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Copyright CIMC Corporation 2006China中集集团业绩管理推进项目中集集团业绩管理推进项目第五次沟通会第五次沟通会集团人力资源部集团人力资源部2007/12/26 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C会议议程会议议程1.共启团队愿景、发展共同计划培训（共启团队愿景、发展共同计划培训（70分钟）分钟）2.集团总部员工年度业绩考评分享（集团总部员工年度业绩考评分享（10分钟）分钟）3.青岛冷箱、圣达因中集经验分享（青岛冷箱、圣达因中集经验分享（20分钟）分钟）4.会议互动（会议互动（20分钟）分钟）2 Copyright CIMC Corporation 2006China共启团队愿景共启团队愿景/发展共同计划发展共同计划集团人力资源部集团人力资源部2007/12/26 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C逻辑关系逻辑关系志志存存高高远远共共启启团团队队愿愿景景脚脚踏踏实实地地发发展展共共同同计计划划以以终终为为始始Begin with the end in mind 4 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C前言前言关键点提示：关键点提示：用团队的智慧用团队的智慧/力量力量共启未来愿景共启未来愿景发展共同计划发展共同计划共同参与、上下互动、统一共识共同参与、上下互动、统一共识5 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C主主要要议议题题1.共启团队愿景共启团队愿景2.发展共同计划3.案例分享4.附集团战略/业务相关信息6 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C我们为什么要制定愿景我们为什么要制定愿景“志存高远志存高远”如果你不知道要去哪如果你不知道要去哪里，你可能永远到不里，你可能永远到不了那里了那里.7 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C什么是愿景及意义什么是愿景及意义愿景的定义：愿景的定义：宗旨与使命达成时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来的想象的概念化愿景的意义愿景的意义：赋予权力同舟共济激励卓越带领你的团队离开过去，并承诺未来领导者带领大定到达从未到过的地方8 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C如何制定愿景？如何制定愿景？建立共同愿景的行为：建立共同愿景的行为：建立共同的价值观对愿景进行有效的沟通与团队一起建立共享的愿景与公司目标保持一致愿景的特征：愿景的特征：具体化的形象 生动活泼符合共同的利益具有鼓舞性富有挑战性意味深长是描绘未来的景象愿景愿景：是对“使命”实现后景象的生动描述，这种描述是让人产生激情、振奋、信服、鼓舞。9 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C塑造愿景案例借鉴塑造愿景案例借鉴INTEL：“使您的电脑比电视更重要”。惠普的发展愿景：惠普的发展愿景：“全球领先的高科技公司”。中国中国HP的愿景：的愿景：成为一个具有卓越企业文化的高科技公司在 以下三个领域的能力及成就为社会仰慕：吸引及培养一流人才 提供最佳客户体验 与中国共同成长 10 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C从几个方面来思考团队愿景从几个方面来思考团队愿景客户角度客户角度愿景愿景员工角度员工角度利益相关者角度利益相关者角度多发挥想像力，需要梦想，看远一点。多发挥想像力，需要梦想，看远一点。员工、客户、社区等相关方来思考员工、客户、社区等相关方来思考团队在几年后会是什么样子？团队在几年后会是什么样子？从员工角度看，从员工角度看，团队氛围让所有团队氛围让所有的人能说得出好的人能说得出好在哪里？以曾经在哪里？以曾经在此工作过自豪。在此工作过自豪。从客户角度看，从客户角度看，客户能讲出我客户能讲出我们好在哪里？们好在哪里？周边的利益相关周边的利益相关者也能说出来好者也能说出来好在哪里？在哪里？