绩效考核及奖金分配模型.ppt

2011-9-21Roadmap有方科技绩效考核及奖金分配模型模型大纲模型大纲一、考核对象一、考核对象二、考核方法二、考核方法三、考核内容三、考核内容四、四、KPI标准库与标准库与KPI逻辑图逻辑图五、考核周期五、考核周期六、绩效成绩构成六、绩效成绩构成七、强制分布七、强制分布八、考核运用八、考核运用一、考核对象一、考核对象1.组织：以公司组织结构内规定的组织为对象。科室为三级单位，部门为二级单位，公司为一级单位。组织被考核时，主要以公司目标、部门目标的量化指标为主，一般不涉及定性考核指标。2.岗位：以各组织内部具体工作岗位的任职者为考核对象。岗位被考核时，主要以岗位职责、被分解继承的公司部门目标的量化指标为主，少量辅助以工作过程、行为特征、心理素质等定性考核指标。如过程描述法、等级锚定法。优点：将考核内容按适用对象进行区分，在考核组织时可准确衡量员工集体的、共性的工作结果，以具体数据判断公司经营情况。考核岗位时，可将组织考核的指标以分解、转移的方式分配到与之相关的岗位，做到公司目标的连贯性。缺点：对没有绩效管理基础的公司，操作上比单一考核稍微复杂。需花时间具体培训。二、考核方法二、考核方法 组织考核与岗位考核相结合的方法。以不同职层和管理岗位及非管理岗位进行划分，将组织考核成绩和岗位考核成绩按不同比例组合的方法。例：优点：提倡注重集体利益，无论任何人在岗位考核中表现如何，都会受到组织考核成绩的制约。职层越高的，管理权力和风险越大的岗位，受到组织考核成绩制约效果越大。基层岗位在无法直接有效继承组织目标时，可通过组织成绩占个人成绩比例的方式将组织目标间接分配到各个岗位。缺点：对没有绩效管理基础的公司，操作上比单一考核稍微复杂，需花时间具体培训。另可能会有员工不理解，认为有失绝对公平，懒人吃大锅饭，引起反感心理。岗位岗位职层职层岗类岗类岗位考核比例岗位考核比例组织考核比例组织考核比例文员基层非管理65%35%专员/工程师中基层非管理55%45%科长中基层管理45%55%高工/项目管理中层非管理45%55%部长中层管理40%60%总工程师高层非管理40%60%部长/总监高层管理35%65%三、考核内容三、考核内容1.KPI 以能直接完成、间接促使公司经营目标的量化考核指标为主，适用于组织考核和岗位考核。例如：KPIKPI名称名称内容说明内容说明计算方式计算方式指标类型指标类型净利润额周期内净利润数量实际净利/目标净利*考核分直接完成类。可分解为销售额、成本率、普机毛利率、主打机毛利率等指标。出货量周期内销售的产品数量实际出货/目标数量*考核分直接完成类。可分解为新品出货量、主打机出货量等。新增优质销售渠道周期内新增加并达到出货量的代理商或直营店的数量新增数量-目标数量，按结果正负值加减考核分间接促使类。返修率或退货率周期内返修或退货的产品批次与总出货批次之比实际修退率-目标修退率，按结果正负值加减考核分间接促使类。可分解为终检合格率、研发失误次数、来料合格率等新产品或新主打产品量周期内研发的新产品及销售达到某标准的新主打产品数量新增数量-目标数量，按结果正负值加减考核分直接完成类。准时交货率周期内准时生产入库的产品批次与总计划批次之比准时入库批次/计划生产批次*考核分间接促使类。可分解为采购准时率、生产计划准确率、人均产量、平均工时等。新增专利技术量周期内新增专利或使用新材料新技术新平台的数量新增数量-目标数量，按结果正负值加减考核分间接促使类。培训指数年度平均培训次数与受训人时与年度平均在职人数之比的乘积实际指数-目标指数，按结果正负值加减考核分间接促使类。可分解为培训次数、培训人时、培训计划完成率等。人力资源指数周期内全体员工的年龄段、学历、专业、工作经验、岗位分布、在职年限等量化评分之和与全体员工之比。实际指数-目标指数，按结果正负值加减考核分间接促使类。三、考核内容三、考核内容2.目标考核将岗位职责所规定的工作内容量化后的数据目标为主的考核内容，主要用于岗位考核。适用于日常工作、周期报表、行政事务等。例如：目标名称目标名称内容说明内容说明计算方式计算方式工作延期次数在规定时间内延期完成的自订计划和上级交办工作的总数量。实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。工作延期总量周期内延期完成的自订计划和上级交办工作的拖延总天数实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。工作质量失误次数提交的工作结果因数据、规范格式、预期效果被上级或下游客户退回的次数实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。