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组织设计与岗位分析组织设计与岗位分析MERCER目录目录组织设计模模块组织系统概述组织的基本形式组织发展趋势岗位分析模位分析模块岗位分析应考虑的问题岗位分析方法美世岗位体系101 十二月 2022MERCER愿景到职位愿景到职位Vision愿景Strategy战略Organization组织Function职能Responsibility职责Position职位MERCER组织系统的涵义组织系统的涵义领导指引方向远景目标与战略的联系决策管理基本组织架构人员、流程及结构的接合体信息系统 汇报系统业绩衡量指标及业绩目标沟通结构足够清晰且易于合作的职位组合方式角色和职责职位设计汇报关系人员和文化公司的人力资本能力绩效和奖励培训和职业发展人力资源流程 文化流程有利于创造价值的工作组合方式工作流输入/输出/关键决定业绩经济状况组织是由五个要素组成的系统。一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素组织体系元素基本组织架构领导人员流程架构MERCEROrganization design procedure组织设计的程序 Allocation of responsibilities top down 由上而下的职能、职责分配 Define responsibilities according to companys business strategy 根据公司经营战略界定职能 Define functions according to designing principle 根据设计原则确定部门机构 Allocate responsibility to position according to the functions defined by the organization 根据机构所定义的职能将职责分配到具体岗位 Definition of administrative levels 管理层次的定义 Flat with large units and wide spans of control 扁平而管理幅度宽 Tall with small units and small spans of control 多层次而管理幅度窄MERCER组织结构设计的概念模型组织结构设计的概念模型职责组合部门之间建立联系运作机制组织结构的要求规模效益促进信息流动规范组织行为契合契合契合组织设计MERCER系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现目标实现了解业务明确：使命、价值观念和战略发现组织所承担的职责确认职责设计组织架构和分配职责研讨Role clarification岗位澄清Position evaluation岗位评估Person development人才发展Compensation 薪酬Performance review业绩评估Objective setting目标设定组织职位MERCER组织结构间协作方式组织结构间协作方式等级/汇报关系非正式组织结构性协作方式管理流程MERCER组织结构设计内容组织结构设计内容结构岗位设计整合机制绩效评估工作小组设计组织结构设计不仅仅是结构本身结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能 过程 产品/渠道/客户分类岗位设计 定义各层级的职责，任务和关系 主要职责和相关的部门/人员 承担的管理责任工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合 项目性队伍组合整合机制 界定使企业整体协调运作的的支持工具 治理结构原则 内部沟通程序 支持共享相同 跨部门职责设置 人力资源管理系统支持 外部合作/联盟工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程评估 单位评估 工作评估 奖励/激励MERCER组织的定义不仅仅局限于“结构”它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心）将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展）越来越多的分权现象给集中控制造成难度人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）对于他们的激励是成功的关键日益复杂的需求与期望竞争程度日益激励需要对地方市场的响应能力需要适应不断变化的业务环境的灵活性更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离基于项目的工作趋势 明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念积进的分权以客户为中心共享价值与愿景一体化的组织构架设计职责明晰描述原因对组织设计的理解对组织设计的理解MERCER保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去“Shamrock”理念分享及利用公司知识积累的能力将日益重要组织结构将更容易基于经常性的变化而调整对于组织的理解也将日益灵活(“虚拟公司”)在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性投资 包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势描述原因相互依存动态组织结构学习型组织“分类化”组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念对组织设计的理解对组织设计的理解MERCER在设计过程中需要重点对以下因素进行论证在设计过程中需要重点对以下因素进行论证组织架构设组织架构设计的主要考计的主要考虑因素虑因素战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权/分权决策应该采用集权还是分权？