11 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C中集的愿景中集的愿景/使命使命在全球市场中，成为能按照客户需求，提供世在全球市场中，成为能按照客户需求，提供世界一流的现代化交通运输装备和相关服务的主界一流的现代化交通运输装备和相关服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌，同要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和员工提供良好回报。员工提供良好回报。12 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C案例分享案例分享中集人力资源管理的愿景：中集人力资源管理的愿景：中集有强劲的人才吸引力中集有强劲的人才吸引力当中集和跨国企业在中国并肩争夺人才时,精英的精英蜂拥到中集当中集在海外吸引人才时,国际管理人才愿意到中集施展才能中集的关键岗位有强干的后备力中集的关键岗位有强干的后备力量量能够支持中集快速扩张的经营目标 能够使中集百年持续稳步发展,不受人力资源能力的阻碍中集的员工对中集有深厚的心灵中集的员工对中集有深厚的心灵契约契约自愿超出期望地贡献和工作 愿意并能够与中集同步发展每天迫不及待到中集上班,以实现自己的人生目标和集团的经营目标公司成就员工全方位发展公司成就员工全方位发展中集企业管理部的愿景：中集企业管理部的愿景：由志同道合者组成的、拥有创由志同道合者组成的、拥有创造力的、生机勃勃的专业团队造力的、生机勃勃的专业团队（温馨家园）（温馨家园）成员企业提升系统管理能力方成员企业提升系统管理能力方面可信赖的伙伴（指引方向）面可信赖的伙伴（指引方向）为提升集团系统竞争力提供工为提升集团系统竞争力提供工具和支撑（内部供应商）具和支撑（内部供应商）行业管理标准和模式的领跑者行业管理标准和模式的领跑者13 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C什么是使命？什么是使命？使命的定义：使命的定义：是在宗旨所规划的方向内，必须完成的阶段性任务。既一段时间内必须达到的目标，如五年目标。使命的意义：使命的意义：清楚表明了企业在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些目标作为组织中集中力量的共同出发点。树立了一个引导企业向前发展的高阶目标14 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C如何制定使命？如何制定使命？使命制定的信息来源使命制定的信息来源客户供应商公司目标上级主管部门工作职责部门成员如何制定使命如何制定使命确定具体目标是强制性的、一体的、有吸引力与挑战性的是容易理解的有具体完成时限有助建立团队精神如何制定使命：如何制定使命：制定一个富于挑战性且需努力才能达到的目标，可以是定性的也可以是定量的，一般要在企业长远规划的计划期内。15 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C使命制定案例借鉴使命制定案例借鉴克莱斯勒：克莱斯勒：“到1996年成为北美的主要汽车和卡车公司。到2000年成为 全球的主要汽车和卡车公司”。惠普公司：惠普公司：“在五年内成为世界领先的IT解决方案提供商”。英国麦当劳：英国麦当劳：“到2000年成为英国第一和最受欢迎的快餐店”。16 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C案例分享案例分享中集企业管理部的使命：中集企业管理部的使命：至至2012年年在所在职能领域，形成一在所在职能领域，形成一支集团内公认的管理专家支集团内公认的管理专家团队团队具有中集特色的可复制的具有中集特色的可复制的ONE（optimization never ending）管理制）管理制造模式试点成功造模式试点成功具有中集特色的具有中集特色的ONE战略战略管理模式初见成效管理模式初见成效中集人力资源管理的使命：中集人力资源管理的使命：至至2012年年集团化人力资源管理模式（制度化集团化人力资源管理模式（制度化/统一化）统一化）集团统一的职级体系，集团组织设计的统集团统一的职级体系，集团组织设计的统一化一化/标准化标准化人力资源信息化管理，提供及时有效的人人力资源信息化管理，提供及时有效的人力资源信息支持力资源信息支持人才评价体系（绩效人才评价体系（绩效/高潜能）和人才流高潜能）和人才流动体系（内部发展）动体系（内部发展）集团化、市场竞争力、内部公平性的集团化、市场竞争力、内部公平性的薪酬薪酬人力资本的有效运作人力资本的有效运作有效的招聘体系、良好的雇主品牌有效的招聘体系、良好的雇主品牌领导力提升，关键人才的职业生涯规领导力提升，关键人才的职业生涯规划，国际化人才的培养和输出划，国际化人才的培养和输出公司与员工的沟通桥梁，畅通的双向公司与员工的沟通桥梁，畅通的双向沟通沟通,和谐的员工关系和谐的员工关系/劳资关系劳资关系17 