百年基业-石药中高层干部领导力培养.ppt

行动学习打造领导力行动学习打造领导力-石药集团中高层干部领导力石药集团中高层干部领导力培养案例分析培养案例分析内容纲要内容纲要1.1.企业经理人领导力培养六大误区企业经理人领导力培养六大误区2.2.石药集团领导人才培养案例分析石药集团领导人才培养案例分析PIPES领导人才高速路计划领导人才高速路计划3.3.领导力开发成功的九大原则领导力开发成功的九大原则内容纲要内容纲要1.1.企业经理人领导力培养六大误区企业经理人领导力培养六大误区2.2.石药集团领导人才培养案例分析石药集团领导人才培养案例分析(PIPES计划计划)3.3.领导力开发成功的九大原则领导力开发成功的九大原则我们的挑战我们的挑战n n“我们的经理个个都是我们的经理个个都是我们的经理个个都是我们的经理个个都是MBAMBA，听过很多管理课程，给他，听过很多管理课程，给他，听过很多管理课程，给他，听过很多管理课程，给他们培训真不好安排！们培训真不好安排！们培训真不好安排！们培训真不好安排！”n n“我们的部门领导也听不少课有些还是名师呢，他们好我们的部门领导也听不少课有些还是名师呢，他们好我们的部门领导也听不少课有些还是名师呢，他们好我们的部门领导也听不少课有些还是名师呢，他们好像都学了，还怎么给他们安排培训啊？！像都学了，还怎么给他们安排培训啊？！像都学了，还怎么给他们安排培训啊？！像都学了，还怎么给他们安排培训啊？！”n n“他们课堂上很热闹，可是课后他们又都回到老样子！他们课堂上很热闹，可是课后他们又都回到老样子！他们课堂上很热闹，可是课后他们又都回到老样子！他们课堂上很热闹，可是课后他们又都回到老样子！”n n“我学了到是想用，可上级不支持啊！而且他们不知道我学了到是想用，可上级不支持啊！而且他们不知道我学了到是想用，可上级不支持啊！而且他们不知道我学了到是想用，可上级不支持啊！而且他们不知道我们学了什么，怎么支持我啊？我们学了什么，怎么支持我啊？我们学了什么，怎么支持我啊？我们学了什么，怎么支持我啊？”n n“管理培训又不像销售培训可以提出很严格的要求，这管理培训又不像销售培训可以提出很严格的要求，这管理培训又不像销售培训可以提出很严格的要求，这管理培训又不像销售培训可以提出很严格的要求，这些人都是头怎么要求他们进行行为转化的要求啊？些人都是头怎么要求他们进行行为转化的要求啊？些人都是头怎么要求他们进行行为转化的要求啊？些人都是头怎么要求他们进行行为转化的要求啊？”企业经理人领导力培养的常见六大误区企业经理人领导力培养的常见六大误区n n企业培训企业培训企业培训企业培训=MBA=MBA：知识多：知识多：知识多：知识多,技能少技能少技能少技能少n n培训培训培训培训=能力提升：除了上课还是上课能力提升：除了上课还是上课能力提升：除了上课还是上课能力提升：除了上课还是上课n n一口一口一口一口=胖子：一次性连续封闭一个月胖子：一次性连续封闭一个月胖子：一次性连续封闭一个月胖子：一次性连续封闭一个月n n培训培训培训培训=看电影：之后没有任何强化看电影：之后没有任何强化看电影：之后没有任何强化看电影：之后没有任何强化n n打地道战：没有结合战略和调动高层重视打地道战：没有结合战略和调动高层重视打地道战：没有结合战略和调动高层重视打地道战：没有结合战略和调动高层重视n n上下没打通：管理语言不一致上下没打通：管理语言不一致上下没打通：管理语言不一致上下没打通：管理语言不一致内容纲要内容纲要1.1.企业经理人领导力培养六大误区企业经理人领导力培养六大误区2.2.石药集团领导人才培养案例分析石药集团领导人才培养案例分析(PIPES计划计划)3.3.领导力开发成功的九大原则领导力开发成功的九大原则StandardStandard建模建模建模建模评选评选评选评选PIPES石药领导力开发的五个阶段石药领导力开发的五个阶段PlanPlan设计计设计计设计计设计计划划划划ImplementImplement实实实实施施施施/培培培培训训训训PracticePractice实实实实践跟践跟践跟践跟进进进进EvaluationEvaluation评评评评估任用估任用估任用估任用StandardStandard建模建模建模建模评选评选评选评选PIPES石药领导力开发的五个阶段石药领导力开发的五个阶段PlanPlan设计计设计计设计计设计计划划划划ImplementImplement实实实实施施施施/培培培培训训训训PracticePractice实实实实践跟践跟践跟践跟进进进进EvaluationEvaluation评评评评估任用估任用估任用估任用S S第一阶段第一阶段:建模评选建模评选1-1分析组织与人才战略分析组织与人才战略1-2建领导力模型建领导力模型/行为标准行为标准1-3进行进行360度测评与反馈度测评与反馈1-3甄选并确定培训对象甄选并确定培训对象方案方案战略略石药集团干部管理框架图石药集团干部管理框架图石药集团干部管理框架图石药集团干部管理框架图领导人才开人才开发策略策略 