涂满章-非人力资源经理的人力资源培训.ppt

仝博咨询人力资源管理专家主讲:涂满章涂满章 清华大学EMBA导师厦门同博企业管理咨询有限公司厦门同博企业管理咨询有限公司TOPHR 仝博 是同博公司注册商标 电话：0592-2381863 联系人：张招娣仝博咨询人力资源管理专家20092009年度未来之星年度未来之星最具成长性的新兴企业调查最具成长性的新兴企业调查平均增长率超过平均增长率超过5005001 1仝博咨询人力资源管理专家我们到底如何管理我们到底如何管理我们到底如何管理我们到底如何管理-耙子的故事耙子的故事耙子的故事耙子的故事 我曾经指导过一个60亿资产的公司。有一天，我和公司的董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙子只剩下5根耙爪原先应该有31根耙爪的。我停下来问：“请问您在做什么？”“我正在扫这些落叶。”“您为何使用这支耙子？看来扫不起多少叶子。”“因为他们只拿了这支耙子给我用而已。”“为什么你不找一支好一点的耙子来用？”董事长显然生气了：“我们的储备可以淹死一匹马，可这种事情天天在发生。我们所进行的两个大项目和生产进度都已经落后，眼看资金一点点地流失，而今天的事情正好是最好的例证！足见错误出在何处人们总是不断的抱怨，只因为他们觉得巧妇难为无米之炊，连老天都没法帮助他们。这正是我告诉你的，他们缺乏危机意识。如果我们不给他们可用的工具，我们怎么克服这个问题。我要与管理她的那个主管谈谈，并确定它可以得到一支可以使用的耙子。”“你认为它的主管要承担这个责任吗？”我问。“当然！”他几乎大喊，而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。”“如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？”我问。“对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。”“这些行动会使您达到您预期的目标吗？”我继续问。我敢打赌，我不是第一个看到她在使用坏耙子的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是。2 2仝博咨询人力资源管理专家耙子的故事耙子的故事耙子的故事耙子的故事问题(10分钟讨论)1、究竟谁应该对耙子的问题负责？2、主管应该承担什么责任？3、这个组织潜在的问题是什么？3 3仝博咨询人力资源管理专家人力资源管理是企业管理的代名词人力资源管理是企业管理的代名词n二十一世纪企业之间的竞争就是人力资源的竞争n企业为什么要重视人力资源管理企业为什么要重视人力资源管理4 4仝博咨询人力资源管理专家研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的资源系统直接相关的成长的基础l资金l培训l技术l外包位居前10位的成功要素1.可以考核的行动2.实施3.吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为8.保留人才9.成长计划10.文化创新成长曲线战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键5 5仝博咨询人力资源管理专家高效的高效的HRHR管理管理评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”S”路径路径6 6仝博咨询人力资源管理专家实现战略人力资源管理价值的关注点实现战略人力资源管理价值的关注点7 7仝博咨询人力资源管理专家基于战略的人力资源管理系统解决方案基于战略的人力资源管理系统解决方案组织管理体系组织管理体系企业企业战略目标战略目标人力资源管理人力资源管理绩绩效效管管理理人人才才规规划划培培训训开开发发薪薪酬酬管管理理素素质质管管理理职能结构职能结构职类职种职类职种职位分析职位分析职位评估组织结构组织结构合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。依依据据基础基础企业文化和价值理念企业文化和价值理念素质模型素质模型职位评估职位评估8 8仝博咨询人力资源管理专家战略人力资源管理的管理视角9 9仝博咨询人力资源管理专家理绩效n定工作n选对人经理人力资源管理的三大运营核心经理人力资源管理的三大运营核心1010仝博咨询人力资源管理专家确认人力确认人力需求需求招聘招聘管理新员工管理新员工的融入的融入发展员工职涯发展员工职涯/规划轮调管理规划轮调管理管理薪酬和管理薪酬和福利福利管理员工分工管理员工分工评估雇员评估雇员提供员工提供员工训练训练人事管理人事管理处理工资处理工资财务财务管理员工技管理员工技能能调整薪资调整薪资报表报表/分析分析定岗定编定岗定编建立和管理人建立和管理人力资源项目力资源项目/政策政策管理员工关系管理员工关系整合的整合的SAPSAP人力资源流程人力资源流程定岗定编是人力资源管理的基础定岗定编是人力资源管理的基础1111仝博咨询人力资源管理专家组织结构设计原则组织结构设计原则u组织结构必须支持公司的整体发展战略u组织结构简洁、高效与灵活u部门的设置应有明确职责划分和汇报关系u有利于建立贴近市场/客户的运作机制u有利于建立起信息与知识共享的学习型组织u能够充分考虑人力资源现状与发展的要求1212仝博咨询人力资源管理专家物流信息流市场需求管理“主计划”管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支流程支持持供应供应商商市场市场客户客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品、半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567 