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C共同愿景共同愿景/使命制定思路使命制定思路/要求要求与团队成员建立共同的愿景与团队成员建立共同的愿景上级领导上级领导团队成员团队成员相关部门相关部门合作伙伴合作伙伴客户客户公司要求：公司要求：每位部门长根据集团愿景每位部门长根据集团愿景/使命制定建立各自团队的愿景使命制定建立各自团队的愿景18 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C附：共启团队愿景的表格模板附：共启团队愿景的表格模板团队共同愿景团队共同愿景团队主管团队成员公司集团愿景公司愿景愿景：愿景：团队愿景团队愿景团队使命团队现状分析团队现状分析团队能力分析面临挑战1.2.3.强项1.2.3.改进措施1.2.3.19 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C主主要要议议题题1.共启团队愿景2.发展共同计划发展共同计划3.案例分享4.附集团战略/业务相关信息20 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C发展共同计划的重要性发展共同计划的重要性“脚踏实地脚踏实地”“一年之计在于春一年之计在于春”21 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C制定年度工作计划的一般程序制定年度工作计划的一般程序集团战略和集团战略和目标分解目标分解 12345公司公司/部门工部门工作计划草拟作计划草拟与主管领导与主管领导沟通、共识沟通、共识总裁审批总裁审批年度工作计年度工作计划备案划备案集团工作会议年度和长期战略目标根据年度和长期目标,分解企业和集团职能部门目标对年度工作项目做出轻重缓急的判断制定财务预算,市场预测,人员编制预算对每项重要工作,明确将要达到的结果,和责任人 完成时间批示及意见部门工作计划在主管领导和人力资源部备案个人工作计划在部门内备案作为年度考核业绩的主要依据是否紧密支持集团战略目标是否能够达到企业或部门的目标和评估标准是否达到资源预算的要求(经费和人员)22 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C发展共同计划的思路发展共同计划的思路1.要基于信息要基于信息/事实事实/数据发数据发展共同计划展共同计划/规划规划2.抓住重点，支持和满足抓住重点，支持和满足集团战略集团战略/业务发展业务发展3.尽可能采用会议的方式，尽可能采用会议的方式，让团队成员充分参与让团队成员充分参与4.员工与主管就目标员工与主管就目标/衡量衡量标准达成共识标准达成共识事实事实重点重点共识共识参与参与23 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C发展共同计划的几个步骤发展共同计划的几个步骤收集相关信息集团战略和业务发展思路未来五年发展2008年集团的要求本公司/部门的过去5年或1年的回顾1.收集信息收集信息2.策略主题策略主题部门的愿景，使命，挑战，强项分析内外部环境分析目前的优劣势、面临的机会和威胁明确公司/部门策略主题/目标3.轻重缓急轻重缓急4.年度重点年度重点5.个人计划个人计划对列举工作进行排序明确列举所有工作轻重缓急，明确未来5年规划根据集团战略要求、部门职能能力进行讨论确认年度工作计划根据年度工作计划每个模块进行分解制定个人工作计划和财务预算个人与主管、部门长进行沟通，最终确认24 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C发展共同计划的需要四种重要信息源发展共同计划的需要四种重要信息源分析与思考分析与思考集团战略集团战略/业业务发展务发展输出结果输出结果/目的目的-集团未来5年的战略/业务发展目标-对公司/职能的要求是什么-公司/职能中长期策略主题/目标以及所达期望结果 内外部客户内外部客户分析分析-明确内外部客户-客户对公司/本职能的期望与不满-预期的效果的证实，作为衡量本公司/职能工作的依据本职能价值本职能价值贡献贡献/对标对标-对公司价值贡献、职能要求和专业标准-对准世界级企业的专业标准-持续改进行动，年度工作计划 过往过往/去年去年工作回顾工作回顾-公司/职能过去一年或过去5年的工作回顾-考虑未来工作的延续性和承接性-为未来工作计划奠定资源/预算判断基础 123425 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C根据所需信息源选取合适工具发展共同计划根据所需信息源选取合适工具发展共同计划信息源信息源1：集团战略集团战略/业务发展业务发展信息源信息源2：历史回顾历史回顾信息源信息源3：职能贡献职能贡献/标杆对标标杆对标信息源信息源4：客户分析客户分析信息源可选信息源可选近几年历年总裁报告战略研究室，战略发展部，市场部，财务部.