蜜蜂学堂第1部分领导梯队模型的内容蜜蜂学堂领导梯队模型总览兼顾个人与团队工作计划知人善任分配工作激励员工教练辅导绩效评估时间管理纯粹管理工作选拔人才分配工作评估下属教练辅导接触专业外的内容制定战略跨部门协作争夺资源适当授权主要区别体现在领导技能时间管理工作理念高管必须擅长战略规划调配资源提高核心能力评估业务培养下属集中在经营理念洞察机遇权衡取舍平衡利益关系培养领导人才从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到管理事业部从管理事业部到管理业务群从管理业务群到管理集团蜜蜂学堂从管理自我到管理他人蜜蜂学堂从现在开始，规矩将由我说了算.初任经理蜜蜂学堂初任经理的三项重要工作内容个人贡献者一线经理领导技能（这里应该称为工作技能）技术或业务能力团队协作能力为了个人利益和个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则制定计划项目计划、预算计划和人员计划工作设计人员选拔授权绩效监督教练辅导与反馈绩效评估奖励与激励沟通与营造工作氛围为部门发展建立上下左右的良好关系获取资源资料来源：Drotter Human Resources,Inc.蜜蜂学堂初任经理的三项重要工作内容个人贡献者一线经理时间管理遵守考勤按时上下班按时完成任务通常是短期的时间安排年度时间计划时间安排、项目进度与下属沟通的专门时间 一是自己的需要，二是下属的需要为部门和团队工作设定时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念通过个人能力完成任务高质量技术或专业化工作遵循公司的价值观通过他人完成任务下属员工的成功管理性工作和修养部门的成功像一位真正的管理者正直诚实资料来源：Drotter Human Resources,Inc.蜜蜂学堂作为管理者必须停止考虑自己把精力放到关注他人和团队上蜜蜂学堂转型的三个方面界定和布置工作包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权 提高下属的胜任能力通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效地开展工作建立人际关系 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系 蜜蜂学堂有效沟通授权知人善任听取直接上级的意见学会与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门沟通将时间花在与人沟通上面，而不是“做事情”上面清楚知道谁最合适做哪些工作放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务找到价值观、习惯与公司吻合的人新官上任“三把火”蜜蜂学堂提高下属的胜任能力缺乏该项能力的迹象把下属提出的问题看成是障碍补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之亲和力经理需要做到定期与员工沟通密切关注工作流程的执行情况了解什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成积极反馈意见蜜蜂学堂蜜蜂学堂重视、建立三类人的合作关系上司（包括所有层级的上司）首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。直接下属这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。供应商、客户和其他相关人员比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。蜜蜂学堂疏通梯队战术 方法一：准备低高高工作成果价值观人材人财人裁人才Employee Represents Corporate ValuesEmployee Performance“人才”和“人裁”是坚决要剔除的“人材”可以通过相应的培训提升通用电气公司领导矩阵让初任经理清楚地知道他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训蜜蜂学堂疏通梯队战术 方法二：监督确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？观察：旁听或与初任经理沟通，并检查是否具备相关技能抽样调查：通过360度评估（评估上面提到的领导特质），了解大家对初任经理的看法差距分析：询问初任经理对三项重要能力（领导技能、时间管理能力和工作理念）的看法，并进行比较分析蜜蜂学堂疏通梯队战术 方法三：干预定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就采取措施帮助解决教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见；上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作 蜜蜂学堂【参考】六种一线经理的类型管理很多从事产品生产的计时工人的工厂领班；管理八九个分散工作的销售人员的销售经理；管理约四名经过严格训练的下属的财务经理；管理30名直接下属的呼叫中心经理；实验室中负责一个博士研究团队的经理；管理几名熟练技术工人的工程部经理，包括电工、水暖工、装配工、木匠。蜜蜂学堂评估如何评估个人贡献者是否具有一线经理的潜力？