某财务公司职业发展体系设计方案.pptx

0 0职业发展体系设计方案1 1职业发展内容体系企业战略业务特点岗位发展结构体系岗位发展通道体系任职资格体系岗位特点任职要求职业发展管理体系职业发展体系应用人员进入体系人员体系内变动体系日常管理人员在职级的调整人与职级的匹配职业发展体系在人力资源管理其他方面的应用岗位发展通道、任职资格体系的动态调整12岗位发展通道体系是职业发展体系的基本构架和基础任职资格体系是对岗位发展通道体系的阐释和有效应用管理体系是对指导正确使用内容体系的应用规范职业发展体系设计的两个核心：内容体系与管理体系2 2本次交流内容本次交流内容一、岗位发展通道体系设计二、任职资格体系设计三、职业体系管理与设计3 3岗位发展通道体系建立主要包括三项工作通道与序列建设通道层级划分通道间等级平衡n对岗位进行分类，形成通道和岗位序列的划分，进行通道的拓展n明确通道（岗位序列）的定位n形成“双通道”发展路径n结合通道的定位及职业发展特点，明确内部通道层级的起点、终点以及通道层级的区分点n形成各通道的岗位发展通道层级n根据通道的定位及通道内部等级的划分，进行各通道之间的等级平衡，包括通道等级的起点、终点以及相对应通道等级的设置n形成通道等级表4 4通道建设的思路和原则：根据岗位性质和岗位关联集中度，基于组织功能定位，进行通道划分通道设计原则n以岗位性质为基础n以公司行业特点与业务分类为参照n以企业的业务价值链分析为依据n以拓宽员工的晋升空间为目的5 5通道设置：根据组织的功能定位将通道划分为管理通道和专业通道通道划分类/序列判断依据序列定位管理通道决策管理类具有业务管理或人员管理职能的岗位，以管理知识为专长重点关注对组织的统筹管理，通过工作指导和监督、方向性地把握，确保组织内部各项功能的有效发挥及组织整体目标的达成专业通道职能管理类具有人、财、物等资源管理职能的岗位，具备一定的管理知识重点关注资源的调配与科学合理化使用，发挥资源监督保障作用，确保业务的正常运作专业技术类从事的工作以在某一特定领域的专业知识和能力为核心的岗位，需要创造性地解决问题重点关注企业的核心业务运营，主要进行业务的正常运作操作服务类从事简单、重复性操作的工作，此类岗位工作有明确的操作流程、规范和标准，只需简单的技能培训，替代性强服务于核心业务，通过提供基础操作和支持，确保业务的正常运转其中，管理通道是指决策管理类，专业通道根据岗位价值划分为职能管理类、专业技术类和操作服务类6 6序列设置：基于通道类别的划分，根据具体业务开展专业类别，进行岗位序列划分（一）管理通道决策管理类决策管理通道n管理通道岗位序列划分：公司总监/公司总助部门总经理部门副总经理部门总助序列岗位7 7序列设置：基于通道类别的划分，根据具体业务开展与专业类别，进行岗位序列划分（二）专业通道专业技术类操作服务类客户服务投资银行资金管理风险管理业务操作后勤服务通道n专业通道岗位序列划分：子序列岗位信息化管理结算管理资金管理岗创新业务岗金融同业岗结算审核岗结算受理岗回单整理岗出纳岗后勤管理岗行政前台岗职能管理类综合管理人资管理财务管理董监事会岗综合管理岗审计管理文书岗法律事务岗序列8 8岗位-通道序列对照概述：”四大序列、十三子序列”的双通道体系通道类别子序列定义对应岗位名称管理通道 决策管理类决策管理对公司的整体运营进行把控，做出战略决定，并对专业领域相关问题进行管理公司总监/公司总经理助理级、部门总经理、部门副总经理、部门总经理助理级专业通道职能管理类综合管理指对公司的人、财、物等进行全面综合管理以支撑公司的有效运营/投资银行/资金管理/结算管理/风险管理董监事会岗、综合管理岗、文书岗、法律事务岗人力资源管理招聘培训与党建岗、人事管理岗、薪酬绩效岗、审计管理稽核评价与审计岗、纪检监察与审计岗财务管理全面预算岗、会计核算岗、报表分析岗专业技术类客户服务主要指调研客户需求，协助管理成员单位进行信贷金融业务客户经理岗投资银行主要指利用归集的资金投入经济活动以获取经济回报投资银行岗、权益类投资岗、固收类投资岗、金融创新岗资金管理主要指对资金的分析、统计，并进行相关同业拆借业务金融同业岗、外汇业务岗、资金管理岗、创新业务岗结算管理指对归集来资金进行集中运营管理结算审核岗风险管理指对前台的业务活动进行监督和管理控制等活动风险管理岗、内控管理岗、合规管理岗信息管理指对前台的业务活动提供信息支持信息化管理岗操作服务类业务操作指进行基础层面的技能操作性质工作出纳、回单整理岗、结算受理岗后勤服务主要是协助处理公司的日常保障工作及外勤工作后勤管理岗、行政前台岗9 