领导能力能力标准（模型）准（模型）人才人才战略略/人才人才规划划外部招聘外部招聘 或或-内部人才内部人才发展展评估估人才人才质量量/结构核构核查领导力力评估估执行行人才缺口人才缺口经营战略略招聘策略招聘策略 继任任/后后备计划划发展展计划划发展措施展措施能力能力业绩 潜力潜力人才人才库人才梯人才梯队核核查后的人才后的人才库衡量衡量标准准业绩管理管理IDP（个人个人发展展计划）划）高高级管理管理层的的发展展人才流人才流动率率个人个人发展展计划划执行率行率导师计划划执行率行率领导力学力学习和和发展展领导力开力开发框架框架正式的正式的课程程非正式的非正式的课程程其他其他发展措施（展措施（轮岗、在在职锻炼、在、在职辅导）机密机密石药领导力模型石药领导力模型石药领导力模型石药领导力模型研究思路研究思路研究思路研究思路解解解解 读读读读 对石药发展史、文化和战对石药发展史、文化和战对石药发展史、文化和战对石药发展史、文化和战略的研究与提炼，以专家法略的研究与提炼，以专家法略的研究与提炼，以专家法略的研究与提炼，以专家法获取获取获取获取标杆研究标杆研究标杆研究标杆研究百年基业公司参考全球数百年基业公司参考全球数百年基业公司参考全球数百年基业公司参考全球数据库中若干优秀公司的领据库中若干优秀公司的领据库中若干优秀公司的领据库中若干优秀公司的领导力能力模型，根据石药导力能力模型，根据石药导力能力模型，根据石药导力能力模型，根据石药的实际情况，借鉴其中内的实际情况，借鉴其中内的实际情况，借鉴其中内的实际情况，借鉴其中内容容容容解解解解 码码码码通过通过通过通过8 8个行为事件访谈个行为事件访谈个行为事件访谈个行为事件访谈，对结果的解码对结果的解码对结果的解码对结果的解码（coding)coding)为建立能力为建立能力为建立能力为建立能力模型提供对照数据模型提供对照数据模型提供对照数据模型提供对照数据石药领导力模型开发要素石药领导力模型开发要素机密机密石药构建领导力素质模型的方法石药构建领导力素质模型的方法通用素质模型通用素质模型通用素质模型通用素质模型专家访谈专家访谈专家访谈专家访谈 +对标分析对标分析对标分析对标分析+战略主题战略主题战略主题战略主题访谈访谈访谈访谈专家访谈专家访谈专家访谈专家访谈混合模型混合模型混合模型混合模型 (5-15(5-15 BEIsBEIs)基于基于基于基于 BEI-BEI-的素质模型的素质模型的素质模型的素质模型 (20+(20+BEIsBEIs)基于深度研究的素质模型基于深度研究的素质模型基于深度研究的素质模型基于深度研究的素质模型 (35+(35+BEIsBEIs)结果的精确度与有效性结果的精确度与有效性结果的精确度与有效性结果的精确度与有效性方法的复杂性方法的复杂性方法的复杂性方法的复杂性对标分析对标分析对标分析对标分析高高高高低低低低高高高高石石石石药领导药领导力模力模力模力模型构建方法型构建方法型构建方法型构建方法机密机密1.1.选取样本选取样本选取样本选取样本分析组织战略分析组织战略分析组织战略分析组织战略选取业绩出色者选取业绩出色者选取业绩出色者选取业绩出色者2.2.收集数据收集数据收集数据收集数据行为事件访谈（行为事件访谈（行为事件访谈（行为事件访谈（BEIBEIBEIBEI）3.3.建立模型建立模型建立模型建立模型典型事件分析典型事件分析典型事件分析典型事件分析提炼典型行为提炼典型行为提炼典型行为提炼典型行为专家法论证专家法论证专家法论证专家法论证国际标准修正（数据库）国际标准修正（数据库）国际标准修正（数据库）国际标准修正（数据库）形成模型形成模型形成模型形成模型4.4.选拔方选拔方选拔方选拔方案案案案qq选拔评估表格设计选拔评估表格设计选拔评估表格设计选拔评估表格设计qq其他选拔方法辅助其他选拔方法辅助其他选拔方法辅助其他选拔方法辅助5.5.培训考官培训考官培训考官培训考官qq理解能力模型理解能力模型理解能力模型理解能力模型qq学习学习学习学习STARSTAR行为面试技巧行为面试技巧行为面试技巧行为面试技巧6.6.培养方案培养方案培养方案培养方案qq系列课程设计系列课程设计系列课程设计系列课程设计qq岗位实习计划岗位实习计划岗位实习计划岗位实习计划石药领导力模型开发流程石药领导力模型开发流程石药集团领导力模型石药集团领导力模型成就事业成就事业成就事业成就事业经营客户经营客户经营客户经营客户卓越运营卓越运营卓越运营卓越运营持续发展持续发展持续发展持续发展发展员工发展员工发展员工发展员工领导他人领导他人领导他人领导他人影响力影响力影响力影响力关注客户关注客户关注客户关注客户经营意识经营意识经营意识经营意识优化流程优化流程优化流程优化流程分析总结分析总结分析总结分析总结关注客户关注客户关注客户关注客户定义：基于诚信，深入把握客户（内部定义：基于诚信，深入把握客户（内部定义：基于诚信，深入把握客户（内部定义：基于诚信，深入把握客户（内部/外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公司利益最大化司利益最大化司利益最大化司利益最大化 。