严重工作失误次数因工作质量造成公司经济损失，延误研发进度、生产、交货时负主要责任的次数。实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。工作投诉因故意拖延、消极怠慢，不配合其他同事工作进度被投诉到上级主管，判定负有责任的次数。实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。违规次数被上级主管、轮值主管、执勤人员发现违反公司管理规定的次数。实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。出勤率周期内正班与加班时数之和与公司规定工时之比实际出勤/目标出勤*考核分，上限为考核分120%。三、考核内容三、考核内容3.过程考核 将系统连续型的工作，分开为一个个的阶段型工作过程，从时间、成本、数量、质量四方面设定相关标准，并以此作为考核内容。适用于文案策划、系统导入、项目开发、设计等。例如：目标名称目标名称内容说明内容说明计算方式计算方式绩效管理系统导入于25天内（或10月20日前），用PPT说明资料加excel表格的方法，完成绩效考核模型的初稿，达到立意清晰、内容明确的程度。延期1天扣2分，内容不清晰扣1-5分。未完成0分。市场分析调查于20天内，用5000元以内的经费，完成川湘鄂地区的市场需求，完成市场分析报告，达到内容丰富、准确、有指导意义。延期1天扣2分，每超过500元扣1分，内容不完善扣1-5分。未完成0分。EPR项目导入于10月31日前，完成ERP项目财务模块的定案，达到公司财务数据全盘转移到新系统的目标。延期1天扣2分，每少转移1年的财务数据扣3分。未完成财务模块定案0分。包装方案设计于15日前，用3名以内的设计师，在30个工时内，完成XX产品的包装设计方案，达到3份以上可选预案。延期1天扣1分，超过3名设计师和30个工时以上完成的扣5分，每少1份预案扣5分。预案没有被获选0分。四、四、KPI标准库与标准库与KPI逻辑图逻辑图KPIKPI标准库标准库 为规范绩效考核避免出现考核内容的争议，对KPI的内容说明、数据来源、统计方法、计算方式等信息进行统一规范后收录到标准库内，作为KPI的唯一解释途径。考核分以当期考核多少项指标，会有所调整。例如：注：KPI标准库是收录所有KPI的文件，考核时挑选符合当期考核目标的KPI作为考核内容。KPI名称名称内容说明内容说明统计方法统计方法数据来源数据来源考核考核分分计算方式计算方式考核周期考核周期适用范围适用范围净利润周期内净利润的数额财务标准财务报表20-30分实际利润/目标利润*考核分。考核分上限120%。年度/季度公司级销售额周期内实际回款金额到账的销售额营业报表、财务报表10-15分实际销售/计划销售*考核分。实际值低于目标值85%则0分。季度销售部门主打机销售量周期内主打机型出货数量已发货数量出货报表、营业报表5-10分实际销售/计划销售*考核分。实际值低于目标值85%则0分。季度销售部门人资回报率周期内销售额（含未到帐）与工资之比销售额/实发工资工资表、财务报表5-10分实际值-目标值，按结果每负X元，扣20%考核分。年度/季度公司级/各部门高质研发成果周期内销售量达到X万台或上市后月均销售量达到X台的手机项目数量已发货数量出货报表、营业报表5分低于目标值0分，超过目标值1项加50%考核分，加分上限200%考核分。年度公司级/研发部门新增专利技术量周期内新增专利经专利局批准通过的数量。按实际批准数量为准专利证书数量5分低于目标值0分，超过目标值1项加50%考核分，加分上限200%考核分。年度/季度公司级/研发部门四、四、KPI标准库与标准库与KPI逻辑图逻辑图KPIKPI逻辑图逻辑图 为使员工明白如何直接完成和间接完成公司当期最终目标，以层层分解的方式将公司当期目标分解为各项KPI，以及每项KPI的责任者。四、四、KPI标准库与标准库与KPI逻辑图逻辑图KPIKPI逻辑图（续逻辑图（续1 1）四、四、KPI标准库与标准库与KPI逻辑图逻辑图KPIKPI逻辑图（续逻辑图（续2 2）四、四、KPI标准库与标准库与KPI逻辑图逻辑图KPIKPI逻辑图（续逻辑图（续3 3）四、四、KPI标准库与标准库与KPI逻辑图逻辑图KPIKPI逻辑图（续逻辑图（续4 4）四、四、KPI标准库与标准库与KPI逻辑图逻辑图KPIKPI逻辑图（续逻辑图（续5 5）五、考核周期五、考核周期 针对不同考核对象，及考核内容自身性质的特点，采取统一的考核周期是不适合的。因此针对组织考核和岗位考核，分别规定不同的考核周期，以适应各自的考核内容。1.公司级组织考核以年度和季度为考核周期。