库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估&培训系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品组织结构应分工明确，协调有序组织结构应分工明确，协调有序组织流程分析组织流程分析生产管理生产管理物流控制物流控制物流控制物流控制1313仝博咨询人力资源管理专家营运职能营运职能生产管理生产管理工艺管理成型印刷包装质量控制设备管理物控管理物控管理采购库存发货/运输计划管理计划管理营销职能营销职能行政支持行政支持核心职能讨论核心职能讨论行政职能财务职能人力资源职能信息技术职能市场职能销售职能服务职能根据明确的组织流程，进一步讨论公司组织结构的核心职能根据明确的组织流程，进一步讨论公司组织结构的核心职能销售预测销售订单人力支持客户反馈市场信息财务支持 IT支持行政支持1414仝博咨询人力资源管理专家组织结构是设计出来，而不是画出来的组织结构是设计出来，而不是画出来的董事会董事会总经理总经理物控管理物控管理生产管理生产管理营销部营销部财务部行政部人力资源部总工总工制造/(研发)市场/销售职能服务1515仝博咨询人力资源管理专家生产管理生产管理总经理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理质量管理生产计划/协调管理横向联系横向联系生产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理组织结构是设计出来，而不是画出来的组织结构是设计出来，而不是画出来的制造管理市场营销市场营销物控管理物控管理1616仝博咨询人力资源管理专家岗岗位名称位名称所属部所属部门门直接上直接上级级岗岗位分位分类类岗岗位位编编号号直接下直接下级级序号序号岗岗位位职责职责工作任工作任务务工作工作标标准准工作流程工作流程123-10考核指考核指标标：工作工作关系关系内部内部联联系系外部外部联联系系胜胜任任素素质质要求要求专业专业素素质质学学历历/专业专业/职职称称工作工作经验经验专业专业知知识识/技能技能通用通用能力能力素素质质名称名称等等级级核心核心素素质质名称名称等等级级岗位规范化管理手册（范本）1717仝博咨询人力资源管理专家岗位规范化管理手册岗岗位名称位名称客户经理所属部所属部门门客户服务股直接上直接上级级股长岗岗位分位分类类业务类营销系列岗岗位位编编号号直接下直接下级级序号序号岗岗位位职责职责工作任工作任务务工作工作标标准准工作流程工作流程1销售管理负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促销，确保辖区内客户电话订货成功；订单预测操作流程2客户管理负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级稳步提升；负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价，提出客户等级变更建议；“双千”信息员反馈信息流程负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进行考察核实、经营培训和业务指导；负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作；负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立；4新品牌推广负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育工作；新品牌培育工作流程5客户拜访与市场调查负责制定客户访问计划书按拜访周期走访客户，收集客户需求信息，对本辖区内社会库存进行调查、盘点、汇总、分析，掌握市场销售走向；5.1B客户拜访标准5.2B市场调查标准5.1L客户经理拜访流程；5.2L社会库存调查流程6订单管理负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报；9基础管理负责填写动销台帐、专卖管理监督服务手册和“三员”互控日记录分析报告；零售客户档案日常维护工作流程11其他工作完成上级领导交办的其它工作。客户经理范例客户经理范例1818仝博咨询人力资源管理专家理绩效n定工作n选对人经理人力资源管理的三大运营核心经理人力资源管理的三大运营核心1919仝博咨询人力资源管理专家产生高绩效的素质特征产生高绩效的素质特征n盖洛普的观点：选对人比培养人重要n微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。2020仝博咨询人力资源管理专家经理人的知人善任经理人的知人善任定义：指组织为了发展的需要，管理者根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以任用的过程。核心：通过选拔实现“人岗”匹配依据：岗位工作定义目的：寻找具备最适合的技能，而且具有工作的愿望和职业兴趣，能够在企业相对稳定地工作的员工。意义：知人善任是整个企业管理工作的起点。仝博咨询人力资源管理专家作出高质量的人事决策至关重要但难度很大作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。