香江集团职业生涯规划PPT.pptx
观点三之二：员工敬业度由认知、情感和行为三部分组成，在中国吸引、保留使员工敬业的驱动因素与全球相比有一定差异在中国吸引、保留、使员工敬业的驱动因素在中国吸引、保留、使员工敬业的驱动因素认知Rational Thinking 情感Emotional Feel 行为Motivational Act 敬业度Engagement 员工要完全敬业，必须：认知：相信组织的目标与价值观并予以支持感知：对组织机构的归属感、自豪感和依赖行为：付出额外努力的意愿；继续留在组织机构内的意向员工敬业度的构成3.1 3.1 根据韬睿惠悦研究发现，实际应用人才标准的公司绩效远远超过其他没有的公司人才标准定义：n（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高构建人才标准的定义：n创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管理资料来源：华信惠悦Competency Research，20093.1 3.1 韬睿惠悦将通过系统的方法构建香江集团人才标准，并形成香江集团人员能力模型企业文化公司战略从公司能力库中提取相关的能力比照由公司高管对不同能力项进行筛选和排序访谈标杆行为提炼修正能力模型描述，确认能力名称、定义细化行为描述指针1 1.演绎法演绎法2 2.归纳法归纳法3 3.能力库比照能力库比照4 4.高管确认高管确认5 5.内部专家内部专家最终定稿整合与筛选能力名称能力名称定义定义行为主轴行为主轴等级等级3 3等级等级2 2等级等级1 1市场洞察通过对市场活动的研究，了解行业趋势和客户需求的变化，挖掘潜在的客户需求，扩展公司业务关注市场对“机会”、“价值”、“竞争”、“风险”保持高度敏感，建立各种渠道收集商业信息，并将市场经验内化为自己的思维主动从多个信息渠道进行市场信息的研究与分析，能够提炼出有价值的信息能根据上级指令收集信息，在纷繁的信息中筛选出有价值的信息趋势把握注重学习先进地区、公司的实践，系统了解和掌握行业发展信息，能够分析目前市场热点的形成原因及走向了解行业现状和未来发展的趋势，能敏锐地感知客户的需求以及需求的变化通过有目的性的学习，了解行业发展动态，并能够感知市场及客户需求的变化需求挖掘根据潜在客户的需求，有针对性制定相应策略联接公司的产品与资源满足或者引领客户需求，从而有效扩展公司业务能够通过客户需求分析，分析潜在客户的需求及变化，结合公司实际提出有可行性的建议能够发现显见的客户需求，并向公司及时传达相关的信息3.1 3.1 能力的架构包括（1）名称（2）定义（3）行为主轴（4）行为定义系长系长课长课长部长部长部门长部门长总经理总经理执行承诺执行承诺等级等级2 2等级等级2 2授权授权等级等级2 2等级等级3 3等级等级3 3人员开发人员开发等级等级2 2等级等级2 2等级等级2 2等级等级3 3运营效率持续改进运营效率持续改进等级等级2 2等级等级3 3等级等级3 3等级等级3 3领导和协作领导和协作等级等级2 2等级等级2 2等级等级3 3决策决策等级等级2 2等级等级2 2等级等级3 33.1 3.1 能力匹配的结果系统地指示出各职位的能力要求，也指出不同层级、序列管理职位的能力差异，为能力培养和职业发展指出方向决策等级1等级2等级3显示出寻找、利用相关信息和数据来源以推进决策过程的积极性应用最精确的信息来源以做出正确的决策擅于识别影响决策的因素，通过理清因素的优先顺序在最终期限前决策在紧急情况下能够快速及时地做出决策，不会因时间紧迫而草率做出不合理的决策显示出就某个决策辨别、分析各利益相关房的联系和利害关系的专业能力掌握对供决策的多种选择方案进行比较的标准，以保证适时做出决策在复杂的、可能缺乏支持的情况下，或当只有部分或不完整信息供使用时，能够运用经验和判断力及时做出正确的决策在必需的情况下能够顶住压力，有充分的勇气和自信做出自己所坚信的决策所作出的大多数决策和建议被公认为准确的，其他人经常向他寻求建议和解决方案能够就某个决策与各利益相关方探讨，分析不同的解决方案，以获取支持和理解，达成一致意见具备分析判断决策的最佳时机和环境，或是最不适宜决策的时机和环境的敏感力在做出决策前，善于分析评估可能面临的潜在风险，预计决策的短/长期影响能够做出对企业运营和发展方向有长远影响的决策能够借鉴成功或失败经验，勇于承担风险，做出对多个部门或这个企业有积极影响的决策职业发展通道类型职业发展通道类型职业发展通道特点职业发展通道特点职业发展通道举例职业发展通道举例Y