领导团队的意愿沟通能力和计划能力压力下的决策能力蜜蜂学堂从管理他人到管理经理人蜜蜂学堂部门总监错位的五种现象授权问题由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢绩效管理问题不能正确指出下属经理问题，指明努力的方向，下属经理会失去目标团队建设问题仅仅把下属经理当成个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持仅仅局限于完成任务的思维模式不能充当下属导师的角色，忽略战略和文化层面的问题选拔“自己人”缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化蜜蜂学堂部门总监该做什么？选拔和培养有能力的一线经理他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才让一线经理对管理工作负责评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理在部门内部配置各种资源通过资金调配，技术资源配置，以及人员配置，来提高工作业绩有效协调各部门工作在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门之间顺畅的流通蜜蜂学堂如何评估一线经理的表现？决策的质量绩效反馈的频率和质量与其他部门协作的能力通过团队产生结果的领导能力蜜蜂学堂资源是否有效利用的问题：每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？谁应该得到最大幅度的加薪？谁最需要教练辅导？谁需要我投人更多的时间？蜜蜂学堂帮助部门总监转型的标准工作效率提高的程度工作质量提高的幅度教练辅导的频率和效果提升或者为其他部门输送一线经理的人数新任一线经理的成功率工作中的团队合作在新的领域中团队合作蜜蜂学堂重点工作：培养一线经理培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用蜜蜂学堂从管理经理人到管理职能部门蜜蜂学堂成熟的领导者长啥样？1、具备移情能力，能够把握时机、准确判断，并且掌握信息来源；2、设法通过正式和非正式的方法来收集公司内外的信息；3、学会了如何在不抑制创新和冒险精神的同时与他们的下属交谈（并纠正他们）；4、意识到长期和短期规划的重要性。蜜蜂学堂蜜蜂学堂成熟度的要求成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考事业部副总经理要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的“群体”以及范围更大的社会，发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念蜜蜂学堂蜜蜂学堂管理者面临的挑战当你擅长某个领域的时候，其他领域内的能力往往是有限的很少有人能理解职能范围内所有领域的最新知识很少有人能平衡现有的职能要求和未来业务目标间的关系很少有人能明白所有其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的相互影响机制蜜蜂学堂职能战略长期思维（3-5年）：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有的零星意见整合成确实可行的战略在支持业务战略，赢利和竞争优势上：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来蜜蜂学堂如果职能部门主管能回答以下问题，证明他对商业模式和长期战略的理解很深入该业务要实现的目标是什么？在市场中想要如何给自己定位？战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变?我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献？每个职能部门必须为该战略贡献什么？我的部门做出的努力如何影响该战略？我的部门如何影响其他部门所做出的贡献？在该业务领域，如何实现赢利？蜜蜂学堂管理整个职能部门经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要将交谈技能转变为倾听这个层级的领导是信息密集型的，如果一位经理没有充分利用所掌握的事实和想法就作出决策和政策发布，将会造成领导梯队的严重阻滞在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法蜜蜂学堂蜜蜂学堂倾听什么？员工们都在做什么工作？他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？他们是否对业务战略、赢利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作？他们面临什么问题？阻碍是什么？在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？正在发生什么创新？决策周期的速度是否足够快？蜜蜂学堂蜜蜂学堂倾听（与“只讲不听”相反）是成熟领导者的特征之一积极的倾听需要耐心、共鸣和平易近人蜜蜂学堂蜜蜂学堂我得“对得起”我的晋升我绝不愿意问问题.我怎么可能不知道？陷阱：避免被他人认为我不应该被提升到现在的领导层级蜜蜂学堂蜜蜂学堂部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了不起的工作，其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的职能无法使业务朝着战略目标迈进识别职能紊乱的信号蜜蜂学堂蜜蜂学堂作为领导者的表现不成熟缺乏经营业务的整体思维缺乏长期考虑（更多关注短期）缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划花很少时间抑或不花时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题,把大量时间花在熟悉领域的人员和事情上在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 