有效的员工激励技巧.pptx

1 有效的员工激励技巧2 目录 CONTENTS激励概述薪酬激励权力激励目标激励参与激励培训激励晋升激励情感激励荣誉激励榜样激励挫折激励3（一）激励的定义激励就是为了达到企业目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵,达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相关联。激励具体包括：薪酬激励、权限激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励。从范围上来讲，它分为两个部分：硬性激励，像平常做的很多系统性的工作，包括：薪酬、目标管理、晋升等；软性激励，包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。4 激励的本质是双赢，也就是说，让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实行双赢，这种激励才是比较有效的。（二）激励的本质5 人力资源激励平台组织体系岗位体系绩效体系薪酬体系人员体系6（一）组织的需要不仅要吸引人们加入且留在企业里；员工必须完成本职工作任务；人们在工作中应该表现出创造性和革新精神。（二）管理者的需要管理者在工作过程中，总是有意无意地打击了员工的工作热情（三）个人的需要满足不了个人的需求，不会有激励作用！为什么需要激励7（一）管理者不知如何下手（二）员工的需求太个性化（三）激励的手段像一团云雾三、激励的难点8 上司认为下属最想获得的下属最想获得的1.好的薪水待遇1.口头称赞2.工作保障2.对事情的参与感3.升迁机会3.主管体恤的态度4.良好的工作条件4.工作保障5.有趣的工作内容5.好的薪水待遇6.管理层的支持6.有趣的工作内容7.完善的训练7.升迁机会8.口头称赞8.管理层的支持9.主管体恤的态度9.良好的工作条件10.对事情的参与感10.完善的训练员工需求比较表9 目录 CONTENTS激励概述薪酬激励权力激励目标激励参与激励培训激励晋升激励情感激励荣誉激励榜样激励挫折激励10 设计薪酬有两个目标对内的公平性对外的竞争性薪酬的激励元素个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术11 薪酬结构的激励性人力资源管理与开以的核心目标人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配员工的价值与价值分配岗位职责岗位职责考核评估考核评估薪酬薪酬 福福利利共同创造共同创造价价值值客观客观 评估评估价值价值公平公平 分分配价值配价值HRMDR的的主主要要工工作作HRMD的的工工作作目目的的固有价值固有价值使用价值使用价值市场价值市场价值在何岗位做在何岗位做何工作是否何工作是否适用适用什么学历什什么学历什么职称经验么职称经验多久多久做得如何有做得如何有无贡献贡献无贡献贡献多大多大资历工资资历工资岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资根据学历、工龄、根据学历、工龄、职称等要素制定职称等要素制定该薪资该薪资通过岗位评价确通过岗位评价确定岗位价值比来定岗位价值比来制定薪资制定薪资将员工工作结果将员工工作结果与绩效标准对照与绩效标准对照制定此薪制定此薪12 薪酬结构的激励性雇员雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值具有的资历：工龄、职称、学历、专业、经验等通过岗位评价确定的岗位价值，与资历无关以公司内部市场来衡量员工的绩效标准13（一）岗位价值岗位价值就是以岗位为核心的价值评估体系，通过岗位评价完成。（二）人员价值人员价值就是以人的价值为核心的价值评估体系，通过对能力与素质的评估完成。薪酬等级的激励性个人价值学历专业职称工龄能力地点14 薪酬等级的激励性薪等人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部1/800分经理经理经理总工程师2/750分经理经理区域经理经理高级工程师3/700分绩效主管总帐会计成本会计策划主管推广主管ME/IE经理4/650分招聘主管设计师业务员工程师5/600分出纳客户服务组长采购员6/550分劳资文员15 晋升包括两种：职务晋升；薪水晋升。