人才盘点操作方案.pptx

人才盘点手册前言人才盘点介绍人力资源部人才盘点介绍何为人才盘点 人才盘点是为了满足组织发展需求，通过对组织人才的数量和质量进行评估，并制定和实施计划来弥补在质量和数量人才差距的一个过程。重点岗位人才储备人才发展人才的优势和不足人才问题关键岗位晋升人才盘点驱动解决人才盘点解决什么问题人力资源部人才盘点介绍结果输出1.个人（晋升，淘汰，激励）2.组织（确定继任者，高潜人才，人才结构，）3.输出评价报告4复盘会议1.九宫格位置校准2.制定人才发展规划3评估人才1.评估对象确立2.建立九宫格模型3.确立360能力标准4.配合绩效开始评估2规划准备1.标准确定2.赋能阶段3.材料准备1框架流程人力资源部人才盘点介绍人才盘点方法论一、建立标准人才标准数量质量关键岗位需要人才的数量是多少关键岗位人才需要具备什么样的要求01人才发展人力资源部 01人才发展一、适用对象确定盘点对象：适用于已经或者即将进行培训发展的人二、评价人一名上级（分数占比60%），两名平级（分数占比20%），两名下级（分数占比20%）三、职责分工销服服OD组确定确定盘点点计划各划各时间店，店，盘点点对象，象，360评价考核点，价考核点，BP赋能能HRBP确定1个上级，2个平级，2个下级为评价对象，并对评价对象赋能直接上级对所属组织员工进行评价为组织内人才的发展提供建议和必要的支持人力资源部人才盘点介绍四、建立标准的维度有哪些潜力评价维度需要哪些关键能力，专业深度OR广度个人意愿是专业线还是管理线需要什么样的性格对于以往业绩的要求需要什么样的关键经验经验业绩胜任力性格个人意愿潜力人力资源部01 人才发展4.2、建立标准的方式信息收集评价目的为人才发展，因此业绩，经验，能力在组成考评表时占比较高人力资源部01 人才发展五、评价方式经验业绩人事资料上级评定员工简历中过往履历人事数据能力意愿潜力性格评价资料360测评：(1)组织者通过邮件等方式，直接将评价表发送至被评价者邮箱，被评价者打分完成后发回组织者，中间不经过第三人(2)与评价人提前做好沟通，对评价表作出解释，消除评价人疑虑(3)追求真实，避免一张评价表高分项多的异常人力资源部人员能力评价表序号维度评价项目说明得分（15分）1经营管理能力业务规划能清楚定义出长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动，在市场变动时，能够及时调整业务战略41组织规划能够辨识目标之优先级，有效地分配时间与资源；能够协助组织成员建立有系统的工作方法与步骤，以完成特定的工作目标。51经营思维具备良好的经营意识，关注经营成本与经营利润数据，努力以最小的成本获得最大的利润；41企业家精神能够执着于个人理想及同时具备高度之企图心，领导组织成员冒险犯难，义无反顾实践个人理想之精神。52协调能力组织知觉力能够了解在自己的组织中，或在其他组织当中权力关系的能力或该组织在更大范围专业团体当中之地位；能够辨识出组织中有能力决策及影响他人的人；能够与(可能)有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。42影响力关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；能够运用对他人的理解，以不同的方法、技巧或形式，来达到劝诱、说服、影响或感动他人的意图，使他人对自己的观点表示认同，产生特定的冲击或影响。在调动跨部门乃至企业外资源时，能够及时有效调动52整合性思考能够发现并连结不同或无关联的意见及观念；能够将不同或无关联的意见组合成一个完整的、有意义的概念。42危机处理在面临危急情况时，能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。53问题解决能力执行力能够运用组织各种相关资源，透过一定之作业流程，将策略或计划有效落实，达到组织既定的目标。