李庚翔-工作教导与员工激励学员版.ppt

李庚翔李庚翔李庚翔李庚翔.200.200.200.2006 6 6 6工作教导与员工激励工作教导与员工激励班组长管理素质提升系列培训班组长管理素质提升系列培训之二之二1是否是否 担当本岗角色担当本岗角色是否是否 扮扮演相应角色演相应角色是否是否 发发挥角色功能挥角色功能1 工作教导 岗位担当三要素岗位担当三要素2请问：请问：你平常是怎样分配工作和对下属发出指你平常是怎样分配工作和对下属发出指 令的？令的？你认为下属的工作做不到位通常会是什你认为下属的工作做不到位通常会是什 么问题？么问题？应该怎样改善？应该怎样改善？3工作分配三要件工作分配三要件标准与能力的匹配标准与能力的匹配标准与能力的匹配标准与能力的匹配部属所具备的条件部属所具备的条件担任工作的条件担任工作的条件 德、勤、技、龄、意德、勤、技、龄、意岗、质、期、标岗、质、期、标4分配工作责任分配工作责任澄清责任澄清责任沟通沟通承诺承诺职责分配与澄清职责分配与澄清5理想的命令方式理想的命令方式 要用自己的话要用自己的话 内容系统一致，完整周详内容系统一致，完整周详 避免部属的误解避免部属的误解 激发部属的关切激发部属的关切 与意愿与意愿6命令时应考虑的事项命令时应考虑的事项 用沟通替代命令用沟通替代命令 正确下达必要的指示正确下达必要的指示5W1H 提升部属积极接受指示的意愿提升部属积极接受指示的意愿 命令、授权与状况共有命令、授权与状况共有 命令的强制程度命令的强制程度 、。7提升部属接受命令的意愿提升部属接受命令的意愿 适时给予部属必要的适时给予部属必要的 ；培养及运用影培养及运用影 /；尊重并因应部属的尊重并因应部属的 ；运用运用 管理制度来配合领导管理制度来配合领导 适当运用适当运用 管理办法管理办法 掌握领导的掌握领导的 因素因素8李组长的工作分配李组长的工作分配 李组长所负责的维修组，有时会有一些技术含量高的李组长所负责的维修组，有时会有一些技术含量高的工作，每到这时他总会把工作派给部属吴大海负责。原因工作，每到这时他总会把工作派给部属吴大海负责。原因是将此项工作交给吴大海执行，表现比别人都好。是将此项工作交给吴大海执行，表现比别人都好。因此，此次李组长又将公司新引进设备的核心部件检因此，此次李组长又将公司新引进设备的核心部件检修工作交给吴大海负责。几天后，李组长却听到下属对他修工作交给吴大海负责。几天后，李组长却听到下属对他的指责。的指责。原因是，吴大海认为，这样的工作只有他才能完成，原因是，吴大海认为，这样的工作只有他才能完成，而且他认为，如果自己不在，上级便找不到其他人可以替而且他认为，如果自己不在，上级便找不到其他人可以替代，于是他陶醉在优越感的喜悦中而目中无人，态度狂傲代，于是他陶醉在优越感的喜悦中而目中无人，态度狂傲得令人厌恶得令人厌恶案例一案例一管理者如何行使命令管理者如何行使命令9请问：请问：为什么维修组其他员工都不喜欢吴大海？为什么维修组其他员工都不喜欢吴大海？请问李经理的工作分配出现什么问题了？请问李经理的工作分配出现什么问题了？应该怎样改善？应该怎样改善？10汽车修理厂的客户服务组张组长接待了汽车修理厂的客户服务组张组长接待了一名咨询蓄电池的客户。因需要展示，一名咨询蓄电池的客户。因需要展示，他打电话给库房的小王：他打电话给库房的小王：“请拿一部蓄请拿一部蓄电池来电池来”，半个小时过去了，蓄电池还，半个小时过去了，蓄电池还没有拿来，张组长电话来没有拿来，张组长电话来催，才知道小王还在给蓄催，才知道小王还在给蓄电池充电呢？！电池充电呢？！案例二案例二还在充电的蓄电池还在充电的蓄电池11请问：请问：为什么小王半小时还拿不来一部蓄电池？为什么小王半小时还拿不来一部蓄电池？问题出在哪里？问题出在哪里？应该如何改进？应该如何改进？12首次培训结束了，大家要从宾馆回市内，首次培训结束了，大家要从宾馆回市内，培训组长将投影仪留给了小刘，并嘱咐他培训组长将投影仪留给了小刘，并嘱咐他下次培训时再带来。下次培训时再带来。