9通道层级划分：决策管理类岗位参照管理级别划分，职能管理序列与专业类通道各序列依照英国国家职业资格标准（NVQ）进行划分决策管理类层级划分 决策管理序列依照行政管理权限和行政级别，职能管理序列与专业通道对应职能管理类、专业技术类、操作服务类层级的划分 专业类依照英国国家职业资格标准（NVQ）分为5层，操作类根据组织对岗位的要求确定层级决策管理序列主要依照行政管理权限和行政级别进行层级的划分职能管理序列主要与专业通道的层级相对应，并与决策管理序列进行横向平衡公司总监/公司总助部门总经理部门副总经理部门总助根据英国国家职业资格标准（NVQ）传统五分法的定位，结合业务类岗位的特点，进行专业类通道层级的划分和定位根据对操作类人员的要求情况将通道层级进行相应地缩短总监级经理级高级专员级专员级助理级权威核心骨干有经验者初做者1010通道层级的定位管理通道：结合电科财务的行政级别管理情况，对电科财务决策管理序列的四个通道层级进行角色定位及定义决策管理序列对应层级角色定位定义关键词公司总监/公司总助条线管理者承担公司专业领域、专业条线或多条线的统筹管理工作，确定分管领域的规划计划，把握方向，承担分管领域的全面责任；参与公司全局性的战略、重大发展决策的确定等；为上级的决定提供建设性意见。条线统筹与决策（专业条线的决策制定与推行；公司层面的决策参与）部门总经理部门管理者承担所属部门统筹管理的工作，组织落实部门工作职责，开展部门内部资源调配、外部关系协调工作，承担部门内部的整体决策。部门统筹与决策（部门层面的决策制定与推行）部门副总经理模块管理者根据权限划分，负责部门内某几个模块或单一模块的工作，就相应模块领域的工作进行组织协调或者具体承担相应的工作，为部门的整体决策提供建议。模块管理落实（部门层面的决策参与）部门总助模块管理者、储备干部根据权限划分，负责部门内单一模块或某几个模块的工作，就相应模块领域的工作进行组织协调或者具体承担相应的工作，为部门的整体决策提供建议。属于储备干部。模块管理落实（部门层面的决策参与）说明：主持工作的副职，在职责定位上等同于部门正职。1111通道层级的定位专业通道：在NVQ的基础上，结合电科财务的现状，对电科财务五个通道层级进行角色定位及定义非决策管理序列对应层级角色定位定义关键词总监级业务带头人指具有很高的专业化技能和水平，引领专业性工作的纵深拓展、开拓业务新领域、新产品、新方法的人员。开拓、引领、攻坚经理级团队核心指具有较高专业化技能或水平，能够对现行的工作提供创新性建议，带教低层级职员开展日常工作，并协调解决专业分工领域中较复杂问题的人员。创新、带教、释难高级专员级业务骨干指具有丰富的经验和扎实的工作技能，能够有效解决工作开展中的各类问题、能指导低层级职员，并对工作开展情况进行一定的预判，采取恰当措施，确保高品质和高效率工作的人员。协理、解惑专员级独立工作者指能根据分工独立完成工作，按照工作质量、时间及资源使用要求达成既定工作目标，并能够在工作开展的过程中不断学习的人员。独行、修炼助理级学习者、跟随者指在指导下，完成某项或某些具体的业务工作（偏事务性），能够自身完成的工作成果负责，并不断在工作中学习和积累经验的人员。受教、学习1212专业通道的等级分布：根据稳定的人员队伍结构与各层级人员晋升节奏的特点，将各通道层级细分为等级，并得到相应的等级范围n“仿锤形”人员结构：一般稳定的人员队伍中有经验者、骨干人员以及核心级别的人员占得比重最大 总监级考虑高度专业能力与人数控制等原因，设置为1等；经理级，由于区分度不明显以及人数控制等原因，分别为2等；高级专员级作为核心层级，设置较多的等级便于区分核心人员的差异性，划分等级为2等专员级作为较低层级，人员晋升具有“小步快跑”的特点，故等级划分为2等；助理级作为最低层级，考虑新进入人员通道设计，停留时间短，故等级为1等；对于人员通道层级和等级的确定将分别通过任职资格以及薪酬等级方面进行相应配套和匹配。