管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？2461357对组织设计的理解对组织设计的理解MERCER快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形成服务线初步形成服务线保证服务质量保证服务质量建立基础客户群建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系形成规范的管理体系服务线重心转移服务线重心转移地域扩张地域扩张提供高质量高附加值服提供高质量高附加值服务务维护并发展核心能力维护并发展核心能力研发开发新服务研发开发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在业务上取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功企业在不同成长阶段的组织结构变革 MERCER组织架构设计模型组织架构设计模型公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗 位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细 化落 实限 制MERCER目录目录组织设计模模块组织系统概述组织的基本形式组织发展趋势岗位分析模位分析模块岗位分析应考虑的问题岗位分析方法岗位说明书的编制1401 十二月 2022MERCER业务部门内部的组织架构有多种设置模式业务部门内部的组织架构有多种设置模式适用范围优点缺点职能型n产品开发生命周期长n整合后可以形成规模经济n产品和服务标准度高n避免相同职能的重复设置，降低成本n有利于资源的集中利用,同一职能采用统一的政策n部门间协调工作量大，有时运作效率低n高层领导日常协调工作量大事业部型客户型n客户类别非常重要n对不同客户有不同服务n客户谈判能力强n有利于从客户出发进行产品/服务组织n有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验n部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费产品型n不同产品针对不同客户n产品开发和生命周期短n整合后规模经济不明显n有利于围绕该产品的业务发展n在多种经营企业中有利于权力下放n有利于新产品成长n部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费地域型n产品本身价值和运输价值低n必须上门完成服务n要求离客户近以便运输和维护n必须在当地设立机构n有利于及时送货、降低运输成本n有利于积累当地客户知识n有利于捕捉更多客户n部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费矩阵型n对创新的要求n优秀的信息技术支持n共享人力资源n同时有利于专业和产品经验n鼓励创新n通过协调满足客户需求n促进复杂决策n双向汇报关系n复杂的信息流MERCER基本的组织结构模式职能型项目小组型流程型产品型地区/市场/客户型矩阵型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1专业职能专业职能1专业职能2专业职能3客户 A客户 B客户 CABCDABDC专业职能A专业职能B专业职能C专业职能D如果业务驱动因素要求:专业技能 为各种客户提供服务的专业职能如果业务驱动因素要求:高度集成的工作 按照明确任务组成工作小组 组织资源为一个共同的成果目标而生产如果业务驱动因素要求:循环周期短 紧密的控制如果业务驱动因素要求:大量的项目工作保证专业技能同时实现多技能小组的流动如果业务驱动因素要求:对当地需求的敏感性 对当地需求的快速反应 需求/机遇如果业务驱动因素要求:迅速的产品开发 多样化的复杂产品CDABCDABCDAB产品类1产品类2产品类3专业职能注:矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合地区/市场/客户2地区/市场/客户3MERCER职能型组织结构模型职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品 3产品1产品 4产品 2客户和市场管理运营产品管理支持服务主要特征业务部门基于流程和职能很少或没有部门职能的重叠每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会风险不适用于产品、客户、市场多样化的公司决策速度较慢会产生很多跨部门的流程缺乏对整体目标的一致追求对迅速变化的外部环境反应较慢优点强调规模和标准化部门职责很少或没有交叉高度的专业化鼓励各部门的合作 以一个面孔面对供应商容易监督 关键业务驱动要素规模小,单一产品系列单一的市场职能部门的规模和特殊技能较长的产品和开发周期统一的标准MERCER产品型组织结构模型产品型组织结构模型董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产品2产品3产品1主要特征业务部门围绕产品或产品类别建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR风险职能的重叠，受限制的资源共享无法实现规模效益企业资源不能有效共享可通过建立混合结构减轻部分风险优点缩短产品开发周期提高产品的差别和种类提高产品种类方面的创造性实现针对不同产品的会计核算关键业务驱动要素以产品为中心对不同的客户提供多种产品较短产品和开发周期机构、职能的精简，外包MERCER客户型组织结构模型客户型组织结构模型建造行业主要特征业务部门围绕客户群建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在董事会包装行业产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR运输行业风险潜在的重复工作可能会产生多套系统不利于知识和信息的共享 