第二次培训时，大家到齐了，但前面还缺第二次培训时，大家到齐了，但前面还缺少一部投影仪，组长很着急，少一部投影仪，组长很着急，打电话去催，才知道小刘此次打电话去催，才知道小刘此次不参加培训，而投影仪的事情不参加培训，而投影仪的事情却没有交代给别人却没有交代给别人投影仪的故事投影仪的故事13请问：请问：在哪些环节出现了问题？在哪些环节出现了问题？应该如何改进？应该如何改进？14状况共有的沟通状况共有的沟通 用状况下达命令用状况下达命令 可利用沟通达到状况共有的目的可利用沟通达到状况共有的目的 沟通就是沟通就是“”“”和和“”“”的传达的传达15撕纸游戏撕纸游戏每人一张每人一张A4A4纸，听从指令，不许提问：纸，听从指令，不许提问：1.1.全体闭上眼睛全体闭上眼睛 2.2.将纸对折将纸对折 3.3.再对折再对折 4.4.再对折再对折 6.6.将右上角撕下将右上角撕下 7.7.转转180180度将左上角撕下度将左上角撕下 8.8.睁开眼，将纸打开睁开眼，将纸打开16请问：请问：同样的指令，为什么效果不一样？同样的指令，为什么效果不一样？应该怎样改善才会效果一致？应该怎样改善才会效果一致？请各组研讨后，派代表请各组研讨后，派代表 发表意见发表意见 17 管理者常用的培育下属方法管理者常用的培育下属方法 和和 部属的成长可能性部属的成长可能性 协助部属增进工作能力协助部属增进工作能力 提供机会让部属发挥自己的能力提供机会让部属发挥自己的能力 让部属尝到完成让部属尝到完成 工作的喜悦感工作的喜悦感18 管理者培育下属的原则管理者培育下属的原则 你的下属是否称职，主要依据其工作你的下属是否称职，主要依据其工作 成果予以评估，此评估同时也代表你成果予以评估，此评估同时也代表你 培育部属、提升其工作能力的责任培育部属、提升其工作能力的责任 培育的落脚点应该在于启发下属的自培育的落脚点应该在于启发下属的自 我管理能力我管理能力 培育的过程就是建构培育的过程就是建构 与建构与建构 的过程的过程19 培育下属自我启发意愿的时机培育下属自我启发意愿的时机 分配更高层次的工作时分配更高层次的工作时 加重责任及广泛授权时加重责任及广泛授权时 下属认为会被赋予重任时下属认为会被赋予重任时 对工作负有责任感时对工作负有责任感时 面临困难与障碍时面临困难与障碍时 迫切需要解决问题时迫切需要解决问题时 生涯规划已十分明确时生涯规划已十分明确时 感觉与生活密切相关时感觉与生活密切相关时20 与下属建立可以与下属建立可以 的关系的关系 激励赞扬员工激励赞扬员工 充满自信并使其下属自信充满自信并使其下属自信 富有责任感富有责任感 坚持原则坚持原则 坦诚率直坦诚率直“好教练好教练”的特性的特性21 富有富有 经验与经验与 经验经验 公平待人公平待人 幽默幽默 尊重他人尊重他人 作风稳健作风稳健 分配工作内行分配工作内行 理解下属苦衷理解下属苦衷22难以晋升的小王 辅导绩效不佳的下属辅导绩效不佳的下属情景：情景：小王在公司服务多年。他酷爱足球，但总没机会提升组长。曾小王在公司服务多年。他酷爱足球，但总没机会提升组长。曾两次有机会，也都被比他晚到公司的同事得到了。这次又有了两次有机会，也都被比他晚到公司的同事得到了。这次又有了机会，他感觉还不会轮到自己，很沮丧，于是找到经理谈心。机会，他感觉还不会轮到自己，很沮丧，于是找到经理谈心。经理亲切的接待了他，并很自然的谈到了世界杯。小王眉飞色经理亲切的接待了他，并很自然的谈到了世界杯。小王眉飞色舞，如数家珍。但经理话题一转，谈到舞，如数家珍。但经理话题一转，谈到2006年具体的工作指年具体的工作指标时小王却显得并不关心，对指标也不清楚。标时小王却显得并不关心，对指标也不清楚。案例四案例四23经理说，想要晋升，必须有相当的准备，完成自己份内经理说，想要晋升，必须有相当的准备，完成自己份内的工作固然重要，但只这样还不能具备晋升资格。晋升的工作固然重要，但只这样还不能具备晋升资格。晋升的对象应该是最能干且进步最快的员工。有业余爱好是的对象应该是最能干且进步最快的员工。有业余爱好是好事，但更要在工作上求上进才行。