Yn新员工在进入企业工作初期，不严格区分管理与专业线的发展方向n在员工具备一定的专业技能与工作经验积累后，根据组织发展需要和员工能力、意愿，再区分管理线与专业线的不同发展方向，一般而言，专业线确定后不再向管理线转换n专业线的高度定位取决于公司战略要求高度，可以与管理线平齐，也可以高于管理线n中国移动一般采取Y型通道H Hn新员工在进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发展路径n在专业线员工具备一定的专业技能与工作经验积累后，可以根据组织发展需要和员工的能力、意愿，向管理线转换n专业线员工可以一直往专深方向发展，最终达到与管理线平齐的位置n专业线的定位高度取决于公司战略要求高度，可以与管理线平齐，甚至高于管理线n腾讯科技采用H型通道hn新员工进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发展路径n随着员工在企业的进一步发展，员工可以由专业线向管理线发展n专业线的定位高度一般低于管理线n顺风速递采用h型通道3.33.3 在识别人才的基础上，香江集团还需要考虑根据人才现状及特点选择不同的职业发展通道，从而培育和发展人才管理线专业线管理线专业线管理线专业线3.3 3.3 明确香江员工在组织内的关键发展路径，并根据公司需要确定人才发展计划和员工培养模式 基于能力的甄选：前提是诚实正直，成就导向，真正的客户导向、优秀的沟通能力和成长潜力等，看重销售经验，但不一定是银行业的甄选方法与流程：网上填写简历（含性格测验）结构化面试测评中心针对工作所需要的能力（competency）的培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品及服务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、客户理财策略）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源招聘招聘晋升与职晋升与职业生涯业生涯高级客户经理客户经理II其他类别经理分支行经理销售管理经理客户经理I实习客户经理级别的差异主要取决于技能的高低:高级客户经理负责与最重要的客户打交道，处理大量复杂的金融产品助理客户经理负责初级产品培训与支培训与支持持基于战略的培养项目：培养对象的名牌高效的优秀毕业生在中国大陆，管理人员的培养项目包括：国内银行家培养项目（培养目的是大陆分行行长）；管理培训生项目（培养目的是上海和广州数据处理中心运营经理）在英国，管理人员培养项目包括：分行管理培训项目（培养目的是分行行长）；行政管理人员培养项目（培养目的是总部管理人员）项目类项目类别别轮岗与轮岗与培训培训轮岗特别设计项目脱产培训在第一年，银行家培训生将在几家分行的岗位进行轮换，这些岗位需要了解：前台和后台业务个人业务公司业务轮换代表岗位包括：大堂经理（counselor）：负责了解客户需求，并推荐合适的产品和服务客户服务代表：深入了解客户需求，并处理前台交易业务公司业务/VIP客户关系经理：通过深入了解重点客户特点增强商业意识、熟悉信贷程序及风险评估的技能银行家培训将通过一些列的项目提升各种技能，这些项目一般包括：负责大型促销项目的计划、推广和预算对本地市场进行调查，识别商业机会分析财务数据，制定商业计划对大堂经理进行辅导，帮助他们实现销售目标分析本地竞争对手的情况组织本地相关商业活动改进工作流程培训生在前两个阶段会得到有经验的直线经理的全面指导，但培训生需要对本人的个人发展负责在成功的完成前面两阶段的工作后，将在英国的培训中心进行脱产培训，典型课程包括：销售技巧培训风险管理培训行业知识培训管理技能培训以及网上电子学习等关键人才职位的开发原则基于职位通道的人才技能发展计划示例第四模块，将建立整合的人才管理体系，使能力模型和绩效管理体系、培训体系、招聘体系、继任计划、职业生涯规划等模块能力模型的建立，是企业建立基于能力的人力资源管理体系的起点，将能力模型与能力模型的建立，是企业建立基于能力的人力资源管理体系的起点，将能力模型与人力资源管理体系的各个模块逐步连接，有助于提高管理效率。人力资源管理体系的各个模块逐步连接，有助于提高管理效率。能力能力模型模型招聘招聘管理管理培训培训发展发展继任继任计划计划薪酬薪酬管理管理绩效绩效管理管理职业生职业生涯管理涯管理如何选拔具备企业所需能如何选拔具备企业所需能力的员工？力的员工？