其职能部门内的人员流失率高于正常比率（虽然这也可能归咎于必要的人员清理）职能紊乱的症状不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作无法从项目运作导向转变到战略导向不是很愿意承担領导者的职责，更乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下厲 不能授权，必须掌控所有事情倾听和表达方面的沟通能力很差，除了与亲信下属打交道外，不与他人接触授权过多，缺乏有效的控制系统（或者相反）蜜蜂学堂从管理职能部门到事业部总经理蜜蜂学堂蜜蜂学堂事业部总经理全面负责产品或服务的研发、生产、营销等工作对成本与收入承担责任，有很强的掌控权蜜蜂学堂转变思维模式工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。蜜蜂学堂大多数业务中的100个要素广告子公司资产权力汽车坏账福利账单蓝图债券品牌现金支票承诺交流社区活动竞争者计算机顾客承包商版权成本信用员工名单企业文化客户数据能源伦理经验专长工厂设备家具目标商誉主意个人贡献者革新保险智力资本内部网络存货岗位工作知识实验室领导人分类账负债许可证获得许可后勤标志市场定位测量标准会员资格使命抵押网络票据办公室组织所有者合伙人专利退休金计划流程产品利润项目工程潜在客户原材料房地产应收票据报告声誉研究收入奖金风险制度服务股票股票期权战略供应商供应系统技术威胁头衔商标培训工会远见仓库担保蜜蜂学堂学会重视所有部门部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献支持部门是最容易被事业部总经理忽视的优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门 的情况，帮助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态蜜蜂学堂大家对事业部总经理上任后都有以下疑问：他会获得成功吗？他将改变战略吗？他能争取到我们所需要的资源吗？他将维持困队的现状吗？既然已大权在握，他是否会有所改变?他会骗他他普经工作过的部门吗？他将过度集权还是过分放权？他将受到公司的关注吗？蜜蜂学堂高度透明每一个领导职务的工作都有一定的透明度事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒险和试错来获得答案蜜蜂学堂蜜蜂学堂蜜蜂学堂来自数字化时代的挑战毛利下降是一个不争的事实。这要求公司成本下降（成本控制和加速资金的周转）的幅度要大于产品价格降低的幅度。业务模式可能在一夜之间就变得过时，公司有可能从巨人变成矮子。很快每家公司的业务都是全球化的了。基础结构必须引导发展，如果它不能迅速、顺利地发展到一定程度，公司将失去顾客，前景难料。成本快速攀升，令人难以想象；对技术和技术人才的投资是必要的，但这两者随时都可能被淘汰。品牌变得比以往任何时候都重要，它有助公司从无数的公司中脱颖而出。权力的天平向顾客倾斜。无论是对人力资源部门还是对各级领导者，人员计划必须放在绝对的 优先位置。智力资本可以创造业务的差异性和公司的竞争优势，内部网络、思想库、全球在线检查，诸如此类都可以吸引多种多样的人才来解决问题和利用机会。蜜蜂学堂蜜蜂学堂缺乏激励的沟通没有能力组建强大的团队忽视“软环境”以前他们与职能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性没有掌握业务赚钱的技巧领导力转型困难的信号不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交给适合的人去做时间管理问题他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题蜜蜂学堂协同三角形模型竞争优势产品市场竞争领先性客户组织结构工作设计工作流程权利配置人员配置组织文化经验技能思维模式视角战略方向人员能力组织能力资料来源：Drotter Human Resource，Inc.蜜蜂学堂蜜蜂学堂蜜蜂学堂事业部总经理上司应该给予的帮助鼓励他们花时间与每一位部门经理沟通，学会提问、倾听和反馈。帮助事业部总经理跟每一个部门设定目标，并把这些目标与公司的管 理目标连接起来，让支持部门能够提早发现可能出现的问题。建议事业部总经理培养这样一个习惯，毎次商务出差都带一名部门经 理随行，这可以帮助他更好地了解各个部门的作用和实际情况。蜜蜂学堂基于协同三角形模型的问题示例战略方向我们有适销对路的产品吗 我们在正确的市场中竞争吗？我们的竞争优势能够继续保持吗？我们的业务定位有差异性吗？可持续吗？我们选择的客户细分市场合适吗？组织能力为了定义客户需求，我们有正确的流程吗？市场潜力如何？我们的产品研发部门是否获得了足够的授权？我们的成本是否太高，因此不得不提高产品价格？面对挑战，我们的各部门是否有效地组织起来了？人员能力员工是否具有创新精神？面对客户的需求，我们是否擅长设计出他们需要的产品？我们是否有客广导向的思维模式？我们是否清楚要在哪些方面竞争？我们的目标是什么？资料来源：Drotter Human Resource，Inc.蜜蜂学堂蜜蜂学堂从事业部总经理到集团高管蜜蜂学堂蜜蜂学堂集团高管的工作岗位职责要求是模糊的、间接的充分调动资源重整衰落的业务以恰当的方式培养事业部总经理设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数必须放弃自己喜欢做的工作，他们必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作蜜蜂学堂问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？