53信息搜集系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况；由于强烈的好奇心与渴望，因想知道更多的人、事、物或特殊议题，而主动进行信息的搜集。53分析式思考能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。53创新改进能够在工作上具备接受新观念之态度及产生新观念之能力，以及积极寻求及开发新颖突破之问题解决方案的才能。54团队领导能力 团队管理为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。能够影响、塑造团队成员之态度与行为；能够激发并引导团队成员履行特定行为以完成预定之团队目标。54咨询及授权能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。54团队建立能够正确辨识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式，激励及指引团队成功地完成任务。54培养他人给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。能够根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。55专业能力行业机会识别能够掌握产业趋势，分析组织在产业竞争态势中所具备的优、缺点与所面对的机会与威胁，进而做出策略上的回应。35流程熟悉度对相关业务流程有较透澈的了解，能识别流程风险以及流程价值产出关键点，当出现流程问题时能快速识别问题症结所在；35专业深度具有多年的行业与专业经验，对于所负责部门的各项业务都精通；45专业广度除所负责的部门业务以外，对于本部门有业务往来的其他部门的业务与运作流程都很熟悉；55洞察力及时感知市场变化以及变化后所带来的的影响，包括但不限于地方政策影响，消费者喜好度转变等。46性格潜质成就导向重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。56自我控制个人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。56自信相信自己具备完成某项任务的能力，包含在困难的环境下做决定或产生想法及积极处理挫败时所表达对自我能力之肯定与信心。56诚信正直为人诚实，讲信用，严格要求自己确实恪守道德或伦理的规范。5请您按照15分逐项对被评价人进行评价，其中1分表示非常不符合，2分表示较不符合，3分表示一般，4分表示比较符合，5分表示非常符合人力资源部01 人才发展六 结果输出6.1汇总被评价者所有资料将被评价者素有打分表收集，按照上下级评分占比以及各维度评分占比汇总总表6.2评估报告设计思想：个体层面：（1）自评与他评对比形成自我认知（2）个人优劣势分析（3）未来发展规划群体层面：（1）历次盘点分数对比（2）群体优劣势分析编写逻辑：（1）确定评估逻辑，根据自评他评之差设计自我认知准确性。包括单项认知，维度认知，综合认知 （2）分析优秀项以及待改进项，若分值介于待改进项与优秀项之间，统称为“中等”（3）优秀项建议不超过5个，待改进项建议不超过3个人力资源部评估报告编写指引计分方式他评得分=（上级评分*0.6+平级得分之和/2*0.2+下级评分之和/2*0.2最大值=所有他人评价中最大的值最小值=所有他人评价中最小的值各维度得分=各单项得分之和/单项数量总分=维度1得分*权重+维度2得分*权重+。