Peter Drucker2222仝博咨询人力资源管理专家素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度在任用中要识别的人员素质在任用中要识别的人员素质2323仝博咨询人力资源管理专家素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。素质的投入产出模型素质的投入产出模型素素 质质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1-特定的行为方式 素质构成要素之素质构成要素之间则以潜在的部分间则以潜在的部分推动或阻碍表象部推动或阻碍表象部分的方式，影响素分的方式，影响素质作用于行为的过质作用于行为的过程乃至结果。程乃至结果。2424仝博咨询人力资源管理专家素质洋葱模型素质洋葱模型:我们为何要注重慧眼识珠我们为何要注重慧眼识珠?Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得2525仝博咨询人力资源管理专家等式的重新修正等式的重新修正合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备知识与技能高能力高能力 =高绩效高绩效高学历高学历 =高绩效高绩效经验多经验多 =高绩效高绩效2626仝博咨询人力资源管理专家完善的任职资格系统是知人善任的基本依据1 12 23 34 4q 个性个性q 价值观价值观q 内驱力内驱力 q 行为模块行为模块qq 行为要项行为要项q 知识结构知识结构1-学历背景 2-广度与深度q 知识与经验知识与经验的互补性q 技能结构技能结构1-人际关系技能 2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力 5-学习能力(A)6-其他特殊技能深深 度度广广 度度qq 行为标准行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。2727仝博咨询人力资源管理专家人力资源经理任职资格人力资源经理任职资格(节选节选)学学历历本科及以上专业专业人力资源、劳动经济等专业工作工作经历经历六年以上人力资源专业工作经历，三年以上相当职位工作经历。证书证书要求要求无专业专业知知识识1、通晓人力资源的专业知识（组织设计、薪酬管理、绩效管理、人才测评、培训开发、职业生涯发展、员工关系等知识）；2、掌握管理心理学及教育心理学知识；3、熟悉劳动与社会保障法律法规知识。技能技能领导能力影响能力监控能力沟通能力教练能力21211自信自信期望取得成功，并对组织产生积极影响，不要害怕以往的错误，在不失自尊的情况下接受反馈，找到含风险因素的新的挑战。充满活力充满活力通过表现出兴奋、创造性、动力、目的来展示个人高度的热情和献身精神，从而影响他人参与到其中来。顾客至上顾客至上与各个方面进行协商来评估需求，建立起一个各方受益的目标，各方在计划和优先权的取舍上合伙来取得顾客满意。正直在所以事务的出来上都保持着高度的道德感、诚实、直率、公正、真诚、坚守价值观，即使面对无足轻重的问题不轻易用公司的价值观妥协。2828仝博咨询人力资源管理专家招聘常用测试方法一招聘常用测试方法一:笔试笔试笔试：笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。选择方式的多样化是知人善任的重要举措除面试选择方式的多样化是知人善任的重要举措除面试以外人员选拔的其他方法与运用以外人员选拔的其他方法与运用2929仝博咨询人力资源管理专家招聘常用测试方法二招聘常用测试方法二:心理测试心理测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；3030仝博咨询人力资源管理专家心理测试心理测试1：个性测验：个性测验n个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。质、价值观等等。n个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。需的人格特征的过程。n常用工具常用工具大五人格测验：情绪稳定性（大五人格测验：情绪稳定性（N）、外向性（）、外向性（E）、开放性）、开放性（O）、愉悦性（）、愉悦性（A）、自觉性（）、自觉性（C）加州青年人格问卷加州青年人格问卷3131仝博咨询人力资源管理专家心理测试心理测试2：职业兴趣测试：职业兴趣测试了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的据被试者对各种兴趣项目的“是是”或或“否否”选择，或依据受试者排列出选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途用途员工的生涯规划员工的生涯规划人员选择人员选择3232仝博咨询人力资源管理专家n测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作n什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适特殊职业能力 specific competence特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才普通能力 general competence思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。