但实际工作中，如果没有一个明确的晋升体系，就不知道下一步领多少工资，也不知道下一步会晋升到哪一个职务上去。也就是说，晋升并不明朗而是黑暗的。因此，薪酬体系的建立就显得很必要。薪酬晋升的激励性具体体现在：将薪酬调整与绩效等级能力提升以及职务异动联系起来。薪酬晋升的激励性16 目录 CONTENTS激励概述薪酬激励权力激励目标激励参与激励培训激励晋升激励情感激励荣誉激励榜样激励挫折激励17（一）人性的假设前提玛基雅维里曾经在君主论中提到：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的高低往往能够成为满足和平衡两者的工具。名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力也就意味着会得到名利。（二）权限激励的矛盾所在关于权限激励矛盾：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，管理者想多管一些人，想管得到位一点；而作为部属，则希望管理者少管一点。（三）权限激励的作用在实际工作中往往是这样的，越是授权给员工，员工就感觉到责任越大，相应的他的控制力度也会越大。毕竟，徇私舞弊发生的比例是比较小的。权力的激励元素18 建立权力体系19（一）组织人事权组织人事权包括：组织架构、部门级别的设置、任免录用、薪资确定与增减、公司所有人员的考核等。（二）财务经济权财务经济权包括：销售费用预算范围内单次的报销、年度广告促销活动预算、预算范围内产品广告单次的报销、营销人员单次借支的标准等。（三）业务开展权业务开展权包括：大客户经销范围（产品、地区、品牌）的变更、大客户之外经销范围的变更与取缔、货运商的评估选择与确定、一次性退货的钱数等。建立权力体系20（一）职务以限 职务以限是指权限表中规定管理层次相应赋有的职权，具有时效性。（二）部分或临时授权部分或临时授权是指,上级在考虑岗位责任者个人运用权力的能力和被信任的程度前提下,而给予部分或临时的授权方式。它包括临时授权和书面授权两种。权力体系的运用21 目录 CONTENTS激励概述薪酬激励权力激励目标激励参与激励培训激励晋升激励情感激励荣誉激励榜样激励挫折激励22 长线激励是无形的，却是客观存在的。长线激励包括：企业相对抽象的目标、公司发展方向、未来的规模、公司的发展与个人的关系，具体手段有股份、期权等。长线激励对高层而言较有效。建立组织愿景23 首先，将企业年度目标分解下来，按阶段分到部门，由个人承担。其次，即时或分期公布达成状况。最后，还要处理好企业目标与个人目标的关系。制定组织与个人目标24 制定重点改善目标的时候，可以把一个员工的工作分成几个周期，在每一个周期内，通过一个重点工作去改善他。这种短线激励对基层而言较有效，它具体包括：首先，有一个相对具体的目标；其次，制定每周/每天的目标任务；最后，还要即时奖罚。制定重点改善目标25 某电子产品企业经常遭到的困扰是:旺季的时候，订单不能及时交货；淡季的时候，又消耗不了那么多库存，这两种情况导致绩效考核的效果很不明显。仔细研究后发现,解决的办法只有一个，设立奖励基金。比如，在某段时间里，公司的核心任务就是及时交货。首先，任何一批货不能及时交，总是有原因的，要不是物料不及时，要不就是图纸出来的不及时，要不就是供应设计卡没有出来，要不就是员工不到位等。接着，再找到其中的原因，落实到各个部门，比如，物料不及时是采购部的问题；设备没保养好是工程部的问题；图纸出了问题是研发部的问题。然后，每个礼拜开一次会议，专门讲出货的问题。上个礼拜没能将及时出货的原因落实的部门罚一百块，没有出错的相关部门奖两百块。同时，要求没有完成任务的部门制定本周目标，下周现场评判。到最后，一定会变的奖励的人多，罚的人少，等五万块钱奖完了，这项工作也改善的差不多了。及时交货的问题解决了，下一步又可以把目标集中到成本，成本的问题解决了，又可以集中到设备的问题，依此类推。总之，在公司的每一个周期里，只抓住一个重点的工作去改善，自然而然就会有效果。案例26 1.明确发展的途径与空间根据企业所处行业和岗位特点，找到适合不同特点的员工的发展空间。2.