评价分析自我认知准确性序号序号项目项目基准基准逻辑逻辑1单项认知准确性自评-他评1.2五分之三的人的评价与自评偏差在2分以上2维度认知准确性自评-他评0.75四分之三的单项的他评与自评偏差在1分以上；(每个维度3各项目）3整体认知准确性自评-他评0.7六分之四的维度的他评与自评偏差在1分以上；（一共6个维度）优秀的评价逻辑序号序号项目项目基准基准逻辑逻辑1单项优秀4.4分及以上，且无3分及以下的评价相当于上级打4分，其他四个人全部打5分；2单维度优秀4.3分及以上，且无低于4分的单项得分相当于四分之三以上的单项处于优秀状态，剩下1项不低于4分；3整体优秀4.2分及以上，且无低于4分的维度得分相当于六分之四的维度处于优秀状态，剩余2个维度不低于4分；有待改进的评价逻辑序号序号项目项目基准基准逻辑逻辑1单项有待改进3.8分及以下；或3个以上评价分低于3分；相当于上级评分4分，2个人评3分，2个人评分4分；2单维度有待改进3.9分及以下相当于四分之三以上的单项处于有待改进，剩下1项低于4分；3整体有待改进3.93分及以下相当于六分之四的维度处于有待改进状态，剩余2个维度低于4分；人力资源部能力评估报告一、评估结果一、评估结果1、评估得分评估得分评价项目他评自评差值各维度得分经营管理能力4.23 4.25 0.03 协调能力3.95 4.25-0.30 问题解决能力4.30 4.75-0.45 团队领导能力4.13 4.75-0.63 专业能力4.00 4.40-0.40 性格潜质4.03 4.25-0.23 总分4.13 4.47-0.34 2、自我认知能力分析自我认知能力分析被评价人自我评价的总分值与他人评价总分值以及各维度自评与他评评价差值在正常误差范围内，总体认知准确，仅有部分单项分析：对“影响力、影响力、执执行力、咨行力、咨询询及授及授权权、流程熟悉度、流程熟悉度”4个单项的认知存在偏差，均为自评偏高型；3、整体能力分析整体能力分析被评价人整体能力得分为 4.13分，按照能力评价等级核定属于“中等”级别，但距离“优秀”差距不大。4、各维度能力分析各维度能力分析问题解决能力整体达到了优秀维度标准，但执行力偏弱，建议持续改进。优秀维度问题解决能力4.35、单项能力分析单项能力分析被评价人有5项达到了优秀项目，其中诚信正直，信息搜集皆为满分，并且被评价人拥有极高的企业家精神，符合创业公司。但自我控制，业务规划，影响力等较弱，后期有待重点关注。优秀项目待改进项目企业家精神4.9 自我控制3.1信息搜集5.0 业务规划3.7团队管理4.4 影响力3.7专业广度4.4 诚信正直5.0 经营管理能力协调能力问题解决能力团队领导能力专业能力性格潜质4.254.254.754.754.44.25能力评估结果他评自评人力资源部人才发展6.3宣贯应用组织者将个人评估报告发送至对应BP，由BP对被评价人进行宣贯讲解组织者组织统一解释模板，采取统一口径。告知被评价人本次评价的目的，对被评价人的影响，并根据本次结果对评价人作出优劣势解释。人力资源部人才报告应用：自我认知能力分析：此分析采用自评分减去他评分差值来分析自我认知准确性，BP在解释时需注意观察造成自我认知不准的原因是自我评价过高还是过于谦虚。即使在整体认知准确的情况下，依旧需要观察各维度各单项是否准确，以便被评价人更好的自我认知整体能力分析：根据规则，整体大于4.2分（包括4.2分）为优秀，低于4.2分但在3.93分以上为中等水平，对于3.93为待改进（切勿使用不及格概况）维度以及单项能力分析：维度得分4.3分以上为优秀维度，3.9分以下为待改进维度；4.4分及以上为优秀单项，3.8分及以下为待改进单项。优秀维度/项每人最多列5个，待改进维度/项每人最多列3个，整体以鼓励大家继续进步为基调。