战略导向的绩效管理与业绩评价.pptx

战略导向下的绩效管理与业绩评价课程定向目录CONTENTS绩效管理体系设计3绩效管理目标导向21 1绩效与管理会计考核走向绩效管理4（选择干什么？不干什么？）（一种商业模式，赚钱模式）（为客户创造价值的独特能力）（凝聚员工朝共同目标努力）（专注并坚定目标追求的信念）（战略性组织与绩效执行体系）重温战略是什么？战略是一种选择战略是一种模式战略是一种能力战略是一种共识战略是一种执着战略是一种执行企业为什么要进行绩效管理一、绩效的含义绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”到底什么是绩效？绩效是舶来品吗？绩效考评与绩效管理（狭义）绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。二、绩效考评与绩效管理的含义2绩效管理的概念q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系q绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”杰克.韦尔奇我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实只有绩效才能让你自由发展。哈罗德.杰宁 “绩效主义毁了索尼！绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！”索尼前常务董事 天外伺郎链接：绩效主义毁了索尼企业家对绩效管理的正反观点反方：“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”质量管理大师戴明中国民营企业平均寿命2.7年2015年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85是因为管理出现问题 企业管理=绩效管理=利润管理绩效管理=沟通机制绩效管理=激励机制没有绩效=无效一个中心绩效增长两个重点关注员工个人成长关注员工收入增长目标统一动力KPI+薪酬潜力晋升+培训活力逻辑+工具应用执行力个人收入个人成长个人意愿度利润系统潜能三个根本绩效管理四大步骤战略实现的最终结果：员工赢企业赢合作伙伴赢绩效结果运用和激 励力度不够绩效考核组织实施 过程存在问题绩效过程监控和改 进辅导不足员工管理能力与业 务能力不够绩效沟通和反馈不足绩效指标设计不科学绩效考核失效诸多企业绩效考核失效鱼骨图分析目录CONTENTS绩效管理体系设计3绩效管理目标导向21 1绩效与管理会计考核走向绩效管理4清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施目标评估检讨岗位职责关键绩效指标KPI薪酬激励荣誉激励绩效管理逻辑1激励措施目标评估战略目标五年目标规划年度目标部门目标计划责任到人（员工KPI）透过指标看本质通过本质做管理目标清晰了，绩效管理就成功了一半！2三个工具激励措施目标评估时间圆饼图分析法鱼骨图分析法流程图分析法问题的提出者就是问题的解决者3绩效沟通绩效会议绩效表格激励措施目标评估控制过程缔造结果目标措施评估激励4薪酬激励+荣誉激励+电网先进模式转化为培训对先进者进行公开表彰激励措施目标评估低底薪+高绩效=高收入绩效管理的四大误区绩效管理绩效考核认认真真的走形式绩效管理是人力资源部门的事情绩效管理就是为了发奖金绩效管理的四种误区企业在绩效管理中遇到的五大障碍目标模糊障碍一：绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现措施缺位障碍二：目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成检查追踪不到位障碍三：不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成奖惩不清障碍四：没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现执行力差障碍五：没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成目标模糊障碍一：执行力差障碍五：检查追踪不到位障碍三：措施缺位障碍二：奖惩不清障碍四：企业在绩效管理中遇到的五大障碍绩效管理战略目标高层：战略绩效（目标）中层：运营绩效（目标）基层：操作绩效（目标）跨界目标资源聚焦行动聚焦利益聚焦人力资源财务物力核心目标障碍对策物质精神处罚战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?1、愿 景核心产品区域市场行业地位成为 公司工业涂料制造和服务立足中国，走向世界世界工业涂料发展的领军者2014年2015年2016年2017年2018年收入1800025000450006500080000直接成本1446219583352494875160000毛利润率19.67%21.67%21.67%25.00%25.00%毛利3024463083341388817094费用15652173429662067638净利润12402088343265308037净利润率8.06%9.77%8.92%11.75%11.75%年度目标2、公司未来5年目标规划（以终为始）单位：万元3、公司2018年度目标财务衡量指标最低限制指标（较2017年相比）2018年目标值收入1500018000毛利率20%19.67%净利率7%8.06%成本1200014462费用10721565单位：万元客户衡量指标最低限制指标（较2017年相比）2018年目标值新客户开发率占销售额20%占销售额30%客户满意率90%99%产品合格率98%100%新产品开发率准交率97%98%每吨产品生产损耗1.30%1.10%人力资源人均产值160万180万核心员工保留率80%90%新员工保留率80%90%培训合格率80%100%3、公司2018年度目标（续）部门重要目标计划责任人完成时间所需资源营销销售额1.8亿月度回款及时率客户服务满意度99%章总2018.12.31按照1.8亿的标准财务税务筹划，全理避税100万财务成本降低1%部门服务满意度徐总2018.12.31后勤部提供物质支持行政人资部人均产值180万核心员工保有率90%新员工存活率80%培训合格率80%部门服务满意度黄总2018.12.31培训学习生产部准时交货率成品一检合格率98%生产损耗降低2%安全事故为零设备维护及时率陈总2018.12.3110条生产线，24个员工4、2018年各部门重要的目标计划部门重要目标计划责任人完成时间所需资源质量管理部产品出厂合格率99.9%原材料错漏检率0.04%检验及时率不合格项整改跟进及时率黄总2018.12.316名员工，检测设备支持物资供应部原材料一检合格率采购及时率98%采购成本平均降低3%彭总2018.12.31员工5人，财务资金支持仓储物流部准交率98%出库准确率物流成本降低3%郭总2018.12.31生产部、营销部和物资供应部支持技术部新产品开发命中率80%老产品配方成本下降2%作业票开单错误率为零服务满意率喻经理2018.12.31公司交通工具支持4、2018年各部门重要的目标计划（续）关键绩效指标-KPI透过指标看本质通过本质做管理制定KPI的四大原则1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩成果导向逆向思维：果过程果数字化所有岗位必须量化，不能量化，就不能考核系统性1、下道工序就是客户2、指标之间的整体平衡验收单一次合格率采购及时率成本控制率入库单入库准确率领料单出库准确率安全库存量品质检验单一次合格率计划完成率成本控制率产品验收单客户满意度客户满意度客户投诉率每个部门或岗位互为评估者与被评估者一次交验合格率原料采购验收入库领料生产质检营销客服奖罚挂钩员工只会做考核的事情不会做你希望的事情KPI核心价值核心障碍战略岗位的核心价值1、客户是谁？（找准价值链）2、客户的需求是什么？（要做什么-岗位职责）3、合理要求。（向客户提出）财务部岗位：财务总监关键岗位职责公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理KPI关键技术指标净利润率90%员工满意度10%制定绩效目标的方法 老数据+新计划建立绩效达标的标准是基于工作不是基于人是被评估人通过努力可以达成的是考试双方可以达成共识的要具体要量化如果工作不能被量化那么它的有效性就值得怀疑岗位责任协议书目 标 量 化层 层 细 化责 任 到 人双 方 认 可目标明确了绩效管理就成功了一半绩效管理方法措施达成目标的关键动作时间流程标准工具一：时间圆饼图分析法生产一天工作活动分析（白天）8:00-8:10晨会9151218工具二：鱼骨图分析法工具三：流程图分析法流程图分析案例时间标准关键流程动作标准3分钟洁肤1话术：行为：2分钟祛角质2话术：行为：20分钟按摩3帮你清洁皮肤，可以打开毛孔，有利于产品更好的吸收腰部清洁到位这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透手法柔和，不要过度搓话术：行为：它不仅可以改善你的肾虚症状，还可以改善亚健康呢。