集团高管可能犯的最大错误是越俎代庖，过多承担了事业部总经理的职责，凡事亲力亲为，而不是放手让事业部总经理自己做出决策。问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？集团高管需要多角度思维，充分考虑各方面的需求和问题，形成一个总体方案。间接的成功集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功蜜蜂学堂培养事业部总经理战略规划评价下属交流沟通集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管必须掌握的。时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。蜜蜂学堂蜜蜂学堂将业务部门与整个公司联系起来1、保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱2、资金调拨集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大3、区分业务优先次序领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡蜜蜂学堂如何管理新发现的领域数字化每个事业部都应该建立自己的数字化平台，还是其主管的多个事业部建立一个？抑或是整个集团建立一个数字化平台？对顾客而言，最佳的数字化战略是什么？什么样的战略能够增强集团总体的市场影响力？电子商务带来的长期利益和短期利益分别是什么？如何平衡？数字化带来的威胁是什么？我们应该如何预防？蜜蜂学堂组织对数字化越来越重视.蜜蜂学堂领导力转型困难的信号1、像事业部总经理一样工作为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务2、维持一种与集团公司对立的关系高管的1/3时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作3、忽视新的机会那些只关心现有业务的领导，很可能会失败但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价4、放弃培养事业部总经理的机会如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平蜜蜂学堂蜜蜂学堂从事业部总经理到集团高管蜜蜂学堂蜜蜂学堂首席执行官面临的五个挑战挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展挑战二：设定公司的发展方向挑战三：培育公司的软实力挑战四：执行到位，他们必须让 公司的战略执行到位挑战五：管理全球化背景下的 公司蜜蜂学堂面对人才，CEO必须问自己：蜜蜂学堂我们在选拔优秀人才方面做得有多好？我们在给予正确意见反馈时有多么坦率？我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多么强烈？我们在保留业绩出色人员、快速提升他们、正确奖励他们和给予前所 未有的机会考验他们方面，有多么重视和擅长？蜜蜂学堂蜜蜂学堂反观内省我的表现如何？我了解公司正在发生的事情嘛？有人把坏消息告诉我吗？董事会履行自己的授权嘛？我的团队高效而充满活力吗？蜜蜂学堂工作理念的重大改变耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是CEO们经常犯的错误CEO要学会听取董事会的意见虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的CEO要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见真正有影响力的CEO通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣蜜蜂学堂CEO遭遇困境的信号蜜蜂学堂忽略公司是如何实现目标的大部分时间花在外部交往方面没在公司软实力建设方面投入足够的时间董事会成员反复追问同一个问题蜜蜂学堂培养首席执行官不可越级蜜蜂学堂蜜蜂学堂咨询顾问为何不适合直接当集团高管或CEO？缺乏各个领导力发展阶段的历练做高管/CEO不仅仅是制定公司战略缺乏对中基层员工工作的了解，难以激励一线员工，团结各个部门在教练和辅导下属时，不能提出正确问题以及从支持部门获得有益的建议蜜蜂学堂第2部分领导梯队模型的应用蜜蜂学堂问题诊断识别领导梯队模型中的问题和潜力蜜蜂学堂尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助原因二：每一笔业务交易的成本都在增加总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上原因三：员工没有得到正常的职业发展如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角”蜜蜂学堂蜜蜂学堂诊断步骤个体视角通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效了解对其他人的影响过去和现在的直线下属，以及其他部门的人把这些信息与领导梯队模型相对应判定某人所处领导层级是否与他应该达到的层级相匹配建立一个以理念为中心的培训计划团队视角对被评估团队中的领导者进行个人评价持续关注个体评价是否符合所处的领导层级的要求如果他们不符合，那么他们的差距在哪里假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项蜜蜂学堂层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的最难察觉的是那些不适合担当领导者的所谓企业“明星”这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就打消了很多人对他们的怀疑缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位，而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题蜜蜂学堂蜜蜂学堂业绩改善明确岗位职责，设立绩效标准蜜蜂学堂阶 