可能缺乏对当地需求的反应可能出现不相兼容的系统可能影响规模效益可建立混合结构减轻风险优点客户心目中形成差别效应公司非常了解客户，从而形成竞争优势促进在部门间的竞争容易考察与客户有关的业绩指标按市场划分实现专业化关键业务驱动要素 主要客户群 对不同客户群的独特服务采购谈判能力增强快捷的客户服务机构、职能的精简，外包MERCER地区组织结构模型地区组织结构模型董事会主要特征业务部门围绕地区建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR亚洲欧洲美洲风险潜在的重复工作不利于知识和流程跨地区的共享很难制定全球的战略可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险优点按地区实现专业化公司非常了解客户，从而形成竞争优势促进地区间的关系关键业务驱动要素随地区的不同业务有所变化较低的运输成本在客户现场提供服务接近客户提供支持和服务组织结构本地化MERCER产品与职能矩阵产品与职能矩阵市场分销网络生 产 信息技术财务与管理人力资源董 事 会 产品1产品3产品4产品2主要特征业务单元根据产品来组织这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚 线)职 能/服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 产 品 线 或 几 个 不 同 产 品 线(双重汇 报 体 系)MERCER客户与职能矩阵客户与职能矩阵财务与行政管理人力资源主要特征业务单元根据客户群来 组织这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门经理汇报(虚 线)销售分销网络生 产 信息技术董 事 会 客户群 1客户群 3客户群 4客户群 2职 能/服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 客 户 群 或 几 个 不 同 客 户 群(双重汇 报 体 系)产品管理产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关 MERCER风险有责任不明确的风险优点综合了客户型和职能型组织结构的优点打破了组织结构的界限，增强了单位/部门间的协作面向客户减少职能、服务等的重复关键业务驱动要素客户型和职能型组织结构的综合驱动因素综合型组织机构（例客户综合型组织机构（例客户-职能综合型）职能综合型）组织设计的启示世界上没有十全十美的组织结构组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据控制手段也随作组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变MERCER目录目录组织设计模模块组织系统概述组织的基本形式组织发展趋势岗位分析模位分析模块岗位分析应考虑的问题岗位分析方法岗位说明书的编制2401 十二月 2022MERCER现实生活中的混合结构现实生活中的混合结构在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：Sun Petroleum Products公司的组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境MERCER组织结构新的发展趋势现在的许多传统的职能型的公司正改变过去职能条块分割，对外界环境变化反应缓慢的状况，进而转向横向联系的组织结构纵向职能式组织横向联系型组织横向型组织低低高高联系机制的信息容量横向协调要求的程度信息系统直接联系任务组专职整合员团队根据横向协调的程度与联系的信息容量，以下是常见改善横向合作和信息流通的结构策略MERCER举例：某跨国家电公司在中国通过产品策划建立与其欧洲研究开发部门的沟通体系商务(结算财务)外勤管理技术支持配件管理市场部产品策划销售管理销售大区636商务经理品牌甲销售经理品牌乙销售经理售后服务经理合资生产厂总 裁BSYBSWBSWK销售控制财务部人事MIS其它市场部产品策划销售管理地区办事处636产品经理的作用连接市场营销部门与产品开发部门的桥梁提出针对目标市场消费者的产品开发需求为新产品的上市制定推广计划和方案产品经理的任务目标市场消费者需求分析，产品技术发展趋势分析提出产品开发建议参与主要产品开发过程的评估会提出新产品推广方案举例产品经理的要求很强的信息分析和沟通能力熟悉消费者/市场运作机制了解产品开发过程和基本技术知识很强的责任心专职整合员的一个常见的例子是产品经理的设置组织结构新的发展趋势MERCER目录目录组织设计模模块组织系统概述组织的基本形式组织发展趋势岗位分析模位分析模块岗位分析应考虑的问题岗位分析方法岗位说明书的编制2801 十二月 