力度适中，着重按磨腰部时间进度计划表序号要达成目标的重要举措验收标准责任人完成时间检查人未完成如何处罚12345678目录CONTENTS绩效管理体系设计3绩效管理目标导向21 1绩效与管理会计考核走向绩效管理4绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标 示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业务重点 与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有 率 30%，挑 战 目标为32%3、客户满意 度 为80%1、采 购 缺陷率降低5%2、单 板 加工合格率为95%3、废 品、次品数量减少5%4、工 艺 改进1、销售人员及 时 满 足 率100%2、骨干员工流 失 率 降 低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在 生 产 部 推 行 全 员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中以KPI为基础的业绩考核体系流程KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间如何开发战略目标、CSF、KPI战略目标目标必须标明达到最终期望结果的活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个）CSFCSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。为每个CSF开发的KPI不得超过三个。KPIKPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量华为公司案例：KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长华为公司的指标分解人与文化人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新技术创新制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例客户服务华为公司的案例市场领先华为公司的案例技术创新华为公司的案例 KPI KPI设计方法二：设计方法二：综合平衡记分卡（BalancedScorecard）财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分卡综合平衡记分卡 综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。综合记分卡综合记分卡 财务指标财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。综合记分卡综合记分卡 客户指标客户指标要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。综合记分卡综合记分卡 内部经营过程指标内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。综合记分卡综合记分卡 学习与成长指标学习与成长指标要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。案例：案例：A A公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标案例：案例：A A公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）（续）（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）新客户数量2）（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、核心骨干流动率2、人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行 1）KPIKPI设计方法三：设计方法三：依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位KPIKPI价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域企业目标：现在和将来都能赚钱财务指标：净利润投资收益率现金流作业指标：产销率库存运行费用制造效能研发效能KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业绩的历史表现会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者：分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人时间：12月，历时约6小时具体内容：每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着得分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及的资源（资本与人力）进行挑战其它与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为守成目标的行动计划KPI指标分解的原则（1）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任（2）明确KPI的计算和数据来源 指标定义举例关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。某企业发展部绩效考核指标总结指标种类关键任务（50%）职责完成（30%）效益指标（20%）质量控制（扣分）指标集团公司组建、机构及流程调整业务流程重组的度点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案例和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数明确KPI的计算和数据来源也是设计KPI体系的必要步骤关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年100%100%KPI制定在实际操作中步骤1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4集体指标1.5防范性（扣分）指标通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作营销收入应收帐款周数营销成本电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX黄页收入ARPU维护成本障碍处理及时率业务谈判有质支持性设备完好率客户满意度法律纠纷处理能力坏线率出帐及时率会计邱告及时性预算偏差率电话调度及时率考核工作完成情况市场占有率（语音）使用时间（分钟）话务量增长呼叫接通率用户数增长收入增长率净营运资产贡献率预算网络成本EBITDA关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重指标来源/KRA或CSF说明举例KPI罗列实例KPI列表：财务类：公司资本回报率净营运资产贡献率EBITDA营销成本投资回报率经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：安全生产（工程安全，网络安全）（否决）重大障碍头脑风暴KPI筛选2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重初步筛选的工作包括去除举例然后按KPI选择的原则进行二次筛选一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率（无）KPI选择原则指标数量控制在510个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：确定权重4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重主要工作说明3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同时根据3.6，对所有权重结呆进行调整确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重分类权重70%20%10%指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类具体指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）权重计算公式指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）分类该类所有指标的总加权得分 60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改确认主要工作4.1将各KPI筛选部门制成列表，横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讲座有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的KPI设定说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重4、修改确认制定业绩合同受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目