助理级专员级高级专员级经理级总监级权威核心骨干有经验者初做者1313不同序列通道层级和等级范围的确定：根据不同序列的业务类别差异，明确等级确定依据，划分通道等级范围薪酬激励体系对接职业发展体系职业发展体系“五层十级五层十级”外部市场对标与经验借鉴 人员总量人员分布人员结构 业务类别岗位数量岗位层级岗位工作难度岗位工作贡献决策管理序列等级设定以行政职级为原则，职能管理序列等级与专业类相对应；专业类和操作类的等级主要通过工作难度及岗位贡献来确定，其中专业类主要为5层8级，操作类主要为3层5级；专业类各序列根据价值差异确定不同的通道起点、终点。1414不同序列通道层级和等级范围：呈现“五层十级”的职业发展体系表说明：业务类部门总经理处于岗位等级的9等，部门副总经理处于8等；职能类部门总经理位于岗位等级的8等，部门副总经理处于7等。通道等级管理通道专业通道决策管理类职能管理类专业技术类操作服务类决策管理综合管理/人力资源管理/财务管理/审计客户服务/投资银行/资金管理/结算管理/风险管理/信息管理后勤服务/业务操作10公司总监/公司总经理助理业务总监9部门总经理部门副总经理职能管理总监业务经理8职能管理经理7高级业务专员6部门总助高级职能管理专员5业务专员高级业务专员4职能管理专员3业务助理业务专员2职能管理助理1业务助理1515本次交流内容本次交流内容一、岗位发展通道体系设计二、任职资格体系设计三、职业体系管理与设计1616Step3：任职资格“标准项”的确定3Step2：代表性岗位工作分析Step1：级别角色定义1级别角色定义通过对级别的定义和描述，确定任职资格标准的标尺级别角色定义需确保相邻级别之间有明显的区分度各序列之间的级别角色定义需保持横向的平衡和相对统一性关键工作要项的成功行为即任职资格“标准项”的确定标准项的评价要具有可操作性标准项的评价中要有程度副词的描述Step2：工作分析及任职资格要点提取2根据总体工作分析的要点（通过工作中的投入、过程和结果的分析），进行关键工作要项的选取，确定任职资格要点及具体任职要点关键工作要项要能反映业务能力的高低Step4：任职资格体系表4关键工作要项的成功行为即任职资格“标准项”的确定标准项的评价要具有可操作性标准项的评价中要有程度副词的描述任职资格体系构建步骤1717级别角色定义：通过已有的通道等级定位，结合岗位序列的特点，通过核心职责、工作特点、基本要求及流程相关四个要素描述通道各等级中的角色定义根据完成岗位职责所需要付出责任的不同根据对流程优化和体系变革所起的作用不同根据解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同根据完成工作职责所要求的知识、技能不同核心职责工作特点流程相关基本要求示例级别角色定义内容XX财务有限公司任职资格体系标准-职能管理序列-人力资源管理职级助理级专员高级专员级经理级总监级级别角色定义了解与本岗位职责相关的专业知识，在指导下协助完成专业性的工作或者例行情况下独立完成基础性工作，辅助企业基本活动和资源提供工作的开展熟悉与本岗位职责相关的专业知识，自行安排和调整工作流程，独立完成专业性工作，能及时发现工作中的问题，具体开展企业的基本活动和提供相应的资源掌握与所从事模块相关的知识，具有一定专业特长，为低级别岗位提供专业支持或者指导意见，具体开展企业的基本活动和提供相应的资源掌握与所从事模块相关的知识，具有一定专业特长，为低级别岗位提供专业支持或者指导意见，具体开展企业的基本活动和提供相应的资源精通与所从事模块相关的知识，根据目标分解组织协调单一岗位完成复杂工作，指导、协调企业基本活动的开展和资源的提供SampleSample1818工作分析及任职资格要点提取：关注工作开展中投入、过程及产出三个重点环节的要点，提取任职资格要素投入过程产出胜任力标准能力素质贡献标准学历、证书、知识、经验对知识、技能运用的表现一定时间内所达成的绩效结果分析思路任职标准任职要点工作过程的分析、总结与归纳绩效考核结果要素来源任职资格要点提取:胜任力标准包括知识、学历、经验等，可通过工龄、司龄、证书等形式表现；能力素质是个人完成业绩所具备的能力素质，包括通用能力和专业能力，通用能力是电科财务战略文化要求且完成基础工作所需的基本素质，专业能力是该序列工作岗位要求的能力素质；贡献标准是个人最终达成的工作业绩；其胜任力和表现的行为不一定会有必然的结果；贡献标准将作为对任职资格要素提取的重要要素。