2022MERCER职位管理体系对于企业管理的帮助职位管理体系对于企业管理的帮助规范和透明的全球职位管理体系有助于：规范和透明的全球职位管理体系有助于：统一贯彻公司的发展战略和重点标准流程，提高组织的运营效率人力资源的有效整合和利用促进信息的交流和沟通控制组织规模和人力成本的有效工具有效维护内部的公平性促进组织内部的透明和公平促进人才的储备和职业发展促进人才在组织中的流动公平的薪酬管理规范的绩效管理体系规范的职位名称有效的人力资源规划和成本控制企业的角度人力资源的角度全球职位管理体系人才管理薪酬和业绩管理职业生涯规划后备人才培养招聘薪酬业绩管理人员流动和管理人力资源发展规划控制成本职位管理体系是人力资职位管理体系是人力资源管理工作的基础源管理工作的基础MERCER建立职位体系建立职位体系职位管理体系包括：职位管理体系包括：标准岗位体系岗位评估系统职位序列和素质模型岗位管理流程通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才职位体系的工作主要包括以下三个部分：部门职责梳理部门职责分布分析职位分析通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的优点在于以下两方面：了解各职位的工作内容避免工作职责的重叠和断点MERCER从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述岗位所处的环境岗位的要求职责和衡量指标岗位说明书岗位说明书人力资源部经理薪酬主管福利专员薪资专员招聘主管招聘专员培训专员培训专员组织发展专员后备管理人员发展主管R*R*I流程3JRJRR流程2SRA-V流程1岗位C岗位B岗位AMERCER角色角色公司的要求公司的要求Expected roleExpected role个人的理解个人的理解Perceived rolePerceived role双方同意双方同意Accepted roleAccepted role完成的任务完成的任务Fulfilled roleFulfilled role更新更新AdaptationAdaptation薪酬薪酬CompensationCompensation工作表现工作表现PerformancePerformance组织结构组织结构OrganizationOrganization战略政策战略政策StrategyStrategy沟通Communication承诺Commitment激励Motivation竞争Competition工作表现契约Performance contract职位说明 Position clarification有效Effectiveness成功Success固定Fixed 浮动VariableMERCER职位和职位设置职位和职位设置职位是位是:一个组织结构的基本单位它属于组织，而不属于职位任职者以结果为导向 职位一定有产出动态的，而又是相对稳定的当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的“功能”、工作的范围和应付的职责。换句话说，他的职位仍然存在。职位位设置：置：各层次岗位的角色澄清专业化管理管人与管事的统一现实和理想相结合职位位设置主要考置主要考虑因素：因素：部门及职位分工职位工作内容和工作负荷管理层级管理跨度职位的稳定性职业发展通道MERCERThe position is the smallest unit of an organization职位是组织的最小单位Organization 组织Function 职能Areas of responsibility 职责范围Division/unit 分支机构/单位Department/unit 部门/小组Position 职位Position 职位Position 职位As such,its existence,nature and definition depend on the companys business strategy 就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的Function/roles岗位Structure结构组织愿景&战略部门职能和责任岗位角色&工作MERCER为什么需要岗位澄清为什么需要岗位澄清?-中层管理洗衣机中层管理洗衣机高层Top清楚Clear中层Middle含糊Fuzzy底层Bottom清楚ClearMERCER职位分析的原则职位分析的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整体原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。专业化分工。同一工作类集，便于员工积累经验促进信息的交流。组织构架的简化不相容职责分离。监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）MERCER岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题 组织构造组织构造组织构架主要有两种基本形态：组织构架主要有两种基本形态：多层次和小单位及小的管理幅度扁平结构和宽的管理幅度较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传递资料时出现曲解工作依靠上司自主权比较少，等级分明较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解工作依靠个人自主性比较多，等级松散MERCERTotalFirms=78AverageNumber(Supervised)23FirmsUnitProducers(Organic)100FirmsMassProducers(Bureaucratic)25FirmsProcessProducers(Organic)MedianNumberofFirms(Total=97)NumberofPeopleResponsibletoChiefExecutive(a)SpanofControlofChiefExecutiveMedianNumberofFirms(Total=98)AverageNumberofPeopleResponsibletoFirstLineSupervisor(a)SpanofControlofFirstLineSupervisorNumberofEmployeesSupervisedbyFirstLineSupervisors岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题 -管理幅度管理幅度MERCER岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题-工作类集工作类集(1(1/2)/2)1.1.