否则，这样下去，好事，但更要在工作上求上进才行。否则，这样下去，头疼的难道不是自己吗？头疼的难道不是自己吗？小王听了经理一席话，大大醒悟过来。显然，他过去沉小王听了经理一席话，大大醒悟过来。显然，他过去沉迷于足球，而对于自己的工作却没有尽心。他过去只是迷于足球，而对于自己的工作却没有尽心。他过去只是以为升到组长位置再去以为升到组长位置再去学习该学的事就可以了学习该学的事就可以了24请问：请问：小王的问题出在哪里？小王的问题出在哪里？经理采取了怎样的方法使小王觉悟？经理采取了怎样的方法使小王觉悟？在员工培育方面应该如何改进？在员工培育方面应该如何改进？25制作训练预定表制作训练预定表 训练谁训练谁 训练何种工作训练何种工作 何时完成训练何时完成训练工作分解工作分解 列举主要步骤列举主要步骤 选取要点选取要点 安全是要点安全是要点工作教导的准备方法工作教导的准备方法26准备需要的东西准备需要的东西 设备、工具、材料及其他需要的东西设备、工具、材料及其他需要的东西整理工作场所整理工作场所 经常保持工作场所的整洁经常保持工作场所的整洁 27工作教导方法的四阶段工作教导方法的四阶段第一阶段第一阶段学习准备学习准备 使他心平静气使他心平静气 告诉他将做何种工作告诉他将做何种工作 查知他对工作了解的程度查知他对工作了解的程度 造成使他乐于学习的气氛造成使他乐于学习的气氛 使他进入正确的位置使他进入正确的位置28第二阶段第二阶段传授工作传授工作 将主要步骤一步步讲给他听、将主要步骤一步步讲给他听、做给他看，并强调其中的重点做给他看，并强调其中的重点 清楚、完整、耐心的教导清楚、完整、耐心的教导 不要超过他的理解力不要超过他的理解力 29第三阶段第三阶段试做试做 让他试做让他试做改正错误改正错误 请他一面试做，一面说出主要步骤请他一面试做，一面说出主要步骤 再让他做一遍，同再让他做一遍，同 时说出要点时说出要点 教到确实了解为止教到确实了解为止30第四阶段第四阶段考验成效考验成效 请他开始工作请他开始工作 指定协助他的人指定协助他的人 常常检查常常检查 鼓励发问鼓励发问 逐渐减少指导逐渐减少指导31请针对此项工作进行请针对此项工作进行新员工培训新员工培训案例五案例五 进行工作分解进行工作分解 按照步骤进行讲解按照步骤进行讲解 让对方试做并说出让对方试做并说出 步骤步骤 纠正错误直至正确纠正错误直至正确32以场所为区隔的训练方法以场所为区隔的训练方法区分区分训练方法训练方法O.J.TO.J.T上级指导，职务分析，问题分上级指导，职务分析，问题分析，作轮调，实习训练等析，作轮调，实习训练等OFF.J.TOFF.J.T演讲式，会议式，事例研究，演讲式，会议式，事例研究，角色扮演，角色扮演，MTPMTP等等33 以工作为中心的以工作为中心的O.J.TO.J.T法法 形态形态阶段阶段职务分析型职务分析型问题分析型问题分析型第一阶段第一阶段分析职务与能力要求分析职务与能力要求掌握现有问题点掌握现有问题点第二阶段第二阶段 比较各人的能力与学习状态比较各人的能力与学习状态搜集数据搜集数据第三阶段第三阶段 掌握受训者受训的基本状态掌握受训者受训的基本状态探讨原因探讨原因第四阶段第四阶段 确实掌握所有人的受训状态确实掌握所有人的受训状态确定问题确定问题第五阶段第五阶段订定个别指导计划并实施订定个别指导计划并实施拟订解决方案拟订解决方案34岗位资格条件表岗位资格条件表职务内容工作说明等级知识条件技能条件态度条件一级二级三级35 岗位岗位OJTOJT轮训的排程表轮训的排程表制造车间生产线岗位轮训排程表制造车间生产线岗位轮训排程表员工员工现岗现岗拟轮训岗位及到岗轮训时间拟轮训岗位及到岗轮训时间A A岗岗B B岗岗C C岗岗D D岗岗E E岗岗轮训完成轮训完成时间时间王王 益益A A岗岗7 7月月1 1日日7 7月月1111日日7 7月月2121日日8 8月月1 1日日8 8月月1010日日梁富成梁富成B B岗岗7 7月月1 1日日7 7月月1111日日7 7月月2121日日8 8月月1 1日日李成阳李成阳C C岗岗7 7月月1 1日日7 