员工已有条件1919任职资格体系：通过级别角色定义、任职资格要点的选取及任职资格标准的确定，形成各序列的任职资格体系要素属性投入要素过程要素产出要素维度教育程度 经验资格基本知识通用能力专业能力考核业绩指标学历专业工作经验通用知识专业知识主动学习文字表达沟通协调团队合作分析能力问题处置风险控制业绩积分，最近一年考核等级知识、学历、经验，根据序列的不同区别定位，比如经验中，决策管理序列重视管理经验通用能力是指电科财务所有序列的岗位均需要的能力专业能力根据序列的不同进行区别定位和设置通过绩效考核的业绩来体系，既定的投入和过程表现不一定会得到相应的结果，建议不以业绩考核结果作为唯一决定要素示意2020职能管理序列任职资格体系：以人力资源管理为例（一）SampleSampleXX财务有限公司任职资格体系标准-职能管理序列-人力资源管理职级助理级专员高级专员级经理级总监级 级别角色定义了解与本岗位职责相关的专业知识，在指导下协助完成专业性的工作或者例行情况下独立完成基础性工作，辅助企业基本活动和资源提供工作的开展熟悉与本岗位职责相关的专业知识，自行安排和调整工作流程，独立完成专业性工作，能及时发现工作中的问题，具体开展企业的基本活动和提供相应的资源掌握与所从事模块相关的知识，具有一定专业特长，为低级别岗位提供专业支持或者指导意见，具体开展企业的基本活动和提供相应的资源掌握与所从事模块相关的知识，具有一定专业特长，为低级别岗位提供专业支持或者指导意见，具体开展企业的基本活动和提供相应的资源精通与所从事模块相关的知识，根据目标分解组织协调单一岗位完成复杂工作，指导、协调企业基本活动的开展和资源的提供基本条件学历专业学历本科及以上学历专业人力资源管理等相关专业经验资格同业工龄-2年-5年6年-10年11年-15年16年以上司龄-0年-5年6年-10年11年以上职业资格-基础知识通用知识财务公司行业知识了解并掌握财务公司行业的业务内容、行业特点、当前发展情况、未来发展趋势。公司基本管理和业务流程掌握公司主要的财务管理流程、行政管理流程、人事管理流程、项目管理流程、施工管理流程等公司文化熟悉了解公司的使命、愿景、价值观、行为准则、企业精神、发展理念等公司基本规章制度掌握公司的劳动用工制度、财务制度、奖惩制度、员工行为准则、保密制度、请消假制度、薪酬管理制度、绩效管理制度等专业知识人力资源基础知识了解北京市相关的政策制度以及法规等与人事相关的规整制度，了解公司人力资源管理相关规章制度和流程，了解公司业务模式熟悉北京市相关的政策制度以及法规等与人事相关的规整制度，熟悉公司人力资源管理相关规章制度和流程，熟悉公司业务模式掌握北京市相关的政策制度以及法规等与人事相关的规整制度，掌握公司人力资源管理相关规章制度和流程，掌握公司业务模式熟练运用北京市相关的政策制度以及法规等与人事相关的规整制度，全面把握公司人力资源管理相关规章制度和流程，全面把握公司业务模式精通北京市相关的政策制度以及法规等与人事相关的规整制度，精通把握公司人力资源管理相关规章制度和流程，精通公司业务模式法律政策及业务流程知识了解人力资源管理、行政管理、财务管理等基础知识，了解公司法、劳动合同法等法律知识熟悉人力资源管理、行政管理、财务管理等基础知识，熟悉公司法、劳动合同法等法律知识掌握人力资源管理、行政管理、财务管理等专业知识，掌握公司法、劳动合同法等法律知识熟练运用人力资源管理、行政管理、财务管理等专业知识，全面把握公司法、劳动合同法等法律知识精通人力资源管理、行政管理、财务管理等专业知识，精通公司法、劳动合同法等法律知识业绩表现业绩表现-要求积分满5分，且最近一次年度考核为“A”及以上要求积分满12分，且最近一次年度考核为“A”及以上；要求积分满15分，且最近一次年度考核为“A”及以上；最要求积分满15分，且最近一次年度考核为“A”及以2121职能管理序列任职资格体系：以人力资源管理为例（二）任职资格体系-人力资源管理子序列职级 助理级专员级高级专员级经理级总监级通用能力主动学习能力有主动学习业务知识、了解行业发展动态的意愿，能够理解上级或同事传授的知识和技能，按照既定的途径和方法进行学习主动学习新知识并了解业务动态，积极向公司相关人员请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进积极主动地通过各种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的先进知识，并对自身及部门整体工作有促进作用对国内外行业的先进知识进行深入、全方位地学习和研究，向公司外部有关专家请教，并为下属的工作提供指导和示范，帮助下属解决问题并在工作中实现个人成长。