基本水平基本水平基本水平基本水平B B能够在指导和监督下进行工能够在指导和监督下进行工能够在指导和监督下进行工能够在指导和监督下进行工作。作。作。作。典型行为：典型行为：典型行为：典型行为：l l）能够倾听客户的需求。能够倾听客户的需求。能够倾听客户的需求。能够倾听客户的需求。2 2）专业地对待客户，快速回应客户的要求。）专业地对待客户，快速回应客户的要求。）专业地对待客户，快速回应客户的要求。）专业地对待客户，快速回应客户的要求。3 3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。4 4）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息。）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息。）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息。）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息。进阶水平进阶水平进阶水平进阶水平D D能够独立工作，或在大多数能够独立工作，或在大多数能够独立工作，或在大多数能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工情况下通过管理他人完成工情况下通过管理他人完成工情况下通过管理他人完成工作。作。作。作。典型行为：典型行为：典型行为：典型行为：l l）站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。2 2）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。3 3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。4 4）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。专家水平专家水平专家水平专家水平E E运用专家水平的能力，正确运用专家水平的能力，正确运用专家水平的能力，正确运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性指导团队或公司完成挑战性指导团队或公司完成挑战性指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影目标，并产生广泛积极的影目标，并产生广泛积极的影目标，并产生广泛积极的影响。响。响。响。典型行为：典型行为：典型行为：典型行为：1 1 1 1）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。2 2 2 2）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。3 3 3 3）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。4 4 4 4）能够整合企业部门之间的合作，或有效解决部门之间冲突，实现内部的双赢局面。）能够整合企业部门之间的合作，或有效解决部门之间冲突，实现内部的双赢局面。）能够整合企业部门之间的合作，或有效解决部门之间冲突，实现内部的双赢局面。）能够整合企业部门之间的合作，或有效解决部门之间冲突，实现内部的双赢局面。战略水平战略水平战略水平战略水平S S表现出战略型领导能力，从表现出战略型领导能力，从表现出战略型领导能力，从表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影而对企业产生长期积极的影而对企业产生长期积极的影而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。响，能够推动企业持续发展。响，能够推动企业持续发展。响，能够推动企业持续发展。典型行为：典型行为：典型行为：典型行为：l l）对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。2 2）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良好的合作关系。好的合作关系。好的合作关系。好的合作关系。3 3）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户的合）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户的合）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户的合）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户的合作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。