7月月1111日日7 7月月2121日日8 8月月1 1日日陈陈 克克D D岗岗7 7月月1 1日日7 7月月1111日日7 7月月2121日日8 8月月1 1日日赵世育赵世育E E岗岗7 7月月1 1日日7 7月月1111日日7 7月月2121日日8 8月月1 1日日36员工教育训练记录卡员工教育训练记录卡 员工号员工号:姓姓名名性性别别出生出生日日到职到职日日初任单初任单位位学学历历专专业业初任职初任职务务序序号号课程名称课程名称课时课时讲师讲师时间时间主办单主办单位位备备 注注37下属没有学会，下属没有学会，是因为我没有教好是因为我没有教好38 有效教导的十个方法有效教导的十个方法有效教导的十个方法有效教导的十个方法 问部属问部属“你认为怎样？你认为怎样？”养成正确判断事物与决策的习惯 让部属掌握事实让部属掌握事实 训练部属处理及解决麻烦问题的才能 把部属派到上级那里去把部属派到上级那里去 提供独立行事与自我判断 的机会，以提高部属自信39 让部属去指导他人让部属去指导他人 培养部属的指导才能 让部属负起责任让部属负起责任 培养管理才能，体验使命与责任感 请部属做自我评估请部属做自我评估 发掘和指出部属成长的空间 让部属去做带有挑战性的工作让部属去做带有挑战性的工作 培育部属的工作能力40 对执行的成果给予适切的评估对执行的成果给予适切的评估 让部属尝到成果的喜悦 让部属共同完成一项有难度的任务让部属共同完成一项有难度的任务 让部属体验相互配合与沟通的重要性 对部属工作中的问题给予中肯的指导对部属工作中的问题给予中肯的指导 让部属认识自身的不 足，找到改善的方法41快速切换快速切换IE方法的运用方法的运用 案例六案例六42 管理者的工作就是让部属的能力得以管理者的工作就是让部属的能力得以 发挥，从而达成组织的发挥，从而达成组织的 ，而为了，而为了 让部属愿意发挥自己的潜能，就需要让部属愿意发挥自己的潜能，就需要 给予给予 或或 ；是让部属根据上司的意愿去做是让部属根据上司的意愿去做 某件事情；某件事情；则是让部属根据自则是让部属根据自 己的意愿去做某件事情己的意愿去做某件事情2 员工激励 43常见的四个激励误区常见的四个激励误区 误区一：激励就是奖励误区一：激励就是奖励激发、鼓励、激发、鼓励、诱导、驱使诱导、驱使正面正面 奖励措施奖励措施负面负面 惩罚措施惩罚措施44情景：情景：星期六王经理请陈组长及他的团队去唱歌星期六王经理请陈组长及他的团队去唱歌 经理歌兴很浓，在与大家共同唱了一首经理歌兴很浓，在与大家共同唱了一首“爱爱 拼才会赢拼才会赢”后，大家都很兴奋，话题转到最后，大家都很兴奋，话题转到最 近的业务上，似乎漫不经心的说了一句：近的业务上，似乎漫不经心的说了一句：“看来我们竞争对手的动作还挺大，颇有风看来我们竞争对手的动作还挺大，颇有风 雨欲来之势呢！雨欲来之势呢！”经理的话题经理的话题案例七案例七45请问：请问：王经理讲话的潜台词是什么？王经理讲话的潜台词是什么？他用的是什么手法？他用的是什么手法？一个聪明的组长会有一个聪明的组长会有 怎样的反应？怎样的反应？46 误区二：把同样的激励手段用于所有员工误区二：把同样的激励手段用于所有员工马斯洛的马斯洛的五需求理论五需求理论47谁的积极性最大谁的积极性最大某厂为解决一技术难题，贴出海报，规某厂为解决一技术难题，贴出海报，规定定“谁解决该难题，就提拔他为工程师谁解决该难题，就提拔他为工程师”现有三人，工程师、技术员、一般工现有三人，工程师、技术员、一般工人人 三个人中谁积极性最大？三个人中谁积极性最大？在什么情况下，三个人的积极性都不大？在什么情况下，三个人的积极性都不大？海报怎样写，才能使三个人的积极性都大？海报怎样写，才能使三个人的积极性都大？请问请问:案例八案例八48 误区三：在评估激励的过程中实行照顾误区三：在评估激励的过程中实行照顾 到每一名员工的到每一名员工的”平均主义平均主义”公平原则决不是搞公平原则决不是搞“平均主义平均主义”不要奖励不要奖励“中庸中庸”奖励越公平合理，越能奖励越公平合理，越能 构成强有力的激励因素构成强有力的激励因素49这个蛋糕应该怎样切这个蛋糕应该怎样切?