-更新岗位说明书，确定岗位任职者所需能力 -建立基于能力的选拔工具和流程如何找到业绩能力俱高的继如何找到业绩能力俱高的继任人并给予针对性的培养？任人并给予针对性的培养？-确定需要继任的职位的能力要求 -通过测评中心发现能力差距 -针对测评结果规划具有针对性的个人发展计划如何激励和表扬绩效和能力如何激励和表扬绩效和能力都突出的员工？都突出的员工？-将能力与固定薪酬、变动薪酬相连接 -将能力与特别奖励计划相连接如何确定员工和企业的培训需求？如何确定员工和企业的培训需求？如何提高员工能力？如何提高员工能力？-明确企业期望的行为 -通过能力测评，明确能力差距，以确定配需需求 -提供有助于能力发展的培训项目如何同时衡量绩效的结果和过如何同时衡量绩效的结果和过程？程？-在能力模型指导下确立具体的绩效期望 -关注着针对员工的行为进行观察、评价和反馈指导如何规划职业发展路径，帮助员如何规划职业发展路径，帮助员工做好职业生涯规划？工做好职业生涯规划？-通过能力模型明确不同层级的行为能力要求 -建立评价工具和流程帮助管理者对能力进行评价，指导能力提升4.14.1 香江集团可以考虑从岗位胜任评价和工作业绩考核两个维度建立香江集团人才选拔评估模型绩效考核评估一级维度二级维度三级维度岗位胜任评估工作业绩考核工作业绩考核工作业绩考核岗位胜任评价专业能力职业素养个性/特质知识技能经验团队合作领导力计划和执行组织协调积极主动责任感沟通团队合作职级人员类别晋升周期实施方式晋升标准决策方式15级以上中高层管理者不定期总裁提名公开竞聘年度述职结果任职资格评价潜力评价结果总裁办公会通过后交董事会讨论确定12-14级中基层管理者不定期主管副总裁提名公开竞聘绩效考核结果任职资格评价潜力评价结果总裁办公会确定7-11级专业人员每年一次本人申请专业资格证书专业技能考试绩效考核结果任职资格评价人力资源委员会确定4-6级基层事务类人员每年一次直接主管提名绩效考核结果任职资格评价人力资源委员会确定4.24.2 根据绩效考核，任职资格评估等，明确各类人员的晋升评估周期、晋升方式和晋升标准示例示例提升提升I I型型良好良好优秀优秀良好良好问题问题I I型型提升提升IIII型型淘汰淘汰问题问题IIIIII型型问题问题IIII型型4.34.3 结合岗位胜任及绩效考核结果对候选人进行评估，并根据评估结果制定相应的人才培养策略 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 胜任力胜任力绩绩效效说明：说明：优秀：优秀：绩效及胜任力表现为卓越，可考虑对此类员工给予职位的晋升良好：良好：绩效及胜任力表现均为良好及以上，但未达到卓越的员工，表示该员工在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做的更加出色，这类员工有可能往“优秀”员工转移。未来应明确员工绩效提升及胜任力发展重点并进行针对性培养提升提升I I型：型：胜任力评估为正常或待改进，绩效表现为良好及以上，表示该员工有可能在目前的岗位承担更多的职责，但是应努力提高岗位胜任力提升提升IIII型：型：绩效评估为正常，胜任力评估为良好及以上的人员，表示该员工在将来有能力进行转变，但是应该达到良好的绩效问题问题I I型：型：胜任力评估为正常或待改进，绩效评估为正常，该类员工应明确胜任力提升重点，未来可向提升II型转变问题问题IIII型：型：绩效评估为待改进，胜任力评估为良好及以上的人员，应对此类人员发出警告、指导，使其努力达到更好的绩效问题问题IIIIII型：型：岗位胜任评估为正常，绩效评估结果为待改进，该类员工绩效及胜任力表现比较差，应明确胜任力提升重点，未来努力向问题II型转变淘汰：淘汰：岗位胜任评估及绩效评估为待改进，淘汰这部分人员4.44.4 以能力为核心，开发培养相关培训课程根据能根据能力模型力模型各团队各团队所需能所需能力项寻力项寻找课程找课程项项综合考综合考虑企业虑企业需求与需求与员工需员工需求决定求决定培训开培训开展的优展的优先顺序先顺序根据根据“能力深能力深度需求度需求表表”明明确为专确为专业团队业团队各层员各层员工所开工所开设课程设课程的递进的递进层次层次根据能根据能力模型力模型中行为中行为描述确描述确定单项定单项课程的课程的具体内具体内容和深容和深度度步骤一 明确培训内容步骤二 确定课程递进层次步骤四 确定各级员工培训课优先次序步骤三 