02 人才储备人力资源部 02 人才储备一、适用对象确定盘点对象：由目前的业务主管选择2-3个具备主管潜力的继任者二、评价人一个上级（评分占比70%），两个平级（评分占比30%），最终采取绝对值分三、职责分工销服服OD组确定确定盘点点计划各划各时间店，店，盘点点对象，象，360评价考核点，价考核点，BP赋能能HRBP确定1个上级，2个平级，并对评价对象赋能，取得绩效直接上级确定继任员工（如无特殊情况，至少2名）对所属组织员工进行评价为组织内人才的发展提供建议和必要的支持人力资源部02 人才储备四 确立潜力评价方式4.1 确认潜力的五个维度学习敏锐度模型潜力建模五维度人际敏锐度心智敏锐度变革敏锐度结果敏锐度自我认知1、未知探新；2、博闻广识；3、关联思考；4、追本溯源；5、化繁为简；6、管理未知1、思想开朗；2、人际智慧；3、临机应变；4、敏锐沟通；5、管理冲突；6、助人成功1、持续改进；2、远见卓识；3、勇于尝试；4、管理创新；5、引导变革1、奋发向上；2、足智多谋；3、彰显风范；4、鼓舞人心；5、迎难而上1、个人学习；2、反馈导向；3、反躬而思；4、情绪管理；5、自知之明人力资源部潜力的五个维度诠释一、自我认知自我认知是一个人能够洞察自我、清楚地了解自身优势、劣势、清除盲点，并利用这些信息来高效工作的程度。拥有较高自我认知水平的人拥有个人见解，清晰地理解自身优缺点，不受自身盲点所限，并运用这些知识有效行事。自我认知共有5个维度，即：1、个人学习；2、反馈导向；3、反躬而思；4、情绪管理；5、自知之明。二、心智敏锐度心智敏锐度共有6人维度：1、未知探新；2、博闻广识；3、关联思考；4、追本溯源；5、化繁为简；6、管理未知。三、人际敏锐度人际敏锐度是一个人在以开放态度对待他人，享受与多样人群互动，理解他人的独特优势、利益、限制，并利用他人有效完成组织目标方面所能达到的程度。拥有较高人际敏锐度的人对他人思想开朗，喜欢和各种不同的人交往，理解他们独特的优势、兴趣和不足，并有效运用这些来完成组织目标。人际敏锐度共有6个维度：1、思想开朗；2、人际智慧；3、临机应变；4、敏锐沟通；5、管理冲突；6、助人成功。四、变革敏锐度变革敏锐度有5个维度：1、持续改进；2、远见卓识；3、勇于尝试；4、管理创新；5、引导变革。五、结果敏锐度结果敏锐度是一个人在被挑战所激励，能在第一时间或在困难情况下通过智慧和激励他人来交付成果方面所能达到的程度，拥有较高结果敏锐度的人能够面对挑战激发斗志，并能通过足智多谋和激励他人来应对挑战或在极端困难的情况下交付成果。根据工作角色的需求，当一份工作角色涉及创造力、新观点、新思考方式，快速变化的领域、尚未明确或者新兴的业务领域，负责或实施新举措时，具备较高的结果敏锐度会非常有益。结果敏锐度有5个维度：1、奋发向上；2、足智多谋；3、彰显风范；4、鼓舞人心；5、迎难而上。人力资源部02 人才储备4.2建立潜力评价标准信息收集人力资源部02 人才储备五 九宫格落位5.1根据员工潜力评价表以及绩效情况落位5.2潜力评价表采用积分制算法5.3员工绩效取最近两次绩效折算5.4 占比分配：5，6，8，9格不超过总人数80%，第1格同学原则上不得调出两次两次绩效情况效情况本次取本次取值两个A或两个A+高绩效两个B或者一A一B中绩效出现C或D低绩效人力资源部02人才储备&晋升5.5九宫格解释第1格未胜任者解释：绩效以及潜力均偏低的员工第2格绩效不佳者解释：潜力基本达到要求，但有突出短板第3格观察者解释：业绩低但潜能高处理方式：短期之内不适合作为继任者培养处理方式：分析原因，可能是职位安排影响其工作发挥，换岗位。若非此原因，给予警告，明确要求改进，若无改进，考虑优化。深度分析原因，是新入职需要加强辅导还是职位不适应影响发挥，多关注员工，给予一段时间后再看绩效第4格表现一般者解释：绩效合格，潜力差的员工第5格中流砥柱解释：达到现职位标准，实干型第6格明日之星解释：可以完美完成现工作，缺乏高目标处理方式：保持原地原级，减少管理职责，给予一定压力开发潜能处理方式：企业中坚力量，有一定发展潜力，发掘潜能是关键，向着明日之星培养处理方式：帮助业绩辅导，设置更高的工作目标，不满足于现工作，提升绩效第7格积极贡献者解释：绩效好但展现的实际能力差第8格表现尚可解释：绩效高，但现岗位没有展现出强能力第9格明日之星解释：绩效能力双优，外部挖猎对象处理方法：寻找原因，是否是新团队，新上级不适应，保持原岗原级让他们继续发挥贡献，寻找方法激发能力。