心理测试心理测试3：能力测试：能力测试3333仝博咨询人力资源管理专家优点优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强对心理测试的评价对心理测试的评价3434仝博咨询人力资源管理专家招聘常用测试方法三招聘常用测试方法三:情景模拟情景模拟n根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力质、实际工作能力、潜在能力n适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员n测试的能力测试的能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理a3535仝博咨询人力资源管理专家情景模拟情景模拟1：公文处理模拟法：公文处理模拟法n情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法效的管理干部测评方法n要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。查报告、请示报告等一系文字材料。n根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。后与别人讨论。n对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。3636仝博咨询人力资源管理专家情景模拟情景模拟2：无领导小组讨论：无领导小组讨论n一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。者心理素质和潜在能力的一种测评方法。n可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。总结力、反应的灵敏性等。3737仝博咨询人力资源管理专家情景模拟情景模拟3：角色扮演：角色扮演n要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。种测试方法。n是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。方法等。3838仝博咨询人力资源管理专家情景模拟4：仿真模拟测试系统运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。3939仝博咨询人力资源管理专家理绩效n定工作n选对人经理人力资源管理的三大运营核心经理人力资源管理的三大运营核心4040仝博咨询人力资源管理专家绩绩效效管管理理循循环环流流程程图图组织目标分解工作单元职责绩效计划P1明确职责分工2制定工作计划3制定发展计划绩效评估C1问题分析2绩效评估绩效反馈A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效执行D1监督与提醒2指导与反馈结果运用A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案认识绩效管理4141仝博咨询人力资源管理专家传统绩效考核的缺失传统绩效考核的缺失 通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何与工资挂钩？许多企业都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些要求完成的表格和评分，而忽视了系统背后的真正目的。4242仝博咨询人力资源管理专家种种得得瓜瓜瓜瓜绩效绩效胜任素质胜任素质经理要以员工素质提升为核心考虑绩效管理运作,这也是蕴含在绩效管理背后的真正目的4343仝博咨询人力资源管理专家通过胜任素质的管理改进人员绩效通过胜任素质的管理改进人员绩效,是个人和公司的双赢是个人和公司的双赢胜任素质与绩效的关系个人特征个人特征具体行为具体行为工作结果工作结果意愿意愿行动行动结果结果个性价值观、内驱力其它个人特征知识技能能力产品数量与质量客户满意度新技能掌握速度4444仝博咨询人力资源管理专家绩效目标与胜任素质绩效目标与胜任素质 绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。这些胜任素质帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。个人目标和胜任素质应该完全与企业的整体目标和胜任素质相一致。那些有助于个人发展的胜任素质，能帮助个人取得个人更好的结果。无论是干什么工作，有了既定的任务目标和前方的挑战，管理者和个人就必须就那些与既定目标最相关的、最适当的胜任素质达成一致。4545仝博咨询人力资源管理专家启发启发 改进工作绩效要做的最重要的事，即了解员工成功地完成工作或任务所必须拥有的素质。绩效管理系统要想成功必须包括两个核心部分：1、一组明确的绩效目标；2、对如何达成这些目标的清晰的解释。4646仝博咨询人力资源管理专家类别类别序号序号核心核心项目项目衡量指标衡量指标权重权重考核标准考核标准计算计算公式公式年度年度开始开始日期日期年度年度结束结束日期日期完成完成情况情况自评得自评得分分上级主上级主管评分管评分最终得分最终得分KPI指标重点工作共性指标总分说明每个指标的权重为这个指标的分数，每个指标的最高得分不得大于权重的1.2倍，最低得分为0分。