深刻理解新知识、新方法和新技术对工作所可能产生的影响，不断学习并将成果应用在实际工作中，同时在团队内部建立学习机制，营造学习氛围，带领团队快速成长，以提升团队整体业绩。文字表达能力在领导的指导下，能够参照范例或模板文件撰写公司和部门要求的文字材料能够独立参照范例或模板文件撰写公司和部门要求的文字材料能够比较全面、客观、准确地撰写公司和部门要求的文字材料，熟练运用写作技巧能够发现文字材料中的不足之处，比较全面、客观、准确地指导他人撰写公司和部门要求的文字材料，并且自身也能熟练运用写作技巧能够非常全面、客观、准确地撰写公司和部门要求的文字材料，结构合理、观点清晰、论据充分、逻辑性强并具有创新性沟通协调能力通过工作交流的方式，接收和识别上级指示及信息,并了解组织中的资源现状，能保证开展工作所需的资源和关系到位积极主动地与部门内进行工作沟通，倾听他人观点，并进行部门内信息有效的上传下达，并在开展工作时具有一定的协调技巧积极主动地与部门内外进行工作沟通，进行部门内信息有效的上传下达，并在开展工作时具有丰富的协调技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展丰富的沟通策略，善于获得他人支持，能够同各方人员保持融洽的关系，正确处理部门内、外部的各种关系，使各种关系配合得当，为部门正常运转创造良好的条件和环境。具有人格魅力，容易获得他人对自己的信赖和认可，快速与对方达成共识，能够敏锐洞察部门内、各部门之间、政府部门、集团内专业公司等内、外部工作关系，通过协调各方关系和资源，帮助电科财务逐步建立良好运营格局。团队合作能力作为团队的一员，愿意配合团队其他成员的工作，尽力完成作为团队角色所承担的任务，并为团队其他成员做好接口工作。愿意与他人合作开展工作,自愿参与和支持团队的决定，分享有用的信息和资源,推进团队任务进展，能够积极主动承担关联与交叉职责,或他人缺位时主动补位愿意与他人合作，无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进与他人的良好工作关系，善于通过引导、鼓励、表扬等方式调动成员积极性，当冲突发生时，采取有效的行动解决问题，化解矛盾，成为团队合作中的协调者。对团队成员工的工作表现和潜能有一定的预见力，根据团队成员的优势与不足，较为合理进行搭配，可根据实际情况，制订或不断完善制度与流程，以提高工作效率；能够运用多种手段与渠道化解团队之中的冲突与问题；平衡影响团队合力的各方面显性与隐性的因素，有效组合团队成员，最大化的发挥团队效力；灵活运用制度与流程管理团队，在严格执行制度的同时，考虑到各种实际因素，最大化程度的发挥制度的作用，实现规范有序高效的管理；成为团队内部实际的领袖，提升团队的规范意识与合作精神，实现团队合力，引导团队与组织相融合。专业能力分析能力在领导的指导下，能对公司人力资源现管理现状做出简单的分析判断透过人力资源管理现有问题的表面现象，能独立发现问题的根源、发展趋势，分析问题各部分间的联系灵活分析产生人力资源管理问题的多方面原因，按照重要程度设定先后次序，进行综合分析，并找到问题根源能熟练运用不同的分析技巧，在理性分析的基础上，对人力资源管理问题分析的多种方案进行判断和选择，并具有解决重点问题及难题的能力能够透过问题的表面现象，发现问题的根源，发现问题的发展趋势，拟定可能的解决方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案进行有效地判断和选择，并保证方案具有创新性和前瞻性，确保问题分析准确，解决方法具有前瞻性人才开发能力在领导指导下，收集部门人员配置或者培养、激励等方面的需求，并采取一些常规的办法满足部门需求。