列出工作绩效与晋升的关系列出工作绩效与晋升的关系，也就是说，如果员工达到八个A等，工资就能升三级，行政职位升一级；如果做不到，上司会给出改善指数。这都需要在某个岗位的任职资格中给予明确的目标。3.能力与素质的需要在员工不同的职业生涯发展阶段，公司对他的能力与素质的要求是不同的，因此员工要首先明确不同级别需要的素质和能力，然后努力加以培养。4.发展与晋升的方式员工发展和晋升的方式，在不同的行业和不同的岗位是不同的，这需要在岗位说明书中明确给出。5.指出需要改善之处不光对绩效好的员工给予晋升的机会，更重要的是给员工指出需要改善的地方，这将有利于促进员工个人和企业的发展。规划员工职业生涯27 1.合理化建议失败的原因采取合理化建议措施，发挥其激励作用，也需要进行周密的安排。2.实施合理化建议的几个步骤合理化建议28 第一步，松下公司通过组建合理化提议小组，使合理化建议活动成为团队性质的活动。具体的分组方法有两种：以原有的行政单位为基础和自愿自发地成立。组建的小组要求有组长和个性化的组名。第二步，成立一个固定的改善提案评估委员会，其成员由来自不同的层次的人构成，其中包括公司中有一定权威的管理者，且成员任期都是有限制的，定期更换成员。第三步，对评选出的改善提案，相应的小组要派代表进行发言，讲明提案的内容、提案的原因以及效果。第四步，强调建议的执行。对于提出建议者而言，他们不仅要提供建议，而且要执行自己的建议。对于那些有很好效果的建议，将给予较高的分数。第五步，对提出建议者，特别是较好方案的建议者，给予奖励。这种奖励，不一定是现金，可以是毛巾、茶缸、洗脸盆等物品。利用合理化建议进行员工激励要有持续性，松下公司每个月都选出一天，作为改善提案成果发布会。那些提案的发布者，在发布会上，自豪地介绍着自己的提议。松下公司成功实施合理化建议措施29 1.管理中的常见问题在现实的管理中，上司直接指挥部属的行为。但是，这样往往出现员工行为所导致的结果与上司的目标相差甚远的问题。2.东西方对责任理解的差异中国和西方的管理者都强调责任，但是，两者对责任的理解却不同。西方的管理者理解责任，并不是从行为上，他们更多地是从结果上进行判断。他们认为完成是一个结果，而不是行为。相反，中国的管理者说员工很负责任，往往是指员工很服从指挥，让干什么就干什么。3.状况共有=目标共知+信息共享行为、目标之间并不是必然的一致。目标的统一对于行为的统一和结果的统一有着重要的影响。目标的统一与否，在很大程度上受资源共享程度的影响。所以，上下级之间，在资源共享的基础上，共同制定目标，在产生巨大激励作用的同时，对于保持行为的统一和结果的一致具有重要作用。共同制定目标30 状况共有=目标共知+信息共享 31 1.正确处理员工的执行失败正确的方法是不要过多地花时间去追究员工失败的责任，而是让他们承担更多的改善责任。要着眼于未来，与员工一起分析失败的原因，让他们承担起改善的责任。谁做的事谁负责，是管理中的基本原则。但是，上司为下属承担失败的责任，与下属一起承担部分改善的责任，帮助下属完成未完成的任务，一方面是上司应该负的领导责任，另一方面，也有利于激励下属。分别承担改善责任32 2.让员工承担改善责任的六个步骤分别承担改善责任33 1.制度执行不力的真正原因正确的方法应该是民主决策制，即在推行新制度、新管理方式和管理手段的时候，尽可能地让更多的人来参与。2.民主决策制的三个关键环节采用民主决策制之所以能够提升制度的可执行力，原因是在制度的制定过程中，让尽可能多的人参与了进来。具体地说，就是在制度制定之前、之中和之后发扬民主之风，让更多的人参与讨论。民主决策制34 制定前讨论制定中讨论制定后讨论原则性问题实施细则执行成本核心性问题意见的再统一与现状的衔接较大争议的问题是否与现行有冲突预见问题的发生责任分工可执行性确定再讨论日期制度制定过程讨论35 在实际的管理中，经常会出现本位主义，也就是说很多部门领导或员工只站在自己部门和自己工作的角度思考问题，对其他部门或其他员工提出一些要求。比如，销售部门在接订单时不考虑生产部门的生产能力等。这样，就会导致企业的上下工序或者流程之间出现协调不力，从而影响企业整体经营的问题。解决这一问题的最好的方法，就是让企业的上下游之间参与过程的决策，而不再仅仅是执行结论。比如，让生产部门参与订单的评审。这也是参与激励的一种重要方法。过程参与而不是结论执行36 在我国南方，有一个生产五金工艺品的企业，它的产品基本上都是出口到美国、欧洲。