签名日期被考核人直接上级隔级上级总裁签名日期签名日期签名日期签章日期合约期初合约期末年度绩效合约年度绩效合约 部门：负责人：合约期限：年 月 日 年 月 日4747仝博咨询人力资源管理专家序序号号工工作作项项目目工作计划工作计划项目衡量项目衡量完成标准完成标准权重权重考核标考核标准准季度季度开始开始时间时间季度季度结束结束时间时间年度年度开始开始时间时间年度年度结束结束时间时间完成完成情况情况自评自评得分得分直接上直接上级得分级得分绩效管理绩效管理委员会委员会综合评定综合评定 部门第部门第 季度绩效目标考核表季度绩效目标考核表4848仝博咨询人力资源管理专家岗位年度绩效考核表岗位年度绩效考核表类类别别序序号号核心项目核心项目衡量指标衡量指标权重权重考核考核标准标准计算计算公式公式年度年度开始开始日期日期年度年度结束结束日期日期完成情完成情况况自评自评得分得分直接上级直接上级评分评分部门负部门负责人责人KPI指标重点工作总分说明每个指标的权重为这个指标的分数，每个指标的最高得分不得大于权重的1.2倍，最低得分为0分。部门：岗位：姓名：日期：年 月 日 年 月 日被考核人签字：日期：部门主管签字：日期：4949仝博咨询人力资源管理专家序号工作项目工作计划项目衡量完成标准权重完成措施月度开始时间月度结束时间年度开始时间年度结束时间完成情况存在问题改进措施自评得分直接上级评分部门负责人评分 序号变更后的工作计划权重完成措施月度开始时间月度结束时间年度开始时间年度结束时间完成情况存在问题改进措施自评得分直接上级得分部门负责人评分 岗位岗位_月度计划考核表月度计划考核表填表人：部门：职位：直接主管：填写日期：2009年 月 日 5050仝博咨询人力资源管理专家经理人在绩效管理中必须关注两个主要的目标：经理人在绩效管理中必须关注两个主要的目标：1、帮助员工实现特定的个人目标，使得他们能够成功地扮演组织的角色2、帮助员工开发专业或是个人水平的技能和能力。这个目标包括长期和短期的开发，甚至有可能涵盖一个人在组织中的整个职业生涯规划。5151仝博咨询人力资源管理专家胜任并有潜力提升胜任，通过努力可以进一步发展基本胜任但没有潜力提升不胜任不适合现岗？姓名：姓名：X部门部门/岗位：岗位：Y事业部技术总监在岗时间：事业部技术总监在岗时间：1优点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进缺点要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法版面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等l总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。l1.个人胜任素质具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象l2.职业等级及薪酬建议l建议职业等级为：10级l建议基本工资区间为10级较高l3.岗位轮换/提升/继任建议l个人短期职业兴趣：技术管理l个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销l拓展建议：建议1年内在感性技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年l4.培训建议人际沟通技巧有效团队：团队沟通全面管理知识（如MBA）5252仝博咨询人力资源管理专家绩效面谈记录表绩效面谈记录表部门面谈时间绩效考核周期：年 月 日 年 月 日被考核人：姓名：职位：直接上级：姓名：职位：项目项目内容内容原因原因在这段时间的工作中表现较成功的地方？在这段时间的工作中的不足，及需要改善的地方？有何改进建议？在工作中遇到的困难？如何提供帮助和资源？对部门、公司的建议给予个人发展的建议5353仝博咨询人力资源管理专家“种瓜得瓜种瓜得瓜”绩效管理系统绩效管理系统绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目标，帮助我们依据目标测量绩效，并为未来目标的实现制定计划。1、个人绩效目标和任务2、识别胜任素质3、定期改进4、周末期绩效评估讨论5、未来计划5454仝博咨询人力资源管理专家运用以素质为基础的绩效管理方法的好处运用以素质为基础的绩效管理方法的好处企业层面企业层面l强化了共同的战略、文化、愿景l建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行专业技能开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法l通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性l为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估中组合得到的l为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和语言l为任务的具体范围和要求提供共同的理解l为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准5555仝博咨询人力资源管理专家运用以素质为基础的绩效管理方法的好处运用以素质为基础的绩效管理方法的好处管理者层面管理者层面l为了目标进行沟通提供了一种共同的语言l确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减少这些