老张与老李各拿老张与老李各拿100元买了一个蛋糕，元买了一个蛋糕，但怎样切才能做到公平合理？但怎样切才能做到公平合理？他们找来了政治家、工程师与企管专家他们找来了政治家、工程师与企管专家 他们会想出什么办法？他们会想出什么办法？对我们的启示是什么？对我们的启示是什么？请问请问:案例九案例九50 误区四：只要能满足员工的需要就能误区四：只要能满足员工的需要就能 有效的激励员工有效的激励员工人们由需要而产生动机，由动机而产生人们由需要而产生动机，由动机而产生 行为，由行为而产生效果，但效果不一行为，由行为而产生效果，但效果不一 定产生激励定产生激励评价是产生激励的关键所评价是产生激励的关键所 在，所以要建立合适的激在，所以要建立合适的激 励制度选择合适的激励手励制度选择合适的激励手 段，制订公正的评估机制段，制订公正的评估机制51“王某的价值究竟值多少王某的价值究竟值多少?”外企中工作的年轻人王某，由于其勤奋好学，几年后，做到外企中工作的年轻人王某，由于其勤奋好学，几年后，做到了部门的副经理，工资也从一千多元涨到了三千元，他很满了部门的副经理，工资也从一千多元涨到了三千元，他很满足。足。一家民营企业的老板非常仰慕这家外企，并以七千元的高一家民营企业的老板非常仰慕这家外企，并以七千元的高 薪薪“挖挖”王某到本企业任副总。王某到本企业任副总。一下子王副理成了王副总，真是喜出望外，王副总很感激一下子王副理成了王副总，真是喜出望外，王副总很感激 老板的慧眼识才。但几个月后，苦恼接踵而来：这家民企的老板的慧眼识才。但几个月后，苦恼接踵而来：这家民企的 管理水平还较低，未形成系统，王副总早已习惯了外企的管管理水平还较低，未形成系统，王副总早已习惯了外企的管 理办法，所以很不适应。再有，成为副总后，管的面宽多理办法，所以很不适应。再有，成为副总后，管的面宽多 了，可他并不具备相应层次的管理知识，老板已经在别人面了，可他并不具备相应层次的管理知识，老板已经在别人面 面前抱怨面前抱怨“找来的这个副总不称职找来的这个副总不称职”了了案例十案例十52半年后，王副总实在待不下去了，提出辞职，而老板当然半年后，王副总实在待不下去了，提出辞职，而老板当然也半推半就的答应了。也半推半就的答应了。王副总近来在人才市场奔波了好久，也没能找到满意的工王副总近来在人才市场奔波了好久，也没能找到满意的工 作。因为他已经认为自己身价在七千元以上，低于这个工作。因为他已经认为自己身价在七千元以上，低于这个工资标准的他看不上，而高工资的岗位又总是轮不上他。资标准的他看不上，而高工资的岗位又总是轮不上他。他在感叹：他在感叹：“我的价值究竟值多少？我的价值究竟值多少？”请问：请问：问题出在什么地方？应问题出在什么地方？应 该怎样改善？请各组研该怎样改善？请各组研 讨后发表意见讨后发表意见53激励部属工作意愿的五方法激励部属工作意愿的五方法 提高工作兴趣提高工作兴趣 引导部属了解工作的意义引导部属了解工作的意义 使工作具有变化性，如轮调等使工作具有变化性，如轮调等 使作息合理，符合生理或情绪需要使作息合理，符合生理或情绪需要 使部属对工作有适度判断、衡量的余地使部属对工作有适度判断、衡量的余地 使部属能随时了解工作进度与工作结果使部属能随时了解工作进度与工作结果54 使部属确知工作评价使部属确知工作评价 评价项目、基准评价项目、基准 相关的奖惩方式相关的奖惩方式 促进部属积极参与工作促进部属积极参与工作 让部属参与相关的让部属参与相关的 工作计划工作计划 明确工作分配，给予明确工作分配，给予 必要的授权，使其更必要的授权，使其更 有责任感有责任感55 使部属在工作中获得更多满足感使部属在工作中获得更多满足感 满足其提高知识与技术的欲望满足其提高知识与技术的欲望 满足其自主创造的欲望满足其自主创造的欲望 满足其受同事及上级重视的欲望满足其受同事及上级重视的欲望 满足其发挥自己能力的欲望满足其发挥自己能力的欲望 及时给予必要的物质或精神奖励及时给予必要的物质或精神奖励 