工艺品的一个典型特征就是它的质量标准多是以目测为标准的，而不是用游标卡尺、千分尺等仪器测量的。该公司的业务流程有两个：首先是客户来样。即客户拿来一个样品，要求公司研发部根据这个样品做一个手版，客户在看了手版之后签单；其次是自己开发。即公司研发人员通过资料收集，做出少量的手版，将手版交给销售部，销售部再将手版推荐给客户，对方满意后签单。这两个流程都是在得到客户签单之后，研发部才会将两个手版品分别交给生产部和品管部。本来这两个部门是互相制约的，但是当客户验货出现问题时，他们就会联合起来，找研发部门理论，怪他们在签单时没有考虑生产的可行性问题。运用过程参与，解决部门矛盾37 目录 CONTENTS激励概述薪酬激励权力激励目标激励参与激励培训激励晋升激励情感激励荣誉激励榜样激励挫折激励38 1.培训中常见的问题很多公司将培训作为员工的一种福利，在实际的实施中，遇到了很多的问题。外部培训课，员工不愿意听，往往借参加培训之名，出去游玩；内部培训课，员工会找各种借口，不参加。实施内部培训师制度，却找不到愿意做培训师的员工。由于激励措施的缺乏，很多公司的培训成为了一种形式，没有起到应有的作用。概述39 2.建立内部培训师的激励机制建立内部培训师的激励机制，成为了此项制度实施成败的关键。很多企业内部培训师队伍的组建依靠的是强制加物质奖励的方法。比如，规定公司哪些岗位的领导每年必须上多长时间的课，不同的人上课的价格为多少，或者请公司中优秀的员工和某一方面的专家进行授课并按小时给予报酬。这些方法往往因为强制性不够或者激励性不强，实施的效果并不好。概述40 不要指定而是评选和聘请；颁发董事长签名的聘书；单独接受PPT等专业训练；大力宣传并张贴他们的资料；用人单位向培训师提交试用报告；给足其他只有培训师才有的待遇；授课能力与课时与晋升相关联。建立内部培训师的激励机制41 第一，如果成本允许，可让员工到一个具有吸引力的地方接受培训。第二，必要时考虑将培训、休闲和旅游相结合。比如，在华南地区，很多企业将两天的培训安排为上午培训、下午玩。同时玩的时候，让员工思考一些问题。第三，采用申请制，只有申请的员工才能参加。第四，要求参加培训的员工要带着问题去。在申请表的一边一定要写出你的问题。第五，参加完培训要写心得报告，并在内部讲解。第六，要求培训公司的讲师给学员打分，并寄回公司。第七，内部宣传报道，重点在于培训后的行为参加外部培训42 提升参观外部优秀企业的激励作用有四个步骤：确定资格人员或条件尽可能地让老总带队回来后作报告报道改善行为的结果参观外部优秀企业43 用证书证明自己，就是对这一作用的很好说明。还应该对学员参加的培训进行统计给学员颁发证书并公布44 每个人都喜欢看看自己，特别是在一些特殊的场合。所以，在拍摄培训课堂时，摄影师不应该仅仅拍摄培训师，最好将参加培训者也拍摄进去，让他们也看看自己。把听课者拍摄进去45 规定不同职务类别、职务等级必须要完成的培训课程或受训课时；将受训课程或课时完成状况作为晋升的重要条件之一；即使晋升后也必须在规定的时期内补修没有完成的课程或学时，否则试用不合格；年终综合考核时加入受训情况的分数。将培训与考核/晋升关联46 目录 CONTENTS激励概述薪酬激励权力激励目标激励参与激励培训激励晋升激励情感激励荣誉激励榜样激励挫折激励47 1.规范晋升途径的含义晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。规范晋升途径，就是将所有的岗位分为几个岗位群，每一个岗位都能在自己所在的岗位群中，从下到上、一步一步地上升。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在每一个岗位干了十几年，除了工资稍有上升外，其他的都没有变。具体的晋升种类可以分为三个：行政职位晋升；专业等级晋升。规范晋升途径48 1.晋升阶梯的含义在规范了晋升的途径，即指明什么岗位从哪个路径上升之后，接下来就需要建立晋升的阶梯，也就是说，要指明这条路径上有多少岗位，分布如何。建立晋升的阶梯49 2.晋升阶梯的作用规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路。这样，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。