处理方法：安排合适导师，提供延展性工作，给予更高的工作任务，在能力展现出后考虑晋升。处理方式：考虑晋升，轮岗，给予更高难度的任务以及更高的绩效目标，不断发挥其价值人力资源部02人才储备六 结果输出5.1 确定继任计划：根据九宫格落位确定5.2 继任梯队第一梯第一梯队第九格第九格员工工3-6个月内可以个月内可以继任，或者可以在关任，或者可以在关键岗位任位任职第二梯第二梯队第五六八格第五六八格员工工能能够在在12个月内个月内进行培养并达到相行培养并达到相应主管水平的主管水平的员工工第三梯第三梯队第一二三四七格第一二三四七格员工工需要在未来需要在未来2-3年内持年内持续培养培养人力资源部02 人才储备七 复盘会议7.1 会议目的对组织内人才地图位置、继任计划、优劣势及发展计划等充分沟通，并达成一致意见；需充分对组织内的高潜人员、待观察人员、关键岗位继任人员进行拉通审视7.3 原则 复盘会成员要坚持实事求是、结果去阐述观点，敢于坚持自己的原则，不盲目跟风，敢于提出不同的意见；以开放的心态对待不同观点或反馈；保密原则：对于讨论过程和结果严格保密，不对外传播。7.3 讨论点绩效、潜力、地图位置、继任计划、优劣势及发展计划。人力资源部03 复盘会7.4 参与对象 被盘点对象与会人员内容时长直营店长，服务中心经理HRBP，城市总，刘培，VP汇报讨论盘点对象15分钟决策检视盘点结果60分钟确认高能员工名单，校准九宫格30分钟总部组以上负责人HRBP，被评价人直接上级，间接上级，VP汇报讨论盘点对象15分钟决策检视盘点结果60分确认高能员工名单，校准九宫格30分钟7.5 复盘产出人力资源部01 人才发展八 结果输出8.1汇总被评价者所有资料将被评价者素有打分表收集，按照上下级评分占比以及各维度评分占比汇总总表8.2评估报告设计思想：个体层面：（1）综合潜力结果决定可培养成都（2）个人潜力值分析（3）未来发展规划群体层面：（1）历次盘点分数对比（2）群体优劣势分析编写逻辑：（1）确定评估逻辑，上级评价占据主导地位，（2）分析高潜项以及低潜项，若分值介于待改进项与优秀项之间，统称为“可挖掘”（3）高潜项建议不超过5个，可挖掘项建议不超过3个03 人才晋升人力资源部 02 人才储备一、适用对象确定盘点对象：由目前的业务主管选择2-3个具备主管潜力的继任者二、评价人一个直接上级（评分占比50%），一个间接上级（评分占比20%），HRBP（评分占比30%）三、职责分工销服服OD组确定确定盘点点计划各划各时间店，店，盘点点对象，象，360评价考核点，价考核点，BP赋能能HRBP确定1个直接上级，1个间接上级，并对评价对象赋能，取得绩效直接上级确定待晋升人选对所属组织员工进行评价为组织内人才的发展提供建议和必要的支持人力资源部人才晋升四、确认能力的维度有哪些潜力评价维度需要哪些关键能力，专业深度OR广度个人意愿是专业线还是管理线需要什么样的性格对于以往业绩的要求需要什么样的关键经验经验业绩胜任力性格个人意愿潜力人力资源部02 人才储备4.2建立潜力评价标准信息收集人力资源部02 人才储备五 九宫格落位5.1根据员工能力评价表以及绩效情况落位5.2 360力评价表采用积分制算法，取绝对值5.3员工绩效取最近两次绩效折算5.4 占比分配：5，6，8，9格不超过总人数80%，第1格同学原则上不得调出两次两次绩效情况效情况本次取本次取值两个A或两个A+高绩效两个B或者一A一B中绩效出现C或D低绩效3能力表现高，同时6能力高，绩效一般9绩效能力双高 明日之星2绩效低，能力一般5能力一般，绩效一般，普通员工8绩效高，能力适中1 能力不行同时绩效低4能力不行，绩效一般7绩效表现高但能力一般能力高中低低 中 高 绩效人力资源部02人才储备&晋升5.5九宫格解释第1格未胜任者解释：绩效以及能力均偏低的员工第2格绩效不佳者解释：绩效差，能力一般第3格观察者解释：绩效低但能力高处理方式：短期之内不适合作为继任者培养处理方式：分析原因，是否是入职岗位不适应或者绩效设定过高。