改善人际关系改善人际关系 使个人感受到团队气氛和谐、而愿使个人感受到团队气氛和谐、而愿 意接受、认同团队意接受、认同团队56实施激励的三实施激励的三“结合结合”激励与激励与 相结合相结合 已经通过充分的研讨，达成默契的已经通过充分的研讨，达成默契的 部门部门KPIKPI指标指标 列入计划执行的阶段性任务（专案）列入计划执行的阶段性任务（专案）对问题实施对策的改善目标对问题实施对策的改善目标 个人的职业生涯目标个人的职业生涯目标57 关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可运作的阶段目关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可运作的阶段目 标的工具，是企业绩效管理系统的基础。标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标，因此建立明确的切实础，明确部门人员的业绩衡量指标，因此建立明确的切实 可行的可行的KPIKPI体系是做好绩效管理的关键体系是做好绩效管理的关键 KPI KPI体系的建立和测评工作过程本身，体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标就是统一全体员工朝着企业战略目标 努力的过程，也必将对各部门管理者努力的过程，也必将对各部门管理者 的绩效管理工作起到很大的促进作用的绩效管理工作起到很大的促进作用关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）58 激励与激励与 激励相结合激励相结合 康师傅总经理的一箱方便面康师傅总经理的一箱方便面 对对5S5S活动的奖励活动的奖励 在快速发展时期告全体同仁的公开信在快速发展时期告全体同仁的公开信 海尔车间内的排行榜与两个脚印海尔车间内的排行榜与两个脚印 对工伤处理的连带责任对工伤处理的连带责任59 激励与效果的统一激励与效果的统一鱼蛇原理鱼蛇原理渔夫与鱼的激励博弈渔夫与鱼的激励博弈60 这个主任在管理上出现什这个主任在管理上出现什么问题了？么问题了？她领导的部门其地点远离员工的住所她领导的部门其地点远离员工的住所 遇刮风下雨或塞车员工可能会迟到遇刮风下雨或塞车员工可能会迟到 公司有规定凡迟到一律罚款公司有规定凡迟到一律罚款5050元元 她体恤员工的困难，提出每月只要不超她体恤员工的困难，提出每月只要不超 过两次，遇特殊情况可以不算迟到过两次，遇特殊情况可以不算迟到 结果几乎每人每月都会迟到两次！？结果几乎每人每月都会迟到两次！？案例十一案例十一61 下属什么时候干劲最大？下属什么时候干劲最大？意见被尊重意见被尊重 工作成果产生积极影响工作成果产生积极影响 从事新工作从事新工作 张扬个性张扬个性 有强大竞争对手有强大竞争对手 与上司相处融洽与上司相处融洽了解你的下属了解你的下属62 下属最喜欢做什么工作？下属最喜欢做什么工作？自己自己 的工作的工作 可以可以 的工作的工作 可以可以 的工作的工作 增长增长 的工作的工作 的工作的工作 的工作的工作63 对不同的人采取不同的激励方式对不同的人采取不同的激励方式 四种人格类型四种人格类型 型型型型自我中心自我中心自我中心自我中心 型型型型交际明星交际明星交际明星交际明星 型型型型探索研究探索研究探索研究探索研究 型型型型任劳任怨任劳任怨任劳任怨任劳任怨64 对对 型员工的激励型员工的激励特点特点激励的技巧激励的技巧喜欢指挥别人，喜欢指挥别人，而且愿意承担而且愿意承担责任。将效率、责任。将效率、重实际，渴望重实际，渴望获得控制、管获得控制、管理的权利理的权利1.支持他们的目标、赞扬他们的效率支持他们的目标、赞扬他们的效率2.要在能力方面胜过他们，让他们服气要在能力方面胜过他们，让他们服气3.帮他们通融人际关系帮他们通融人际关系4.及时指导、弥补不足，但不要指责及时指导、弥补不足，但不要指责5.避免让效率低和优柔寡断的人与之合作避免让效率低和优柔寡断的人与之合作6.