建立晋升的阶梯50 1.晋升所需达到的三个标准规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升。也就是说岗位并不是轮着坐的，它是有一定的标准的。具体而言，这一标准应该包括三个部分：第一，岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等；第二，岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力；第三，绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。2.晋升以标准为依据，双向流动在实施晋升激励的过程中，应该严格按照标准进行。此外，晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。也就是说，晋升标准应有两个，一个是向上晋升，一个是向下流动，从而做到员工有升有降。制定晋升标准51 某公司岗位标准表52 1.晋升体系要有相应的薪酬相对应2.晋升标准必须明确3.晋升体系要注意应用头衔晋升体系的应用53 职务等级与津贴对应表54 目录 CONTENTS激励概述薪酬激励权力激励目标激励参与激励培训激励晋升激励情感激励荣誉激励榜样激励挫折激励55 明确基金来源；规定互助对象与事项；制定分享基金的流程；必要的财务制度。员工互助基金委员会56 庆祝会的形式要多种多样；贺卡有员工的照片、董事长的签名；高层管理者尽可能参加；进行集团婚礼、婚宴；拍集体婚纱照。生日/婚礼庆祝会57 年初写下来,并整理成册；说明需要公司援助之处；年终打开一一核对；对实现了的愿望进行祝贺；对未实现的愿望寻求实现的方法。记录员工的愿望58 上司给员工写个人评语，有利于员工认清自己，从而找到自己努力的方向，也有利于加深双方之间的感情。鼓励性评语，也给了员工更多的前进动力。因此，适当的时候，不要吝啬自己的笔墨，给员工写个人评语，是非常有意义的。给员工写个人评语59 给员工父母写信/寄礼物60“你的胃痛怎么样了？胃仙优管用吗？”“你近来有时迟到，是不是家里有事特别忙？”“你上下班坐几路车？需要多长时间？”“你是湖南人，吃得惯广东的清淡味吗？”“刚走出校门，工厂与学校的感觉怎么样？”“你还在坚持晨跑吗？现在能跑多长时间？”关心员工而不只是工作61 目录 CONTENTS激励概述薪酬激励权力激励目标激励参与激励培训激励晋升激励情感激励荣誉激励榜样激励挫折激励62 公布评比流程与标准；个性化的奖励名称，如：最佳质量奖、销售业绩第一名、成本降低最佳奖、最佳焊接手、裁剪标兵；重视奖品的珍贵性，淡化奖金。优秀员工的评比63 颁发内部证书或聘书64 多开展一些非业绩性奖励，以丰富员工的生活和获取多种荣誉；也可以将各项活动与公司的主要经营活动相结合如：“顾客第一”主题征文大奖赛；“质量是制造出来的”辩论赛；“爱厂爱家”歌唱大赛。非业绩性竞争荣誉65 在大厅里建造荣誉墙，将优秀员工的照片与事迹贴在墙上；连续四个季度“墙上有名”者将永久张贴，直到离职；编写一本企业年鉴放在走廓或会客厅里陈列，让人可以阅读；年鉴列出优秀员工的工作与生活照片和事迹介绍；将年鉴做成精装本发给其中介绍的优秀员工珍藏。荣誉墙和企业年鉴66 以员工的名字命名某项事物67 目录 CONTENTS激励概述薪酬激励权力激励目标激励参与激励培训激励晋升激励情感激励荣誉激励榜样激励挫折激励68（一）以身边的人和事作为榜样（二）榜样达成的时间不宜太长（三）自己提出榜样者并记录之树立可达成的榜样69（一）真正需要激励或激励最有效的对象（二）中间者能够起承前启后的作用第一，对已经非常成功的员工和业绩处于低谷的员工进行激励，效果将不会明显。第二，选择业绩处于中间的员工进行激励，也能够对业绩非常好和业绩不良的员工起到激励的作用。（三）设立各种“进步奖”关注进步者70（一）定期进行榜样人物报告会定期举行的榜样人物报告会，可以以一个季度为周期，演讲人也不要太多，以三五个人为宜。演讲题目从具体之处入手，不要谈大而空的话题。让每个人来讲他工作中特别优秀之处：一方面，对他来讲，是对他工作成果的认可，可以起到对他的激励作用；另一方面，对他身边的同事也是一种激励。请榜样人物做报告71（二）让榜样人物为新进员工做报告或培训除了采用常见报告会的形式，还可以让榜样人物为新进员工做培训。