等信息SWOT部门历年年度工作总结员工个人工作总结上级主管评价和期望部门各岗位的职责描述职能/行业最佳实践标准从客户的角度，换位思考用调查的方法，征得客户反馈方法方法/工具可选工具可选输出结果输出结果集团对公司集团对公司/职能的职能的要求和期望要求和期望工作承接和内涵进工作承接和内涵进一步优化一步优化/深化深化努力方向和持续改善行动努力方向和持续改善行动衡量我们的工作方式衡量我们的工作方式/方法方法公司公司/部门策略部门策略主题以及预期主题以及预期结果结果公司要求各部门公司要求各部门/各位员工制定年度工作计划。各位员工制定年度工作计划。至于制定工作计划用什么方法至于制定工作计划用什么方法/工具由部门自己选择。人力资源部提供几种方法工具由部门自己选择。人力资源部提供几种方法/工具，供各部门参考。工具，供各部门参考。26 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C策略主题分析的方法策略主题分析的方法/工具工具SWOT根据集团战略和业务发展，紧紧贴公司运营目标，用根据集团战略和业务发展，紧紧贴公司运营目标，用SWOT分析本职能内外部环境各分析本职能内外部环境各方面内容进行综合和概括，进而分析本职能在目前的优劣势、面临的机会和威胁，形方面内容进行综合和概括，进而分析本职能在目前的优劣势、面临的机会和威胁，形成本职能未来成本职能未来5年目标和策略主题，包括年度目标和策略主题。年目标和策略主题，包括年度目标和策略主题。优势优势：劣势：劣势：机会：机会：威胁：威胁：策略主题策略主题/目标：目标：1.1.2.2.3.3.预期结果：预期结果：1.1.2.2.3.3.本职能在客户、资源、管理、技术、团队能力等内部现状方面的优势本职能在客户、资源、管理、技术、团队能力等内部现状的劣势外部环境变化给本职能带来的机会外部环境变化给本职能带来的威胁内内部部现现状状分分析析外外部部变变化化分分析析优势优势/机会机会劣势劣势/威胁威胁27 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C部门的主要客户部门的主要客户期望（每人提期望（每人提3点）点）1.2.分析客户期望与不满的工具与方法分析客户期望与不满的工具与方法不满之处（每人提不满之处（每人提1点）点）3.4.5.6.作为衡量部门工作作为衡量部门工作的效果的指针：的效果的指针：1.2.3.4.5.28 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C分解部门策略主题的方法与工具（分解部门策略主题的方法与工具（1/2）分解部门策略分解部门策略主题形成行动主题形成行动计划计划模块1行动计划模块2行动计划模块3行动计划模块4行动计划模块5行动计划模块5行动计划.29 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C分解策略主题的工具与方法（分解策略主题的工具与方法（2/2）部门策略主题分解本职能主题模块1行动计划模块2行动计划模块3行动计划模块4行动计划模块5行动计划策略1描述策略2描述策略3描述策略4描述策略5描述30 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C本模块的职责本模块的职责职能贡献职能贡献/标杆对标标杆对标1.2.持续改进方法持续改进方法/工具工具标杆对标法标杆对标法不足之处（不足之处（1点）点）3.主要价值贡献点主要价值贡献点主主要要职职能能本模块持续改进行本模块持续改进行动：动：1.2.3.4.5.4.5.31 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C轻重缓急分析方法轻重缓急分析方法/工具工具综合打分法综合打分法工作轻重缓急判断分析1=不紧急/时机不成熟/资源不允许3=紧急/时机基本成熟/资源基本到位9=非常紧急/时机非常好/资源充足总分紧急性可行性资源支持策略主题1.2.3.4.5.由部门长决定分水领，并调整合理适合下一年度工作安排，其余放入2009/2010，2011/2012规划工作中。