目标计划与绩效考核培训-杨文浩.pptx

讲师：杨文浩讲师：杨文浩 2018-7目标计划目标计划 与与 绩效考核绩效考核C O N T E N T S目目录录第一讲：有的放矢-目标管理理念概念与模型01第二讲：庖丁解牛-绩效概念与模型02课程目录 Contents第三讲：高屋建瓴-企业绩效目标的分解03第四讲：循序渐进-绩效指标分解实施方法04第五讲：正本清源-绩效管理问题探讨05第六讲：治病救人-绩效总结面谈与应用06迅速制定工作目标，我们才能得以顺利达成。第 2/40 页凡事：预则立，不预则废。C O N T E N T S目目录录第一讲：有的放矢-目标管理理念概念与模型01第二讲：庖丁解牛-绩效概念与模型02课程目录 Contents第三讲：高屋建瓴-企业绩效目标的分解03第四讲：循序渐进-绩效指标分解实施方法04第五讲：正本清源-绩效管理问题探讨05第六讲：治病救人-绩效总结面谈与应用06有的放矢有的放矢-目标管理目标管理费费罗罗伦伦丝丝.查查德德威威克克 一、什么是目标？看得见看得见看得见看得见摸得着摸得着摸得着摸得着想得到想得到想得到想得到组织的组织的组织的组织的使命和愿景使命和愿景使命和愿景使命和愿景战略目标战略目标战略目标战略目标GoalGoalGoalGoal多个具体目标多个具体目标多个具体目标多个具体目标ObjectivesObjectivesObjectivesObjectives（分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标目目目目标标标标的的的的层层层层次次次次体体体体系系系系高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员基层管理人员基层管理人员二、企业的目标体系什么设定目标设定目标实现目标实现目标1981-1995 1981-1995 世界上最有竞世界上最有竞争力的企业争力的企业三、领导者如何分解目标（1 1）领导者的时间智慧）领导者的时间智慧 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不拖延，不回避，适时适度地做出决断。在职责范围内有强烈的第一责任人意识。不推诿、不回避，敢于为自己做出的决策结果负责。时时序序思思维维一传：情报到位远见洞察远见洞察二传：参谋到位集思广益集思广益扣杀：决断到位权衡利弊权衡利弊预备：标准到位预备：标准到位价值主张价值主张企业发展阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 为了顾全大局，肯于牺牲自我利益。能站在更高一层（级）的角度上充分考虑各方利益。对所领导的组织在全局中的角色有清晰的定位。空空序序思思维维当事局外当局（2 2）领导者的空间智慧）领导者的空间智慧 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能够透过事物表象发现内在的本质。善于利用决策工具，能够权衡利益。善于运用决策技术，分析因果关系。辩证思维（3 3）领导目标制定的辩证智慧）领导目标制定的辩证智慧梦想指数收入指数公平指数三维幸福模型企业：人尽其才、才尽其用员工：收入指数、公平指数、梦想指数 在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-based一定时限的目标设定SMART原则 SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则?。四 、设定总目标原则练习：用SMART法则制定本部门12月份的最重要的三项工作目标小组演练一：请为某部门设计一份工作目标（思考，目标设计是否遵循SMAT原则）时间：10分钟C O N T E N T S目目录录第一讲：有的放矢-目标管理理念概念与模型01第二讲：庖丁解牛-绩效概念与模型02课程目录 Contents第三讲：高屋建瓴-企业绩效目标的分解03第四讲：循序渐进-绩效指标分解实施方法04第五讲：正本清源-绩效管理问题探讨05第六讲：治病救人-绩效总结面谈与应用06绩效管理模型Lorem教练薪酬测评目标具体指标具体指标战略方向战略方向酬报酬报/发展发展考核考核/评估评估沟通沟通/教练教练企业文化企业文化企业文化企业文化我们的 绩效管理模型二、绩效管理在HRM中的地位绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环考核考核 绩效评定 绩效面谈 绩效审定结果使用结果使用 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 实施实施 任务执行 任务指导 岗岗位位职职责责 组组织织目目标标计划计划 目标确认 任务确认 指标&标准确认绩效管理流程示意图1 1、绩效管理的流程、绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 三、绩效管理基本程序三、绩效管理基本程序绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标2、绩效管理的三阶段PDCA循环PPlanDDoCCheckAAction 在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预测的问题，比如，目标实施的环境、条件、资源等发生了变化，那么，要 根据实际情况对目标进行调整和反馈。注意：四、四、绩效管理的困惑反思绩效管理的困惑反思五、绩效管理考核方向小组演练二：横向分类 纵向分级以企业某个岗位为例，设计一份绩效指标库 时间：10分钟第一讲：有的放矢-目标管理理念概念与模型01第二讲：庖丁解牛-绩效概念与模型02C O N T E N T S目目录录课程目录 Contents第三讲：高屋建瓴-企业绩效目标的分解03第四讲：循序渐进-绩效指标分解实施方法04第五讲：正本清源-绩效管理问题探讨05第六讲：治病救人-绩效总结面谈与应用06 一、职责分清，达到共赢1、考核领导小组、考核领导小组2、HRM部门在绩效考核中的责任部门在绩效考核中的责任考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有：裁判员裁判员记录员记录员专家指导专家指导教练关系教练关系伙伴关系伙伴关系3、直线经理的角色定位、直线经理的角色定位1.在工作内容上，从做业务到做管理；2.在实现方式上，从野牛型到野雁型；3.在工作方式上，从个性化到组织化；4.在人际关系上，从感情关系到事业关系；5.在工作目标上，从个人目标到团队目标；6.在工作力度上，从守成到变革；7.在管理方式上，从指挥到授权.案例分享三：领导有方。4、非人资源部门经理的组织角色转变、非人资源部门经理的组织角色转变二：做正确的事二：做正确的事绩绩 效效 管理目标体系建设管理目标体系建设战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到组织的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2013年我们应该达到什么目标？