对新员工的培训应该包含很广泛的内容，不光是需要培训专员对公司的历史、现状、未来发展做介绍，还可以请来优秀的员工，就某一个方面、某一个项目向新员工介绍经验，这样也可以起到激励的作用。请榜样人物做报告72（三）为榜样人物订做特别的服装或其他标志 为榜样人物订做特别的服装或其他标志，也是一种常见的有效的激励方式。被贴了标签之后，在他人的监督下，他们会更加严格要求自己，起到榜样的带头作用。请榜样人物做报告73（一）事迹一定要真实，因彼此较了解（二）多个宣传渠道（三）艰难曲折的事迹才有感召力宣传榜样事迹或个人74（一）学习和讨论榜样事迹（二）可结合公司当前重点改善项目（三）相应的其他措施第一，学习者写下心得与行动计划。第二，定期检查行动落实情况。讨论榜样事迹或个人75 目录 CONTENTS激励概述薪酬激励权力激励目标激励参与激励培训激励晋升激励情感激励荣誉激励榜样激励挫折激励76（一）“三明治”式的批评是指一种对某个人进行先表扬、再批评、接着再表扬的批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，还夹杂着表扬，（二）“三明治”式批评激励效果的检验方式使某个员工遭受挫折的目的，并不是要打击他，而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的，如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就证明批评的方法和技巧不到位，这样的激励就不会有效果。因此，需要知道检验批评是否起到激励效果的惟一标准是：员工接受完你的批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度,就能看出批评的效果，如果他是垂头丧气的，说明这次挫折激励效果不好；如果他开心地离开你，说明这次挫折激励效果还不错。“三明治”式的批评77 必要的斥责与处分78 在可控前提下的岗位轮换，对于增进部门间的了解和理解，促进部门间合作，都有一定的作用。什么时候应该对员工进行岗位轮换呢？就是当有一方自以为是，不顾上下游困难时。而所谓的可控前提就是：确保换岗后绩效不会明显下滑。另外，还要注意轮岗后员工的心态变化与业绩的进步。可控前提的岗位轮换79（一）员工不执行决策，或者是执行不力时这种情况常发生在正确的决策不能有效实施和传递的时候。比如，公司实行新的薪酬考核制度，将部门整体工资发给部长，具体每人的收入，由部长自己来决定。有的部门的部长并不满意这种状况，不愿意执行公司的这一决定。这时，就可以考虑采取明升暗降的方式，给他一个闲职，找真正有执行力的人来做部长。（二）员工能力有限，却还不断抵御新事物有的员工尽管经验丰富，但是却不愿意接受新事物，而公司的发展，往往离不开不断的学习；况且，市场环境在不断地发生变化，不进则退，因此，不愿意接受新事物的员工，将不利于公司的发展。这个时候，也可以采取明升暗降的方式，给他找一个闲职。给他明升暗降的闲职80（三）恃才傲物不合作者还有的员工自命清高，这种人在企业中屡见不鲜。无论这样的人是否有才华，他的清高及不合作态度，都会影响团队合作。更为不好的是，这种人有可能影响团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围。对待这类人，也不妨采取明升暗降的方式。给他明升暗降的闲职81（一）让他犯一个可以弥补的错误有些人不犯错误，是认识不到自己的不足的。对于这类过分自信的人，就要给予他犯错误的“机会”，但是，打击终归不是目的，因此，这个错误还不能是使他“致命”的错误，而是一个可以弥补的错误，这样他就会将功赎罪，来想方法弥补这个错误。（二）想办法让他承担不是错误的错误有的时候，不想给过分自信的员工“没事找事”，那就让他承担一些不是他的错误的错误。让他从这些不得不承担的错误中感受挫败感。（三）借用第三方力量给予打击另外，当你作为过分自信的员工的直接上级，对他的威慑力不够的时候，你也可以借助第三方来打击他。比如，可以通过更高的上级，或者借用客户的力量。打消他们的过分自信82（四）安排难度较大的工作给他过分自信的人通常其心里就认为自己的能力超过任何人，妄自尊大。因此，对症下药的方法就是安排难度较大的工作给他，让他意识到自己的能力也有限。打消他们的过分自信83 谢谢