积极主动发现各部门人员配置、培养、激励等需求，能独立完成某模块业务，满足业务部门需求。善于发现各部门人员配置、培养、激励等需求，积极提供资源和工具，帮助部门解决问题。能够预判各部门人员方面的需求，提前规划，秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，积极为员工创造学习成长的机会，为各部门做好人才开发和培养工作。系统规划公司人才，建立各部门人才梯队，创新人才开发、培养方法，切实提高员工整体素质，为公司发展做好人员保障工作。计划组织能力有一定的计划意识，常规工作步骤清晰，在领导指导下，能基本完成一些复杂任务或者多项任务。有一定的计划意识，面对职责内的常规活动，根据既定目标和现有资源，制定完整的行动步骤，有基本的控制节点，能够协调其他资源共同完成任务。能够根据既定目标和现有资源制定解决问题的行动计划，对各项任务完成的时间节点和所需资源有清楚的认识，有效地管理负责领域人员时间安排，做完节点的监控工作，跟进落实，确保实现预期效果从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中，提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标，善于将工作分解为若干的关键步骤，制定团队日常工作计划或工作安排，关注执行过程中的关键指标并加以控制。根据公司发展和行业环境变化，从错综复杂的信息中提炼正确的长期工作目标，并细化为中期、短期目标对要实现的长期目标有清晰的认识和理解，非常注重目标分解的合理性，并时刻关注变化以调整任务，但同时能坚守目标；对组织内外部环境可能发生的变化进行预判，并提前着手制定具有引领性的规划工作。SampleSample2222本次交流内容本次交流内容一、岗位发展通道体系设计二、任职资格体系设计三、职业体系管理与设计2323人员进入体系建立人与岗位发展通道匹配的体系明确新员工或现有员工进入新体系的方法人员体系内变动明确各序列中纵向晋升的规则明确各序列间横向变动的方式与规则体系日常管理建立日常维护制度，保障体系应用的有效性明确维护条件、内容、周期、组织保障、沟通发布等日常管理的要素职业发展管理体系内容24241、人员进入体系n现有人员进入体系：原则上需要对员工进行能力素质评估，对照岗位任职资格标准，进行人岗匹配参照岗位-通道序列对照表，明确人员所在岗位相对应的通道序列依据任职资格标准体系标准，确定人员所在的职业发展层级312结合目前的薪酬定薪标准，明确薪酬4说明：决策管理序列由公司层面直接以岗位任命的方式，该序列人员对应进入相应的管理层级；职业发展体系中，决策管理与职能管理类及其他通道序列存在错位、并行，人员进入体系，原则上不得同时占用“双通道”中的两个通道序列。25251、人员进入体系（续）对接岗位招聘需求，针对符合岗位任职资格标准的新进员工，按照人员来源进行区分直接进入招聘岗位所在序列的助理级层12-1：校招结合目前的薪酬定薪标准，明确薪酬3n新招人员进入体系：依据任职资格标准体系标准，确定新进人员所在的职业发展层级2-1：社招说明：新招员工进入职业发展体系，原则上奉行“就低不就高”的嵌套原则，但具体实施操作，需要综合考虑薪酬、岗位重要性等相关因素。26262、人员体系内变动序列中纵向变动职级晋升评价因素基本条件以往表现能力素质基本条件：包括学历专业、经验资格、基本知识等。能力素质：指符合公司与岗位要求的工作能力业绩表现：指在一定时间内的绩效表现123基本条件与以往表现由所在部门与人力资源部进行资格审核与认定；员工的职级晋升最终由公司评审小组认定，评审小组成员通常包括部门分管领导/公司领导班子、所在部门负责人、人力资源部；对于不同通道等级的能力素质因素晋升评价采取差异化的设置。27272.1管理通道的职级确定：本序列内的纵向晋升或非决策管理序列的切换需在部门总助职务上任职至少3年公司总监/公司总助部门总经理部门副总经理部门总助1、候选人来源：来自其他序列的切换；2、切换条件：高级专员及以上层级人员具备向决策管理序列切换的资格；原则上员工所任岗位等级不得低于切换后的决策序列等级；至少在非决策序列的相应层级上任职2年，方可切换。