容忍他们不请自来的帮忙容忍他们不请自来的帮忙7.多给让他们独立思考与创新的空间多给让他们独立思考与创新的空间8.当他们埋怨别人不能干时，问他们的当他们埋怨别人不能干时，问他们的 想法，让他们感觉自己受到了尊重想法，让他们感觉自己受到了尊重65 对对 型员工的激励型员工的激励特点特点激励的技巧激励的技巧关注的对象不关注的对象不是目标，而是是目标，而是人的因素。其人的因素。其目标是打通人目标是打通人际关系线际关系线1.对他们的私人生活表示兴趣，且注意沟对他们的私人生活表示兴趣，且注意沟 通技巧，使他们感到受到尊重通技巧，使他们感到受到尊重2.鼓励他们的工作积极性鼓励他们的工作积极性3.由于他们比较关注自己在别人心目中的由于他们比较关注自己在别人心目中的 形象，希望受到欢迎，对自己缺乏安全形象，希望受到欢迎，对自己缺乏安全 感，所以为激励他们应给予安全感感，所以为激励他们应给予安全感4.给他们充分和别人分享感受的机会，使给他们充分和别人分享感受的机会，使 他们在此过程中感到充分的归属感他们在此过程中感到充分的归属感5.多组织活动，营造和谐气氛多组织活动，营造和谐气氛6.不要让他们感觉受到了拒绝不要让他们感觉受到了拒绝66 对对 型员工的激励型员工的激励特点特点激励的技巧激励的技巧个性突出、擅个性突出、擅长思考、分析长思考、分析能力强、独立能力强、独立思维。用数字思维。用数字说话。具有较说话。具有较高的需求层次，高的需求层次，渴望得到工作渴望得到工作成果成果1.成就激励与精神激励要远大于金钱等物成就激励与精神激励要远大于金钱等物 质激励质激励2.不要轻易否定他们的想法不要轻易否定他们的想法3.提醒他们完成工作目标，不要过分追求提醒他们完成工作目标，不要过分追求 完美，要脚踏实地的去追求创新完美，要脚踏实地的去追求创新4.避免直接批评他们，而是给一个思路，避免直接批评他们，而是给一个思路，让他们觉得是自己发现了错误让他们觉得是自己发现了错误5.必须懂得和他们一样多的事实和数据必须懂得和他们一样多的事实和数据6.诚意比运用沟通技巧更重要诚意比运用沟通技巧更重要7.给予授权，提供独立性创造性的工作给予授权，提供独立性创造性的工作67 对对 型员工的激励型员工的激励特点特点激励的技巧激励的技巧有一定经验，有一定经验，但需要经常的但需要经常的支持与鼓励，支持与鼓励，喜欢埋头苦干，喜欢埋头苦干，做事谨慎细致，做事谨慎细致，处理程序性的处理程序性的工作尤其出色工作尤其出色1.支持他们的计划、给予明确的指令，让支持他们的计划、给予明确的指令，让 他们有明确的工作内容和程序他们有明确的工作内容和程序2.支持他们的工作，给予充分的信任支持他们的工作，给予充分的信任3.给予相当的报酬，奖励他们的勤勉给予相当的报酬，奖励他们的勤勉4.多给他们出主意、想办法多给他们出主意、想办法5.给予适当的培养和帮助给予适当的培养和帮助68 人际交往的原则人际交往的原则 尊重和平等的原则尊重和平等的原则 团结和互利的原则团结和互利的原则 真诚和守信的原则真诚和守信的原则 相容和谅解的原则相容和谅解的原则69 人际交往的艺术与技巧人际交往的艺术与技巧KISS原则原则 同理心同理心学会从对方角度去看问题学会从对方角度去看问题最有力的鼓励是赞美（具体、及时）最有力的鼓励是赞美（具体、及时）最珍贵的礼物是安慰最珍贵的礼物是安慰用感恩的心态去感谢帮助用感恩的心态去感谢帮助用虚心的态度去接受忠告用虚心的态度去接受忠告用微笑面对同事用微笑面对同事70 善意聆听善意聆听 少讲多听，不要打断别人的话少讲多听，不要打断别人的话 充分表示出聆听的兴趣充分表示出聆听的兴趣 给予对方同情并能换位思考问题给予对方同情并能换位思考问题 使交谈轻松使交谈轻松 摆脱外界干扰摆脱外界干扰71 具有耐性，别人说话时不去插话具有耐性，别人说话时不去插话 控制情绪，保持冷静控制情绪，保持冷静 不要与对方争论或妄加批评不要与对方争论或妄加批评 选择时机提出问题，以显示在充分选择时机提出问题，以显示在充分 聆听并希望对对方聆听并希望对对方 