年度考核：以公司年度目标为主要考核内容，针对一个经营年度内公司各方经营指标的最终考核。季度考核：为完成公司年度目标，将总目标分解为各阶段性指标及其他有助于年度目标的支撑指标。2.部门级组织考核以季度为考核周期。季度考核：以公司当季度考核内容为主，辅助参考公司年度考核内容，分解继承到相关部门的经营指标，以及各部门职责中要求的工作任务。3.科室级组织考核以月度为考核周期。月度考核：以上级部门自订的季度考核内容为主，分解到各科室中每个月具体的、阶段性的考核指标。4.岗位考核以月度为考核周期。月度考核：以本部门季度考核及科室月度考核为主，分解继承到各岗位的经营指标。以及岗位职责中要求的工作任务。六、绩效成绩构成六、绩效成绩构成1.绩效成绩：指员工最终的绩效得分。2.考核成绩：指组织或岗位考核的绩效得分。3.成绩构成：公司年度考核成绩=当年考核得分 公司季度考核成绩=当季考核得分 部门季度考核成绩=当季考核成绩*70%+3次科室月度考核成绩平均值*30%科室月度考核成绩=当月科室考核得分 员工季度绩效成绩=3次月度考核成绩平均值*岗位考核比例+部门季度考核成绩*组织考核比例 员工月度绩效成绩=月度考核成绩*岗位考核比例+科室月度考核成绩*组织考核比例 （注：岗位考核比例和组织考核比例参考第二章考核方法）（注2：特殊情况下，科室与部门考核可以重叠交叉。即，某科室的考核成绩直接作为部门成绩进行运用）七、强制分布七、强制分布 将强制分布的评比方式从单一的员工绩效成绩排名为主，改为以部门考核成绩结合员工绩效成绩排名的二次分布法。避免组织在“较高”的绩效情况下，依然有“最差”员工的情况出现。首先对部门级组织考核成绩进行评比，按考核成绩分为四级，简称为“甲乙丙丁”。其次再对员工季度绩效成绩进行排名，按排名顺序分为五级，简称为“SABCD”。例如：组织分布 岗位分布考核成绩90分以上89.99-80分79.99-75分74.99分以下组织评级甲级乙级丙级丁级岗位分布组织评级S级A级B级C级D级甲级15%30%50%5%0%乙级10%20%45%23%2%丙级5%10%40%35%10%丁级3%5%35%40%17%八、绩效运用八、绩效运用1.公司年度考核成绩：用于确定年终奖总额提取比例、次年福利经费提取比例等。2.公司季度考核成绩：用于确定公司季度奖金总额提取比例。3.部门季度考核成绩：用于确定各部门季度奖金提取比例、部门强制分布等级。4.部门月度考核成绩：用于员工月度绩效工资浮动比例。5.员工季度绩效成绩：用于员工部门内强制分布排名，季度奖金提取比例。6.员工月度绩效成绩：用于员工绩效工资浮动比例。举例说明：（只说明运用方式，具体各成绩如何换算为相关标准的过程省略）有方科技2011年第3季度：公司季度考核成绩90分；研发部季度考核成绩85分，7月考核80分，8月考核80分，9月考核90分；研发工程师张三7月岗位考核90分，8月岗位考核成绩85分，9月岗位考核成绩85分。实际运用时：公司季度考核成绩90分，季度奖金总额5万元，提取比例100%。研发部季度考核成绩：85*70%+（80+80+90）/3*30%=85分，部门季度奖金总额1万元，提取比例90%，实际奖金9000元。强制分布等级为“乙”级，其中员工正态分布为：S级10%、A级20%、B级45%、C级23%、D级2%。张工7月绩效成绩：80*45%+90*55%=85.5分；8月绩效成绩：80*45%+85*55%=82.75分、9月绩效成绩：90*45%+85*55%=87.25分。张三每月绩效工资浮动分别为：7月上浮10%，8月不浮动，9月上浮10%。张工第3季度绩效成绩为：（90+85+85）/3*55%+85*45%=85.92分，在研发部内部排名第9名，研发部共70人，排名比例12.86%，部门内强制分布为A级。按S级计3分，A级2分，B级1分，C级0.5分，D级0分的分值计算，张三占研发部总分值的2.3%，可获季度奖金：9000元*2.3%=207元。八、绩效运用八、绩效运用 绩效运用的思路为：1.以公司实际经营业绩提取总奖金，把公司奖金与公司考核成绩挂钩。2.按部门价值分配公司总奖金，确定各部门奖金总额。3.把部门奖金总额与部门考核成绩挂钩，确定各部门实际奖金总额。4.以部门考核成绩高低为依据，依此判定部门运营状况，确定部门强制分布的等级比例。5.把员工月度绩效成绩与月度绩效工资的浮动挂钩。6.以员工季度绩效成绩的高低排名，确定员工在部门内的强制分布等级。把强制分布等级与季度奖金挂钩。7.确定公司季度奖金的时候预留部分，结合各部门实际提取奖金的剩余部分，在年底可安排到年终奖内。年终奖发放模式与季度奖类同。Thank you！