按工作性按工作性质质2.2.按按产产品品3.3.按地域按地域MERCER岗位分析需根据业务要求设置岗位分析需根据业务要求设置,同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求含义不同层级的岗位职责相似但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责初级专业人员专业人员高级专业人员岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题个人职业发展个人职业发展MERCER岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题-工作量工作量合理人员以及岗位编制要基于科学化的分析针对一般职能部门,如人力资源部、财务部等：u分析岗位时间利用率u分析岗位任职人数工作量分析关键驱动因素分析针对数量导向的一线部门，如销售部：u进行关键驱动因素分析u分析岗位任职人数市场标杆分析进行市场标杆分析：u参照市场同类型企业各职能人员设置比例，进行比较分析MERCER岗位分析的成果岗位分析的成果 岗位分析和岗位说明书岗位说明书岗位说明书自然信息任职资格职责和结果人力资源部总经理（ABC）组织发展处经理（张名）员工关系处经理（丙）薪酬管理岗（GGG）工资及福利管理岗（赵宁、林伟）数据维护和检查（DDD）人力管理岗（AAA）员工关系（BBB）薪酬福利处经理（甲）MERCER什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？VISION愿景STRATEGY战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标织目标MERCER目录目录组织设计模模块组织系统概述组织的基本形式组织发展趋势岗位分析模位分析模块岗位分析应考虑的问题岗位分析方法岗位说明书的编制4401 十二月 2022MERCER岗位分析方法岗位分析方法岗位A岗位B岗位C职责清单q分发信件q打字q维修打印机q个别面谈集体面谈直接观察 员工日记/记录调查问卷主要主要方法方法工作实践 从现有岗位入手，可以采用的方法 MERCER岗位分析岗位分析-收集资料收集资料如何从现岗位收集资料工作实践法工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。观察法职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息MERCER岗位分析岗位分析-收集资料收集资料如何从现岗位收集资料问卷法通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。访谈法通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。员工日记/记录根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。MERCER职位分析路径图职位分析路径图1.组织分析3.部门职责细化2.部门职责澄清4.分配到职位5.编写职位说明书MERCER1：组织结构分析：组织结构分析 公司应当采用什么样的组织结构公司应当采用什么样的组织结构多层次结构以及较小的管理幅度？扁平结构以及较宽的管理幅度？确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑：工作程序、技能、制成品或所有的标准化工作程序、技能、制成品或所有的标准化大批量生产程序化的工作流程及成果物工作之相互关系及复杂程度工作之相互关系及复杂程度管理工作研究实验室提供意见、解决问题方法的咨询公司MERCER组织结构职责匹配是进行职位描述和评估的基础。根据企业的使命和任务，在工作流程的基础上，对部门职责进行分解和分析，从而提出职位优化配置的建议职责匹配的ARCPI工具AV（审批）R（主要负责）P（参与）C（咨询）I（告知或获悉）使命和任务策略由下列构成:工作流程 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色部门职责匹配部门职责匹配MERCER2：部门职责澄清：部门职责澄清职能职责领域研究与开发 应用研究 开发 设计生产 维修 制造 质量控制材料 采购 仓储 运输市场营销 市场研究 广告 促销MERCER3：部门职责细化：部门职责细化1规划及发展1.1分析预测人力资源供需状况，制定人力资源开发与管理的总体规划及各项业务计划1.2人力资源规划的实施与控制1.3指导并监督所属各单位（部门）贯彻执行人力资源规划和各项相关政策法规、规章制度2人力资源配置2.1岗位设置及编制定员2.1.1配合设计组织机构方案及撰写机构管理领域2.1.2组织岗位设计、分析及评估2.1.3组织撰写及修订岗位说明书2.1.4确定各岗位人员数量2.2岗位管理2.2.1制订岗位管理办法2.2.2在岗员工劳动合同管理和劳务工协议管理2.2.3制订本局内部竞争上岗管理制度2.2.4组织开展本局范围内的岗位招聘2.2.5员工奖惩管理2.2.6员工考勤和各类假期管理MERCER4 4：分配到职位：分配到职位Role mapping,a powerful tool to analysis the efficiency of Role mapping,a powerful tool to analysis the efficiency of organizationsorganizations职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具职责匹配，一种有职责匹配，一种有效职位分析工具效职位分析工具什么是职责匹配？