谈话有深刻的了解谈话有深刻的了解72 客观表达与说服客观表达与说服 不预设立场，而是秉持公平公正的立场不预设立场，而是秉持公平公正的立场 有容乃大，最大限度的包容有容乃大，最大限度的包容 寻找契合点寻找契合点 以退为进以退为进73 设定目标设定目标知道自己要说什么知道自己要说什么什么时候说什么时候说和谁说和谁说知道怎样说知道怎样说应避免的应避免的手表效应手表效应74 员工的职业化塑造员工的职业化塑造为防止知识老化为防止知识老化而进行的努力而进行的努力为个人职业生涯为个人职业生涯而进行的努力而进行的努力通过不懈努力累通过不懈努力累积的品牌效应积的品牌效应75 从从“雇佣军雇佣军”到到“志愿志愿军军”76员工职业化所需要的管理员工职业化所需要的管理 观念（思维）管理观念（思维）管理 态度（情绪）管理态度（情绪）管理 行为（结果）管理行为（结果）管理77从从“人在人在”到到“人财人财”的的转变转变 职业生涯的自我设问：职业生涯的自我设问：我在团队中存在的价值是什么？我在团队中存在的价值是什么？什么是我金钱以外工作的动因？什么是我金钱以外工作的动因？我下一步的目标是什么？我下一步的目标是什么？度价值观：度价值观：同事客户同事客户上级上级下级下级78人的动力结构人的动力结构79两个动力的驱动两个动力的驱动 我我 我我80组织对人的吸引力组织对人的吸引力超我超我自我自我文化文化体系体系制度制度体系体系企业精神企业精神企业宗旨企业宗旨企业理念企业理念报酬体系报酬体系责权体系责权体系工作评价工作评价81激励三层次理论激励三层次理论报酬激励报酬激励机会激励机会激励合格管理者合格管理者外在满足外在满足卓越管理者卓越管理者优秀管理者优秀管理者成就激励成就激励内在满足内在满足2内在满足内在满足1三个层次满足三个层次满足 三个层次激励三个层次激励 三个层次管理者三个层次管理者82员工激励的原则员工激励的原则员工激励的原则员工激励的原则 正面激励永远要高于负面激励正面激励永远要高于负面激励 激励应该是及时、随时和不间断的激励应该是及时、随时和不间断的 激励是激发员工内在的动机，所以激励是激发员工内在的动机，所以 激励的回报是员工发自内心的动力激励的回报是员工发自内心的动力 用用“改善改善”代替批评代替批评 激励应符合员工的内在需求激励应符合员工的内在需求 共同创造共同创造“快乐快乐”的企业文化的企业文化83 充分肯定下属的优秀工作充分肯定下属的优秀工作 让下属承担富有挑战性的工作让下属承担富有挑战性的工作 恢复下属的信心恢复下属的信心 引导良性竞争引导良性竞争 巧用巧用“高帽子高帽子”举办康乐活动举办康乐活动 激励下属的技巧激励下属的技巧84 “热椅热椅”游戏游戏 桌子围成半圆型，中间设一把椅子叫桌子围成半圆型，中间设一把椅子叫 “热椅热椅”每个人都要轮流坐上那张热椅每个人都要轮流坐上那张热椅 首先他要告诉其它人我有甚么长处首先他要告诉其它人我有甚么长处 其它人则须告诉他遗漏的地方其它人则须告诉他遗漏的地方 唯一的规则是不可以称赞外貌唯一的规则是不可以称赞外貌 或是衣着或是衣着 案例十二案例十二85 人们身上的优点多过缺点人们身上的优点多过缺点 需要养成寻找别人身上优点的习惯需要养成寻找别人身上优点的习惯 赞美比批评更有效赞美比批评更有效 没有一件事比得上别人所给的赞美没有一件事比得上别人所给的赞美 我们都需要别人的肯定与鼓励我们都需要别人的肯定与鼓励 让别人高兴就是件让自己高兴的事情让别人高兴就是件让自己高兴的事情 引导别人发挥所长，每个人都是赢家引导别人发挥所长，每个人都是赢家 我们体会出我们体会出86激励的形成激励的形成激励的形成激励的形成 德国宝马汽车公司激励创新的案例德国宝马汽车公司激励创新的案例 海尔公司对于年轻员工参与创新的海尔公司对于年轻员工参与创新的 激励激励 康师傅康师傅2005年激励员工多做贡献的年激励员工多做贡献的 “五、四、三方案五、四、三方案”中兴通讯为员工职业生涯设计的管中兴通讯为员工职业生涯设计的管 理、业务、技术三条跑道理、业务、技术三条跑道87千里之行始于足下谢谢 谢谢 各各 位位88