过程的工作量l提供更多客观的绩效标准l阐明优秀的标准，为雇佣工作的鉴定提供指导，以便能更容易地对绩效期望进行沟通l为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰地沟通基础5656仝博咨询人力资源管理专家运用以素质为基础的绩效管理方法的好处运用以素质为基础的绩效管理方法的好处员工层面员工层面l确定成功地标准（即优秀绩效地行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的l支持更具体和客观的评价，这些评价是针对他们的优点进行的，同时为专业技能开发明确规定了目标l为提高他们的技能提供了开发工具和方法l为与他们的管理者或团队就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础5757仝博咨询人力资源管理专家结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划1234绩效不佳者，15-20%，警告、明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合中坚力量，15-20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、，确保薪酬竞争力最佳者，110-15%计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚绩效不佳者，15-20%，警告、明确改进要求，无迅速改进者应出组织或降级表现尚可者，25-30%应重点开发、培训，转化为中坚力量中坚力量，15-20%给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力表现尚可者，25-30%保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性表现尚可者，25-30%保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织失败者，-5%尽快剥离出组织低中高业绩表现低中高能力和行为5858仝博咨询人力资源管理专家运用以素质为基础的绩效管理方法机制保障运用以素质为基础的绩效管理方法机制保障:3P:3P薪酬模式薪酬模式 岗位体系岗位价值体系岗位发展路径员工胜任素质模型教育培训技术技能鉴定管理能力评价员工绩效考评下属公司组织绩效考核绩效管理体系薪酬激励体系薪酬支付与保险福利计提表单牵引员工职位发展牵引员工能力提升牵引员工绩效改善职能部门组织绩效考核岗位员工招录选配任职资格体系提升人力资源效率支撑公司发展组织结构设置职位薪酬post能力薪酬power绩效薪酬performa-nce5959仝博咨询人力资源管理专家岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系岗位岗位 体体 系系 职级安排 升/降职绩绩 效效 评评 估估 体体 系系个人评估 整体评估薪薪 酬酬 体体 系系固定薪酬变动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定变动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系绩效奖金长期激励（期权、长期服务年金等）职级体系确定固定薪酬个人绩效评估确定变动薪酬系数职级体系确定变动薪酬基准整体绩效评估确定薪酬总额6060仝博咨询人力资源管理专家 宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计薪酬晋升标准（一）薪酬晋升标准（一）薪酬晋升标准（一）薪酬晋升标准（一）6161仝博咨询人力资源管理专家宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计6262薪酬薪酬区间区间薪酬薪酬等级等级安保部经理安保部经理 安全主管安全主管 保卫主管保卫主管 安全管理员安全管理员 保卫班长保卫班长优秀区优秀区(A(A区区)4 4720055754975365032503 3700054254825355031502 2680052754675345030651 166005125452533502995良好区良好区（B B区）区）4 4602546754150306527853 3587545254050299527152 2572543753950292526451 155754250385028552575合格区合格区（C C区）区）4 4512539503550264523653 3497538503450257522952 2482537503350250522351 146753650325024352185成长区成长区（D D区）区）4 4425033502995223520353 3415032502925218519852 2405031502855213519351 138502995271520351835学习区学习区（E E区）区）4 4365028552575193517353 3355027852505188516852 2345027152435183516351 1335026452365178515856262仝博咨询人力资源管理专家结语结语:最好的经理应成为优秀人力资源经理的最好的经理应成为优秀人力资源经理的5 5大原则大原则1、2、3、4、5、6363仝博咨询人力资源管理专