确定课程内容和层次连接度连接度传递性传递性一致性一致性接受度接受度完整性完整性传承性传承性企业文化对企业战略的支持程度企业文化是否完整包含精神文化、制度文化、物质文化的各组成部分精神文化、制度文化、物质文化三个层面的企业文化是否具有一致性更新后的企业文化是否与原有文化具有一致性企业文化的传播渠道的丰富性和传播结果的有效性企业各组织结构、各层级员工对于企业文化的认知和行为方式是否具有一致性韬睿惠悦企业文化诊断模型韬睿惠悦企业文化诊断模型1.1 1.1 我们首先从以下六个方面出发探讨香江集团企业文化目前的现状和存在的问题市场数据按职能对比：同一职等资源向营销管理层、研发、工人和市场数据按职能对比：同一职等资源向营销管理层、研发、工人和ITIT技技术人员有较多倾斜术人员有较多倾斜职等整体P50营销P50/整体P50研发/技术P50/整体P50制造P50/整体P50供应链P50/整体P50人力P50/整体P50ITP50/整体P50文秘P50/整体P50财务P50/整体P5015369，395112%100%100%14295，007108%100%72%99%13235,599105%100%74%89%98%85%84%12188，154102%100%77%89%96%88%86%11150,26498%101%79%88%95%92%88%10120,00495%101%82%88%94%95%89%995,83792%101%85%87%92%99%91%876,53889%101%88%86%91%102%100%93%761，12587%102%91%86%90%106%95%95%648,81584%102%94%85%88%110%91%97%538,98581%102%97%87%115%87%99%431,134102%100%83%102%324,864102%104%79%219,857103%107%115,858111%资料来源：1.华信惠悦2004年薪酬调查市场年全薪按职能对比市场年全薪按职能对比销售总监能力销售总监能力销售总监核心/领导力专业能力销售团队管理者产品销售员工发展客户导向营销策划业务知识敬业执行力绩效导向学习能力商业礼仪团队建设沟通影响团队协作图例图例岗位名称岗位名称能力区间能力区间角色定位角色定位能力项能力项能力项目维度备注销售序列销售总监销售1销售2销售3销售4业务流程个人结算21112个人贷款31112公司业务11111中间业务31112销售流程（如SOP）31223理财规划流程11111客户导向深度客户挖掘41234建立客户关系客户关怀理财规划客户需求分析11111方案建议方案风险管理能力项主要维度定义层次行为描述客户导向建立客户关系开发潜在客户资源，赢得客户信任，建立服务关系，了解和预测客户需求，实现客户挖潜和提升，在服务过程中持续进行客户关怀5-系统分析开发潜在客户资源渠道的投资回报率，协调市场营销部门资源支持投资回报率高的客户渠道-比较竞争对手的客户资源开发手段和途径，选择最适用于民生银行的客户资源开发途径深度客户挖掘5-利用客户关系管理工具（如CRM系统等）分析和预测客户集中需求，协调产品研发部门提供可以满足客户需求的产品-建立和持续沟通客户导向文化，并建立流程保障体系-确保公司组织建构、系统和工作流程支持并鼓励员工为客户提供优质服务（如客户意见反馈渠道、员工建议渠道等）客户关怀5销售总监能力销售总监能力商业礼仪商业礼仪理财规划理财规划团队建设团队建设业务知识业务知识学习能力学习能力敬业敬业绩效导向绩效导向执行力执行力营销策划营销策划沟通影响沟通影响员工发展员工发展团队协作团队协作客户导向客户导向紧迫性紧迫性重重要要性性#管理管理信息来源：管理者访谈、员工访谈敬业度驱动因素敬业度驱动因素敬业度驱动因素敬业度驱动因素中国中国中国中国全球全球全球全球领导力领导力1 11 1公司形象公司形象2 22 2职业发展职业发展3 33 3授权授权4 44 4目标和宗旨目标和宗旨5 55 5吸引员工的驱动因素吸引员工的驱动因素吸引员工的驱动因素吸引员工的驱动因素中国中国中国中国全球全球全球全球提升职业的机会提升职业的机会1 14 4学习新技能的机会学习新技能的机会2 28 8有竞争性的福利有竞争性的福利3 31111有竞争性的底薪有竞争性的底薪4 41 1公司是家好的工作场所的名声公司是家好的工作场所的名声5 56 6保留员工的驱动因素保留员工的驱动因素保留员工的驱动因素保留员工的驱动因素中国中国中国中国全球全球全球全球职业发展职业发展1 11 1领导力领导力2 22 2薪酬和奖励薪酬和奖励3 33 3督导督导4 45 5营运效率营运效率5 51010