段 1阶 段 3阶 段 5阶 段 2阶 段 4阶 段 6个 人个 人 贡贡 献 者献 者（管 理 自 我）（管 理 自 我）一一 线 经线 经 理 人理 人（管 理 他 人）（管 理 他 人）部部 门 总 监门 总 监（管 理（管 理 经经 理 人理 人 员员）事事 业业 部 副部 副 总 经总 经 理理（管 理（管 理 职职 能 部能 部 门门）事事 业业 部部 总 经总 经 理理（管 理 事（管 理 事 业业 部）部）集集 团团 高 管高 管（管 理（管 理 业 务业 务 群群 组组）首 席首 席 执执 行 官行 官（管 理 全 集（管 理 全 集 团团）运用领导梯队模型来澄清岗位角色Drotters“Leadership Pipeline”下属本人老板蜜蜂学堂职责断裂与重叠的解决之道职责断裂缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生。由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。职责重叠事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示。事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。(1)使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级。(2)与其他经理沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念。(3)让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题。明确职责蜜蜂学堂界定绩效标准目标一：涵盖一整套绩效要求的标准领导者的目标必须围绕以下这些绩效内容展开运营绩效（总收入、成本、利润）客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）管理绩效（控制力、质畳、及时性）关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）社会责任（工作有益于社区、政府和环境）个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）蜜蜂学堂界定绩效标准目标二：包含长期和短期发展需要的标准绩效标准可能包含很多不同的层次，一般认为下面三个层次在大公司内部是可行的。为了防止人们将优良绩效认为是卓越绩效，所以首要的任务是界定卓越绩效卓越绩效持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准持续超越管理任务的要求，例如，工作的计划、组织和控制、与同事及其他人交流、员工培训显示出卓越的領导力，其中包括建立和传达战略方向，使员工依据最高标准工作总是通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务持续积极參与社区活动并且提升企业声誉经常接手最棘手的工作，老板会竭力保留此入 注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年蜜蜂学堂界定绩效标准目标二：包含长期和短期发展需要的标准优良绩效持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求持续达到或超出管理任务方面的要求显示出一定的领导力经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务偶尔积极参与杜区活动，并推进企业声誉提升偶尔被安排从事额外的工作被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才注意：这个类型的人员短期内也会做出卓越贡献，但是从长期来看，他的业绩水平仍属于优良水平 蜜蜂学堂界定绩效标准目标二：包含长期和短期发展需要的标准较差绩效低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务较少参与社区活动需要老板花很多时间来指寻他的离职不会引起老板的关注注意：这一类型的人员短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低 资料来源:Drotter Human Resources Inc.蜜蜂学堂界定绩效标准目标三：根据领导层级的不同所指定的差异化标准举例：三个层级的领导者如何有效应用战略工具开发全面的绩效标准集团高管 确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的绩效 事业部总经理 在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件 事业部副总经理 了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改职能计划来支持战略的变化蜜蜂学堂四类绩效标准绩效缺口绩效缺口全面绩效非全面绩效卓越绩效不合适绩效7条斜条斜线线代表：运代表：运营绩营绩效、客效、客户绩户绩效、效、领导绩领导绩效、管理效、管理绩绩效、关系拓展、社会效、关系拓展、社会责责任和个人任和个人专业专业能力能力资料来源：Drotter Human Resource，Inc.蜜蜂学堂四类绩效标准当你将某人任命到了一个新的领导岗位时，你就已