序列内纵向晋升需在部门副总经理职务上任职至少3年主持工作的副职可以放宽至2年需在部门总经理职务上任职至少3年结合公司的管理需要序列间的切换28282.2专业通道的纵向晋升：需满足基本条件和业绩表现等门槛条件晋升专员、高级专员：（1）积分条件：助理晋升专员，要求积分满5分，且最近一次年度考核为“A”及以上；专员晋升高级专员，要求积分满12分，且最近一次年度考核为“A”及以上。（2）晋升专员需同业工作年限要求2年及以上，高级专员要求同业工作年限为6年及以上。（3）学历、专业、资格需满足任职资格要求。（4）任职期间未有因各种原因受处分的。晋升为职能/业务经理、职能/业务总监：（1）获得部门负责人推荐的资格或者获得公司领导的提名资格；（2）晋升职能/业务经理，要求积分满15分，且最近一次年度考核为“A”及以上；晋升总监不做绩效限制；（3）在本通道下一层级任职三至五年（可累计）及以上；（4）晋升经理需同业工作年限要求11年及以上，晋升总监要求同业工作年限为16年及以上；（5）学历、专业、职业资格等需满足任职资格要求；（6）任职期间未有因各种原因受处分的。2929专业通道的纵向晋升：各层级晋升比例限制X公司总人数的5%X公司总人数的10%X候选人数的80%总监级经理级高级专员级专员级助理级人数不限2年4年5年最快晋升年限说明：考虑到财务公司的一般人员规模，原则上，业务总监的人数（不包括决策管理序列的总监）不超过3人；各部门经理级的设置，需综合考虑该部门总经理、副总经理、部门总助的人数，在公司的发展初期，部门内决策序列人数与专业序列中经理级以上（含）的人员之和原则上不超过3人。3030员工纵向晋升管理方法一积分法，适用于工作产出要素（绩效）衡量员工积分员工积分员工积分员工积分职业发展薪酬激励 当达到一定的绩效与培训积分后，对照任职资格标准，将人员的岗位/职级/薪酬进行相应变动考核结果对应积分S3A2B1C0D-1积分应用结果积分法关注员工的绩效表现，适用于门槛条件的设定。积分法的优点：直接关注员工的工作产出结果，即绩效表现，间接推动组织运行效率的提升；采取量化的测评标准，具有较高的可信度及认可度；积分法的缺点：关注员工绩效表现，忽略员工在工作过程中的投入；适用范围相对受限，仅局限于可以通过考核有明确绩效表现的员工；3131员工纵向晋升管理方法二：匹配法，适用于全体要素的评估资格经验能够做什么行为能力应该做什么工作业绩已经做了什么投入要素产出要素过程要素匹配法是指对照岗位任职资格标准进行匹配，最后选定匹配程度，在取值以上则晋升。匹配法的优点：全面评价并突出关键评价要素的重要性；匹配法的缺点：晋升浮动相对比较体现刚性，缺少灵活性，缺乏对员工整体晋升的有效管控。被评价人拟任部门现任通道层级拟任通道层级评价项目权重对照任职资格标准标准进行评价高符合度低评分基本条件教育程度学历程度54321专业类别54321经验资格工作经验54321职业资格证书 54321基本知识通用知识54321专业知识54321业绩评估业绩表现54321能力素质通用能力主动学习能力 54321文字表达能力 54321沟通协调能力 54321专业能力54321543213232不同层级人员评价要素权重分布：人员层级基本条件行为能力 工作业绩 通用能力专业能力总监级15%20%40%30%经理级20%30%30%20%高级专员级20%35%25%20%专员级25%35%20%20%助理级25%40%20%15%在进行人员任职资格评价时，投入、过程与产出因素对应的权重分别为：3333员工纵向晋升管理方法三：排队法排队法通过评价得分初步判断应聘人员的任职符合程度，得分由高而低排队，取应聘者中任职资格评价得分较高的人员。排队法的优点：遵循“择优晋升”的原则，让优秀员工得到晋升；排队法的缺点：在晋升人数相对固定的前提下，存在“宁滥勿缺”可能，即晋升标准线达不到任职资格标准线。员员工工考考评评成成绩绩任职资格标准线任职资格标准线晋升标准线线晋升标准线线高高低低3434员工纵向晋升管理方法四：推选法评审小组评审小组推选员工推选员工推选法通过组织推选组织内各项能力素质较高的员工竞聘更高职级，公司组织评审小组，严格对照相应任职资格标准，对推选的员工进行全面测评。评审小组考核通过后由公司高层经公司层面会议决定被推选员工晋升与否。