32 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C20082008年年策略主题/目标：预期结果：关键行动计划：2009/2010年年策略主题/目标：预期结果：关键行动计划：2011/2012年年策略主题/目标：预期结果：关键行动计划：根据轻重缓急的判断，形成中长期的规划，考虑部门工作对根据轻重缓急的判断，形成中长期的规划，考虑部门工作对战略的支持与贡献，关注跨年度的工作，注意工作之间承接战略的支持与贡献，关注跨年度的工作，注意工作之间承接性，前瞻性思考。同时考虑未来性，前瞻性思考。同时考虑未来2-3年初步打算，展望年初步打算，展望3-5年年的规划。的规划。时间时间工工作作规规划划讨论输出：未来五年的策略讨论输出：未来五年的策略/规划（规划（1/3）33 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C讨论输出：形成部门年度行动方针（讨论输出：形成部门年度行动方针（2/3）20_年度年度_工作计划表工作计划表(模板模板)姓名岗位公司制定日期集团战略目标公司年度目标目标：1.2012年销售额达1000亿人民币2.公司市值达1000亿人民币，赢利至少50亿人民币3.员工收入增长高出社会平均增长水平目标：1.2.3.部门年度行动方针策略主题/目标1.2.3.4.5.预期成果1.2.3.4.5.项次关键行动/工作/任务负责人成效衡量12345678内容来自SWOT分析和战略分解来自各模块对职能的策略主题分解和和模块持续改进需要会议后由主管与负责人讨论达成共识，由部门长确认内容来SWOT和客户分析34 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C讨论输出：个人年度工作计划（讨论输出：个人年度工作计划（3/3）20_年度年度_工作计划表工作计划表(模板模板)姓名岗位公司制定日期集团战略目标公司年度目标目标：1.2012年销售额达1000亿人民币2.公司市值达1000亿人民币，赢利至少50亿人民币3.员工收入增长高出社会平均增长水平目标：1.2.3.部门年度行动方针策略主题/目标1.2.3.预期成果1.2.3.项次关键行动/工作/任务负责人成效衡量12个人年度工作计划目标1.2.3.4.项次关键行动计划权重主要步骤及工作任务时间节点预期工作成果输出(可量化的标准KPI)需要其他支持费用预算12内容相同35 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C针对每项工作的衡量标准，都可以从两个方面来看：针对每项工作的衡量标准，都可以从两个方面来看：最终产出结果最终产出结果过程行动努力过程行动努力针对每项工作设定详细可衡量的标准针对每项工作设定详细可衡量的标准您在多大程度上您在多大程度上接近实现所负责接近实现所负责的计划的计划/目标？目标？结果评估结果评估严格根据产出进行评估，运严格根据产出进行评估，运用绩效期间开始时共同商定用绩效期间开始时共同商定的目标进行评估的目标进行评估过程评估过程评估界定并明列活动，以明确为界定并明列活动，以明确为实现绩效期间的结果与成果实现绩效期间的结果与成果所采取的努力。所采取的努力。36 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C员工与主管就各项工作衡量标准达成共识员工与主管就各项工作衡量标准达成共识衡量工作标准的四类指标：衡量工作标准的四类指标：.产出的定性指标产出的定性指标外部/客户评价类指标，如顾客满意度、顾客忠诚度等.产出的定量指标产出的定量指标财务/业务类指标，销售收入、人均销售收入、净利润额.行为的定性指标行为的定性指标规范/程序/流程类指标，如工作计划完成、报告输出、制度文本等.行为的定量指标行为的定量指标行动计划类指标，如每月拜访重要客户3次、平均每月出差下属公司不少于1次等结果结果行为行为定定性性定定量量评估评估/效果效果金额金额/数量数量措施措施/计划计划数字数字/时间时间37 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C关于设定定性目标的示例关于设定定性目标的示例如果目标具有精确的规范说明：如果目标具有精确的规范说明：在期限之前制定计划，使之完全反馈企业策略在期限之前根据对新做法的分析，设立人员计划在期限之前制定明确计划，提供重要步骤在期限之前制定新项目，其中包含新的方法如果目标是旨在从内外部人士那得到正面评价：如果目标是旨在从内外部人士那得到正面评价：在设定的期限之前，制定计划并让董事会成员认同该计划针对销售人员的日常销售活动，制定方便、有用的计划制定、实施深受支持的项目，由其他员工付诸执行如果目标是旨在获取衡量指标、规划与项目的期望结果：如果目标是旨在获取衡量指标、规划与项目的期望结果：在期限之前制定人员计划，以提高员工对任务的热忱在期限之前制定产品计划，开发新的目标受众，并超越竞争对手在期限之前制定销售改进计划在期限之前建立内部专家培训项目38 