将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的：分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少误解或扯皮现象职责匹配的标准：现在是怎么分工的，而不是应该是怎样的；不清楚或重叠的部分按照实际情况填写MERCER部门和职位的匹配部门和职位的匹配职位说明书职位说明书责任范围CEO结算部高级审单信贷部.信用分析客户经理客户经理汇款员澄清部门职责部门职责分解和分析基于上述分析，完善职位说明MERCER职责匹配的工具职责匹配的工具ARPCIARPCIAV审批(ApprovalVeto)：审核以批准或否决的权利R 主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力职责匹配的匹配的应用：用：保留当前状况的ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整调整的重点是R和P参照组织架构图，尽量使AV和R在一条汇报线上调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定根据ARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体岗位的职责注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构MERCER4：分配到职位：分配到职位职责匹配示例职责匹配示例主要职责岗位人力资源总监招聘经理其他人力资源政策与战略规划与市场上先进的人力资源理念、实务和最新法规保持同步；建议人力资源政策与战略；计划与设计高效的组织结构；开发与实施人力资源管理与开发的工具与系统符合法律法规规定，与市场上先进的招聘实务保持同步；建议新的或改进人力资源政策；对于经批准的招聘政策监督实施招聘与开发识别招聘、培训、开发与提升的需要，并计划和监督其实施；设计职位描述和能力档案；在招聘与提升问题上提供建议评估招聘需求，计划、组织和监督招聘工作；参与主管级员工的遴选，准备员工合同，设计并监督新员工入职培训以及异地调配工作薪酬建议薪酬构成，开发与建议整体薪酬结构，控制实施与每年的更新在整体薪酬结构中建议新招募员工的薪酬与福利水平其他MERCER职位描述是职位描述是对每个员工的工作任务和内容及考核标准的准确说明个人工作内容，工作范围的一个规定组织根据自身发展需要所确定的重要工作，与可能拥有的人力资源相匹配而产生的、针对人在组织中的责、权、利、资格、环境等方面的阐述Allocation of responsibilities 责任分配Role clarification 责任说明Objectives setting 目标制定Performance contract 工作表现契约Position evaluation 岗位评估Compensation structure 薪酬结构Position requirements 岗位要求Incumbent profile 员工形象 Organization 机构 Performance management工作表现管理Reward 奖励Recruitment 招聘Training 培训Promotion 晋升 岗位说明A basic tool of human resources management人力资源管理的基本工具MERCER职位描述是职位描述是一个过程：职位描述是明确组织为了实现其经营战略，按最有效方式配置的职能、职责和结构的一个过程 描述对象：为了满足组织实现经营战略的需要的最有效的职能、职责与结构 职位描述是一个过程分析与识别检验与确认撰写与更新一份职责清单：职位描述是一个职位的所有相关职责的清晰列表一个管理工具 准确的描述职位现状 被任职者与主管共同接受 为职位评估提供准确信息 指出职位的长远目标，将作为个人目标设定与业绩考核的基础 为职位能力需要与开发提供有用的信息 为遴选适当的任职者提供要求MERCER任职者角度管理者角度为什么要描述职位？为什么要描述职位？任职者角度管理者角度明确每个职位的角色明确每个职位对组织目标的贡献提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异MERCER职位说明书(1)(1)Position Clarification(1)Position Clarification(1)IDENTITY 基本信息DATE 日期：2007年10月 ORGANIZATION组织：POSITION职位：INCUMBENT任职者：ACCEPTED BY接受SUPERVISORS POSITION主管：SUPERVISOR名称：APPROVED BY核准PURPOSE (Why the position exists,within what limits and according to what objectives)目的（职位存在的理由，限制和目标）为了在范围做“该职位为什么存在 Why does this position exist?”动词 责任 在 范围内Verbs RoleWithin FrameworkMERCERPurpose目的（岗位目标，限制条件和存在的理由）为了做什么在Wi