推选法的优点：考核评定严谨全面，对推选员工进行360度的考核，结果具有公信力；采取推选的方式，可以有针对性地对员工进行考评；推选法的缺点：晋升考核论证过程较为复杂。3535体系内序列纵向晋升变动：结合电科财务职业发展通道设置特点，采用匹配法、排队法及推选法相综合的晋升管理办法积分法匹配法排队法推选法管理通道专业通道决策管理总监级经理级高级专员级助理级积分法作为门槛条件，各层级晋升均需采用；晋升专员级采用积分法和匹配法相结合的方式；晋升高级专员级采用排队晋升法，坚持“择优晋升”；经理级、总监级采用推选晋升法，通过对推选提名的员工进行资格认证，通过竞聘方式确定晋升人选。决策管理序列：采取公司直接任命的方式确定人员层级，参照干部选拔流程。3636各层级员工晋升流程员工提出申请人力资源部审核员工基本条件根据匹配法，人力资源部拟定晋升名单职业发展评审小组，对其进行评估决定晋升部门负责人或者公司领导提名人力资源部审核基本条件，职业发展评审小组进行任职资格评估开展竞聘，确定晋升人选组织考察，形成考察材料和任用建议总经理办公会审批任职前公示总经理办公会审批决定晋升公司领导提名，填写干部选拔推荐表人力资源部审核基本条件，职业发展评审小组进行任职资格评估组织考察，形成考察材料和任用建议总经理办公会审批任职前公示发布任命，报董事会备案专员级/高级专员级经理级/总监级决策管理序列37372.3人员体系内变动序列中纵向降级变动：落实“能上能下”机制说明：n满足下述条件之一的员工，可作职级下降的处理：连续两年年度考核结果为“不合格”的；出现严重违规违纪的；由于个人失职，使得公司遭受重大经济损失或给公司造成重大不良影响的。通道等级管理通道专业通道决策管理类职能管理类专业技术类操作服务类决策管理综合管理/人力资源管理/财务管理/审计客户服务/投资银行/资金管理/结算管理/风险管理/信息管理后勤服务/业务操作10公司总监/公司总经理助理业务总监9部门总经理部门副总经理职能管理总监业务经理8职能管理经理7高级业务专员6部门总助高级职能管理专员5业务专员高级业务专员4职能管理专员3业务助理业务专员2职能管理助理1业务助理38382.4人员在序列间的横向变动决策管理向其他序列切换，原则上采取平行移动的方式在相应通道序列中确定等级；其他通道序列向决策管理序列切换，切换时原则上可切换至不低于原业务通道等级相对应的管理通道等级；且在非决策管理序列上任职年限不低于2年；在职能管理类、专业技术类及操作服务类的序列中，不同序列的的切换，建议切换时原则上可切换至不高于原序列等级相对应的序列等级。考虑内部轮岗的需要，序列间平行切换的，原绩效积分原则上予以保留。通道等级管理通道专业通道决策管理类职能管理类专业技术类操作服务类决策管理综合管理/人力资源管理/财务管理/审计客户服务/投资银行/资金管理/结算管理/风险管理/信息管理后勤服务/业务操作10公司总监/公司总经理助理业务总监9部门总经理部门副总经理职能管理总监业务经理8职能管理经理7高级业务专员6部门总助高级职能管理专员5业务专员高级业务专员4职能管理专员3业务助理业务专员2职能管理助理1业务助理39393、职业发展体系日常管理关注要点从管理现状出发，岗位任职资格体系中各个层级的岗位任职资格标准需要进行及时的调整岗位任职资格体系的维护员工职业发展体系的一方面的应用即员工的薪酬，职业发展体系需要与薪酬体系做好及时有效调整与对接职业发展与薪酬的对接对人员评估晋升的程序、职业发展体系管理周期、职业发展体系应用等内容的及时调整维护职业发展体系的日常维护4040第一章总 则第一条构建目的第二条概念定义第三条适用范围第四条整体原则第五条管理理念第二章组织机构第六条机构概述第七条机构构成第八条职责分工第三章岗位发展通道体系第九条体系概述第十条职位序列第十一条职位等级第四章任职资格体系第十二条构建目标第十三条体系结构第十四条维度划分第十五条资格指标第五章职业发展体系管理第十六条内容概述第十七条日常管理第十八条初入体系第十九条体系内调整第二十条特殊管理第六章附则第二十一条解释第二十二条施行职业发展体系管理办法的概述对职业发展管理体系管理机构的设置，以及机构分工的明确岗位发展通道体系构建思路及内容的描述任职资格体系构建思路及内容的描述对职级体系、任职资格体系的管理和应用SampleSample员工职业发展管理办法框架示例