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C无论是定量目标，还是定性目标，所有目标设定必须符无论是定量目标，还是定性目标，所有目标设定必须符合合SMART原则原则:Specific 具体的具体的Measurable 可衡量的可衡量的Arrival 可行的可行的/合理的合理的Relative 与岗位与岗位相关相关的的Time 有时间节点有时间节点一般来说，一般来说，高层岗位目标定量目标多一些高层岗位目标定量目标多一些基层岗位目标定性目标多一些基层岗位目标定性目标多一些结果结果行为行为高层高层中层中层基层基层衡量标准设定要满足衡量标准设定要满足SMART原则原则39 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C工作计划拟定需要考虑的工作计划拟定需要考虑的（1/4）只有在能力和预算范围内的事情才是能做的事只有在能力和预算范围内的事情才是能做的事只有能够支撑集团战略和目标的事情才是该做的事只有能够支撑集团战略和目标的事情才是该做的事能做的事对本公司对本公司/职能职能/岗位工作的思考、分析和规划，列举重要工作岗位工作的思考、分析和规划，列举重要工作想做的事该做的事40 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C公司工作计划拟定需要考虑的公司工作计划拟定需要考虑的（2/4）备注：制定好公司年度工作计划，检查一下公司在哪一方面的有所欠缺或需要加强，修改完善年度工作计划。公司八大公司八大关键绩效领域关键绩效领域实物/资金员工绩效/心灵契约社会责任管理团队建设/培养管理人员获利能力生产力/贡献值市场地位创新企业绩效的八大关键领域是：管理学大师德鲁克提出企业应设定绩效和成果应关注的领域美国财富杂志评选“美国最受尊敬的公司”和“世界最受尊敬的公司”评价指标对标中国举办的“中国最受尊敬的公司”的评价指标对标衡量市场地地位时，必须对照市场潜力及竞争对手的表现，如现有产品或新产品销售额/市场占有率，服务目标等企业的创新为产品与服务创新以及提供产品与有服务的管理创新。创新可能源于市场与顾客。为达到预定的市场地位和创新目标，在实物和资金上如何准备满足需要。生产力是衡量企业/部门管理效能的确切指标。利润率衡量企业付出的努力有多少净效益，以及是健全。企业要持续运营就必须为管理者设定目标，加强我我控制，界定工作职责，建立管理组织精神，健全管理结构，培养未来管理者。企业人力资源是需要重点关注的。员工对工作的投入及产出绩效水平以及对公司心灵契约都是公司重点考虑的。企业作为社会的一个部分，每个企业最重要的共同目标是努力为社会做出贡献。41 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C部门工作计划拟定需要考虑的部门工作计划拟定需要考虑的（3/4）制定好本职能年度工作计划，检查一下部门在哪一方面的有所欠缺或需要加强，修改完善年度工作计划部门四大部门四大绩效领域绩效领域长期战略工作长期战略工作-部门/职能规划是否满足与支持集团战略/业务发展的长期工作-前瞻性的考虑，包括创新的工作基础管理工作基础管理工作-部门/职能的基础流程/程序/制度建设-部门/职能基本的知识传承管理团队能力建设团队能力建设-部门/职能关注本职能员工的能力建设-有规划地、逐渐地开展当期紧急工作当期紧急工作-年度计划外领导交办的工作-例外事件的产生需要补救的工作42 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C个人工作计划拟定需要考虑的个人工作计划拟定需要考虑的（3/3）制定好个人年度工作计划，检查一下个人在哪一方面的有所欠缺或需要加强，修改完善年度工作计划个人三大个人三大绩效领域绩效领域不断改进/前瞻性/创新工作日常例行工作因经营变化而产生的没有预见到的工作43 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C年度工作计划会议小结年度工作计划会议小结小结小结根据制定工作规划的需要，收信所需要的信息源并选取合适的方法综合分析发展共同计划结构化分析结构化分析问题问题公司/部门相关人员参与讨论（相信每位员工对自己工作的思考，用大家智慧做年度工作计划）相关部门一同参与讨论，为实施奠定良好基础员工参与，员工参与，达到共识达到共识公司/部门责任人做好自我管理的高要求同时引导每位员工制定高标准的年度工作计划自我管理自我管理年度工作计划由于公司/部门讨论形成初步意见公司最终审核批准审核批准审核批准44 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C开好年度规划工作会议的关键点提示开好年度规划工作会议的关键点提示关键点提示关键点提示公司会议：公司管理层、各部门部门长，邀请董事长、集团相关部门领导部门会议：本部门所有人员，邀请本部门主管领导、相关部门长参加1.