深度分析原因，是新入职需要加强辅导还是职位不适应影响发挥，多关注员工，给予一段时间后再看绩效第4格表现一般者解释：绩效一般，能力差的员工第5格中流砥柱解释：达到现职位标准，实干型第6格明日之星解释：可以完美完成现工作，缺乏高目标处理方式：保持原地原级，减少管理职责，是否是不适应现有岗位。处理方式：企业中坚力量，有一定发展潜力，发掘潜能是关键，向着明日之星培养处理方式：帮助业绩辅导，设置更高的工作目标，不满足于现工作，提升绩效第7格积极贡献者解释：绩效好但展现的实际能力差第8格表现尚可解释：绩效高，但现岗位没有展现出强能力第9格明日之星解释：绩效能力双优，外部挖猎对象处理方法：寻找原因，是否是新团队，新上级不适应，保持原岗原级让他们继续发挥贡献，寻找方法激发能力。处理方法：安排合适导师，提供延展性工作，给予更高的工作任务，在能力展现出后考虑晋升。处理方式：考虑晋升，轮岗，给予更高难度的任务以及更高的绩效目标，不断发挥其价值人力资源部02人才储备六 结果输出5.1 确定继任计划：根据九宫格落位确定5.2 继任梯队第一梯第一梯队第九格第九格员工工可以立可以立马胜任，直接任，直接给予晋予晋升升第二梯第二梯队第五六八格第五六八格员工工能能够在在12个月内个月内进行培养并行培养并达到相达到相应主管水平的主管水平的员工工第三梯第三梯队第一二三四七格第一二三四七格员工工需要在未来需要在未来2-3年内持年内持续培养培养人力资源部02 人才晋升七 复盘会议7.1 会议目的对组织内人才地图位置、继任计划、优劣势及发展计划等充分沟通，并达成一致意见；需充分对组织内的高潜人员、待观察人员、关键岗位继任人员进行拉通审视7.3 原则 复盘会成员要坚持实事求是、结果去阐述观点，敢于坚持自己的原则，不盲目跟风，敢于提出不同的意见；以开放的心态对待不同观点或反馈；保密原则：对于讨论过程和结果严格保密，不对外传播。7.3 讨论点绩效、潜力、地图位置、继任计划、优劣势及发展计划。人力资源部03 人才晋升7.4 参与对象 被盘点对象与会人员内容时长直营店长，服务中心经理HRBP，城市总，刘培，VP汇报讨论盘点对象15分钟决策检视盘点结果60分钟确认高能员工名单，校准九宫格30分钟总部组以上负责人HRBP，被评价人直接上级，间接上级，VP汇报讨论盘点对象15分钟决策检视盘点结果60分确认高能员工名单，校准九宫格30分钟人力资源部03 人才晋升7.5 复盘产出3制定任用决策是否任用/任用权限2分析任用风险1盘点对象强弱项根据强弱设计未来培养路线考虑盘点对象稳定度，忠诚度，避免上任即离职是否直接晋升？晋升到哪一级别哪一岗位人力资源部01 人才发展八 结果输出8.1汇总被评价者所有资料将被评价者素有打分表收集，按照上下级评分占比以及各维度评分占比汇总总表8.2评估报告设计思想：个体层面：（1）综合能力结果决定可培养成都（2）个人能力值分析（3）未来发展规划群体层面：（1）历次盘点分数对比（2）群体优劣势分析编写逻辑：（1）确定评估逻辑，上级评价占据主导地位，（2）分析高潜项以及低潜项，若分值介于待改进项与优秀项之间，统称为“可挖掘”（3）高潜项建议不超过5个，可挖掘项建议不超过3个04 流程节点人力资源部04流程节点人才画像输出未来人才标准关键要素提炼输出本次盘点标准被评测人及评测人名单BP引导评测人打分后收集汇总360打分表结合绩效将被评测人放置对应的九宫格节点：项目启动会人：销服HR+盘点对象时间：N节点：落地实施完成人：销服HR时间：N+1周汇报盘点结果争议处理逆向验证人才画像确定结果名单，培养方式节点：复盘完成人：销服HR+部门负责人时间：N+2周未来人才规划输出个人盘点报告部门而二次更新本次盘点结果落实持续。内容成果盘点标准输出干部名单输出HRBP赋能业务主管赋能人才盘点疑难手册人才盘点标准手册九宫格个人评价表复盘结果发展方案制定人才盘点优化建议