2014 年我们应该达到什么目标？2015年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。1、制定目标管理体系、制定目标管理体系企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小2、目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程、目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）信息反馈目标修正个人目标实施考核3、目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法、目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法三、正确的做事绩效管理推进流程1、指标分解、指标分解KPI与平衡积分法设计思路与平衡积分法设计思路业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。绩效目标来源二：应负责任确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI明确组织目标自上而下逐级确认增殖产出绘制客户关系图为各项工作产出划出权重针对不同工作产出使用的指标类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指标划分权重 设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息修正修正修正修正KPI指标体系2、设计关键绩效指标体系、设计关键绩效指标体系a、QQTC平衡法;司机考核机制 b、产出倒推法：产出倒推法：c、罗列筛选法罗列筛选法人工成本率人均工资增长率公司业绩提升员工能力提升凝聚力员工关系招聘及时性人员流失率步骤一：罗列考核指标步骤一：罗列考核指标1、公司业绩提升2、员工能力提升3、员工凝聚力4、招聘及时性5、人工成本率6、员工关系7、人员流失率8、人均工资增长率步骤二：按重要性排序步骤二：按重要性排序步骤三：步骤三：选取关键指标选取关键指标某通讯行业人力资源总监考核指标：公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标3、KPI关键指标框架关键指标框架4、平衡计分卡提供转化策略为营运的架构（实操演练三：平衡积分卡）愿景与策略 欲达成财务目标，我们对股东该如何表现？财务为达成企业远景，我们对顾客应如何表现？顾客 为满足股东与顾客之需求与期望，我们必须在那个流程上保持优势？内部流程ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives 为达到愿景，我们该如何维持改变和改进的能力？学习与成长ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesObjectivesMeasuresTargetsInitiativesObjectivesMeasuresTargetsInitiatives小组演练三：小组演练三：以某公司为例，运用平衡计分卡对企业战略目标进行分解以某公司为例，运用平衡计分卡对企业战略目标进行分解时间：时间：10分钟分钟第一讲：有的放矢-目标管理理念概念与模型01第二讲：庖丁解牛-绩效概念与模型02C O N T E N T S目目录录课程目录 Contents第三讲：高屋建瓴-企业绩效目标的分解03第四讲：循序渐进-绩效指标分解实施方法04第五讲：正本清源-绩效管理问题探讨05第六讲：治病救人-绩效总结面谈与应用06实操法则:绩效量化的八因素（实操演练四：关键指标提取）列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目一二三四五六七八1.1从 职 责 描 述 中 归 纳1.2从 工 作 计 划 中 归 纳1.3从 组 织 要 求 中 归 纳1.0 1.0 关键指标提取关键指标提取C O N T E N T S目目录录第一讲：有的放矢-目标管理理念概念与模型01第二讲：庖丁解牛-绩效概念与模型02课程目录 Contents第三讲：高屋建瓴-企业绩效目标的分解03第四讲：循序渐进-绩效指标分解实施方法04第五讲：正本清源-绩效管理问题探讨05第六讲：治病救人-绩效总结面谈与应用06KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路1、理解失误：能位错论，聚焦绩效思考：2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、常见的考评者问题C O N T E N T S目目录录第一讲：有的放矢-目标管理理念概念与模型01第二讲：庖丁解牛-绩效概念与模型02课程目录 Contents第三讲：高屋建瓴-企业绩效目标的分解03第四讲：循序渐进-绩效指标分解实施方法04第五讲：正本清源-绩效管理问题探讨05第六讲：治病救人-绩效总结面谈与应用061、考核面谈目的 在于讨论工作绩效，而并不讨论涉及人格问题 是注重未来要做的，而不是既往已做的 对员工的表现达成双方一致的看法 指出优点所在 指出待改进的缺点所在 对改进计划达成一致 协议下一个考核周期的工作要项及绩效标准一、企业“双规”之绩效面谈2、考核面谈十项原则010203040507080910010203040506080910建立并维护彼此的信任以积极的方式结束面谈该结束时立刻停止优点与缺点并重清楚地说明面谈的目的鼓励员工说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效，而不在个性性格0607集中于未来而非过去准备阶段准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点面谈中面谈中3、绩效考核面谈过程4、正视矛盾，解决组织冲突u8级 消灭对方u7级 暴力侵害u6级 人身攻击u5级 利害威胁 u4级 相互争辩 u3级 质疑怀疑u2级 语行暗示u1级 立场不同视频：光荣视频：光荣化解冲突化解冲突冲突的8个等级冲突：当事人由于立场、权益、情感的差异引发的不和谐状态。第七部分100100我我方方利利益益对方利益对方利益威慑与强制合作交易第三方介入折中与妥协搁置与回避迁就与忍让5、解决冲突的六项措施二、绩效考核结果应用分析1、薪酬功能的认知工资 奖金 福利保健激励激励保健保障吃得饱保障干得好股票保障干的久保障干的稳第六部分4、创新激励手段（1）吸引力法则情情理理义义利利文化文化 人人心积极之心升华之心崇敬之心爱慕之心（2）“四心”激励模型第六部分THANK YOU 2018 杨文浩