确定参加确定参加会议人员会议人员愿景：由公司/部门负责人会议前的草稿和会议上的最后拍板部门策略主题：由公司/部门负责人决定未来五年策略主题/目标部门工作轻重缓急：由公司/部门负责人根据得分和判断，调整适合下一年度的工作计划2.关键节点关键节点的控制（先的控制（先民主后集中）民主后集中）会前公司/部门负责人要与参加会议人员交流/介绍会议思路（事先让参会人员知道“游戏规则”）会前公司/部门负责人本人或组织相关人员要先描绘出愿景/使命的草稿，供会议上补充讨论会前各职能模块（公司/部门给出其职责定位）思考对标杆公司所存在差距和努力方向，定出持续改进行动计划后勤准备（会议相关资料、材料、打印机等）3.会议准备会议准备45 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C跨部门工作计划制定提示跨部门工作计划制定提示2.报送部门长报送部门长-年度计划报送参与部门长-如有意见，可修改调整，最终达成共识3.计划备案计划备案-计划定稿并在各参与部门的部门长备案-各部门根据工作需要派出代表-各部门代表召开联席会议，制定达成共识的年度工作计划1.联席制定计划联席制定计划提示提示46 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C主主要要议议题题1.共启团队愿景2.发展共同计划3.案例分享案例分享4.附集团战略/业务相关信息47 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C人力资源部会议议程人力资源部会议议程第一天第一天08:30-10:00CIMC发展展望和挑战发展展望和挑战 吴发沛副总裁吴发沛副总裁14:00-15:30策略（策略（SWOT+战略分解）战略分解）全体全体HR15:45-17:00客户期望和不满分析客户期望和不满分析 全体全体HR08:30-09:45工作轻重缓急分析工作轻重缓急分析 全体全体HR09:45-10:15部门五年年规划部门五年年规划（2008，2009/2010，2011/2012）全体全体HR10:30-12:00部门部门2008年工作计划年工作计划 全体全体HR15:30-16:30HR、企管相互分享、企管相互分享 企管、人力资源企管、人力资源第二天第二天10:10-11:10集团集团HR的愿景、使命的愿景、使命周廉、全体周廉、全体HR11:15-11:45团队挑战分析团队挑战分析全体全体HR17:15-18:45各模块的关键行动计划各模块的关键行动计划分组分组14:00-15:00个人工作计划分解个人工作计划分解 个人独自个人独自48 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C人力资源部会议指引人力资源部会议指引A.周廉致会议开场白（5）B.吴总传达集团战略以及对HR的期望（90）C.团队愿景（60）D.团队能力分析（30）战略愿景客户E.说明（5）F.头脑风暴（贴纸条）（40）G.合并，补充意见（40）H.部门长确定3-5年目标和策略I.头脑风暴（贴纸条）（30）J.合并，补充意见（40）策略K.各模块思考并分解部门策略主题，形成行动计划（头脑风暴法）（60）L.各模块将会前准备的持续改进行动计划与策略主题分解行动计划合并，补充意见（20）缓急M.部门轻重缓急判断（60）规划分享swot行动计划N.形成部门3-5年规划（30）O.形成部门2008年度工作计划90）P.分解形成个人工作（60）Q.与企业管理部分享部门工作计划（60）08:3010:1014:0015:4517:1508:3009:4510:3014:0015:3049 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C主主要要议议题题1.共启团队愿景2.发展共同计划3.案例分享4.附集团战略附集团战略/业务相关信息业务相关信息50 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C收集集团战略、业务相关信息收集集团战略、业务相关信息集团战略思路、关键能力和未来五年业务发展预测（详见后面部集团战略思路、关键能力和未来五年业务发展预测（详见后面部分）分）邀请部门的主管领导参加部门年度工作研讨会议，传达集团的发邀请部门的主管领导参加部门年度工作研讨会议，传达集团的发展以及对本职能的期望展以及对本职能的期望20062006年总裁工作报告年总裁工作报告20072007年总裁工作报告尚未出来，待部门工作计划做出来后，对照年总裁工作报告尚未出来，待部门工作计划做出来后，对照总裁工作报告进行调整和完善。总裁工作报告进行调整和完善。51 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C附：集团未来五年主要战略思路附：集团未来五年主要战略思路大力发展主流市场上的主流产品大力发展主流市场上的主流产品 不断强化大规模营运优势不断强化大规模营运优势充分挖掘和发挥中国优势充分挖掘和发挥中国优势 坚持全球合作和快速并购坚持全球合作和快速并购注重经营安全和风险防范注重经营安全和风险防范 打造简明高效的战略执行体系打造简明高效的战略执行体系 优化战略协同、知识共享机制优化战略协同、知识共享机制 建设价值型总部建设价值型总部 内涵优化内涵优化52 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C附：未来五年重点培育和发展的七大关键能力附：未来五年重点培育和发展的七大关键能力供应链的管理能力供应链的管理能力并购和并购后整合能力并购和并购后整合能力信息对经营管理决策的支持能力信息对经营管理决策的支持能力技术创新能力技术创新能力资金营运管控能力资金营运管控能力人力资源对全球化营运的支持能力人力资源对全球化营运的支持能力公司品牌溢价能力公司品牌溢价能力53 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C附：集团未来五年业务发展预测附：集团未来五年业务发展预测33035036538040013017023030035070801201802502008200920102011201250集装箱集装箱车辆车辆罐式储运罐式储运新业务新业务200731510060集团业务发展规划：集团业务发展规划：集装箱业务每年以集装箱业务每年以5%5%左右增长左右增长车辆业务每年以车辆业务每年以30%30%左右增长左右增长罐式储运业务罐式储运业务2008-20092008-2009年每年以年每年以10-20%10-20%左右增左右增长，长，2010-20122010-2012年每年以年每年以50%50%速度增长速度增长54 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C附：集团附：集团2008年工作重点年工作重点集团集团2008年度工作重点：年度工作重点：建立与完善简明高效的战略执行体系建立与完善简明高效的战略执行体系促进各产业、各部门间的战略协同促进各产业、各部门间的战略协同建设价值型总部：在组织体系上落实资金管理、供应链、建设价值型总部：在组织体系上落实资金管理、供应链、人力资源、战略推进、绩效评估、技术创新体系、并购人力资源、战略推进、绩效评估、技术创新体系、并购及整合能力等的建设及整合能力等的建设内涵优化：苦练内功，持续改进，加强基础管理工作，内涵优化：苦练内功，持续改进，加强基础管理工作，提高抵抗风险和快速应变能力提高抵抗风险和快速应变能力整顿行业秩序整顿行业秩序寻找更好的投资机会，趁机吸纳寻找更好的投资机会，趁机吸纳55 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C附：集团附：集团2008年工作重点年工作重点对集团职能部门的具体要求：对集团职能部门的具体要求：建立基于战略的营运管理平台。各职能部门要站在集团建立基于战略的营运管理平台。各职能部门要站在集团高度，通过可行的体系、方法、程序，建立基于战略的高度，通过可行的体系、方法、程序，建立基于战略的营运管理平台，成为集团化管理的专家参谋团队，实现营运管理平台，成为集团化管理的专家参谋团队，实现跨部门管理。跨部门管理。各职能部门要不断学习，适应多元化、多产业、跨国管各职能部门要不断学习，适应多元化、多产业、跨国管理的要求理的要求。56 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C分享分享总部、青岛冷箱、圣达因总部、青岛冷箱、圣达因经验心得分享经验心得分享57 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C