机密机密能力评估表能力评估表能力评估表能力评估表 领导能力领导能力自我评价结果自我评价结果上级评价结果上级评价结果备注备注 成就事业成就事业 D D 关注客户关注客户D D 经营意识经营意识E E 分析总结分析总结D D 优化流程优化流程D D 领导他人领导他人D D 发展员工发展员工B B 影响力影响力D D定性评价定性评价优势：优势：优势：优势：/待提高：待提高：待提高：待提高：签字：签字：评价日期：评价日期：签字：签字：评价日评价日期：期：B=B=B=B=基础水平；基础水平；基础水平；基础水平；D=D=D=D=进阶水平；进阶水平；进阶水平；进阶水平；E=E=E=E=专家水平专家水平专家水平专家水平 ；S=S=S=S=战略水平。战略水平。战略水平。战略水平。请对照能力评价手册进行评价，每个水平可以有请对照能力评价手册进行评价，每个水平可以有请对照能力评价手册进行评价，每个水平可以有请对照能力评价手册进行评价，每个水平可以有“（表示非常熟练运用，少量表现出更高层次的能力）（表示非常熟练运用，少量表现出更高层次的能力）（表示非常熟练运用，少量表现出更高层次的能力）（表示非常熟练运用，少量表现出更高层次的能力）”、“（表（表（表（表现出本级别能力，不熟练现出本级别能力，不熟练现出本级别能力，不熟练现出本级别能力，不熟练”）。）。）。）。自我自我评价？价？上述能会上述能会上述能会上述能会_张三张三_述能报告（模板）述能报告（模板）目录：目录：能力回顾能力回顾优势分析优势分析劣势分析劣势分析 个人感想个人感想 下一步发展下一步发展高层管理人员领导力评估结果高层管理人员领导力评估结果E E（含（含E E）以上的比重以上的比重0606年初结果年初结果圆桌会区分干部：九格图圆桌会区分干部：九格图7 7（多是新提升人员，（多是新提升人员，（多是新提升人员，（多是新提升人员，需要辅导对新岗位需要辅导对新岗位需要辅导对新岗位需要辅导对新岗位的胜任能力并向的胜任能力并向的胜任能力并向的胜任能力并向8 8发发发发展）展）展）展）8（有短期内创造（有短期内创造（有短期内创造（有短期内创造优秀业绩的可能，优秀业绩的可能，优秀业绩的可能，优秀业绩的可能，帮助创造机会向帮助创造机会向帮助创造机会向帮助创造机会向9 9发发发发展）展）展）展）9（5 51010）（未来应优先被提（未来应优先被提（未来应优先被提（未来应优先被提升到下一个较高层升到下一个较高层升到下一个较高层升到下一个较高层级）级）级）级）4 4（在某些工作方面（在某些工作方面（在某些工作方面（在某些工作方面表现良好，但其它表现良好，但其它表现良好，但其它表现良好，但其它方面表现差，给予方面表现差，给予方面表现差，给予方面表现差，给予适当定位来改善绩适当定位来改善绩适当定位来改善绩适当定位来改善绩效）效）效）效）5 5（加大辅导的力量，加大辅导的力量，加大辅导的力量，加大辅导的力量，创造优秀的业绩，创造优秀的业绩，创造优秀的业绩，创造优秀的业绩，向向向向6 6 6 6发展发展发展发展 ）6（在（在（在（在同一职能给同一职能给同一职能给同一职能给更复杂更挑战的工更复杂更挑战的工更复杂更挑战的工更复杂更挑战的工作，继续开发其潜作，继续开发其潜作，继续开发其潜作，继续开发其潜力力力力 ）1 1（3-63-63-63-6个月内个月内个月内个月内岗位调整）（岗位调整）（岗位调整）（岗位调整）（5 5 5 5）2 2（改善绩效，向（改善绩效，向（改善绩效，向（改善绩效，向3 3努力）努力）努力）努力）3 3（可以给调换换不（可以给调换换不（可以给调换换不（可以给调换换不同岗位工作满足发同岗位工作满足发同岗位工作满足发同岗位工作满足发展需求）展需求）展需求）展需求）潜潜 力力高中低绩效绩效绩效绩效高中低S S第一阶段第一阶段:建模评选应用要点建模评选应用要点n n突破课程模式突破课程模式突破课程模式突破课程模式,一定先建能力标准一定先建能力标准一定先建能力标准一定先建能力标准(其他可参考其他可参考其他可参考其他可参考CEOCEO语录法语录法语录法语录法/行业标杆法行业标杆法行业标杆法行业标杆法/专家法等）专家法等）专家法等）专家法等）n n建模要抓住恰当时机，及时跟进建模要抓住恰当时机，及时跟进建模要抓住恰当时机，及时跟进建模要抓住恰当时机，及时跟进n n把能力标准及时转化成管理培训课程体系把能力标准及时转化成管理培训课程体系把能力标准及时转化成管理培训课程体系把能力标准及时转化成管理培训课程体系n n建完能力标准建完能力标准建完能力标准建完能力标准,一定要评估差距一定要评估差距一定要评估差距一定要评估差距.开好两会是关键，开好两会是关键，开好两会是关键，开好两会是关键，评估结果要和群众见面（联想）评估结果要和群众见面（联想）评估结果要和群众见面（联想）评估结果要和群众见面（联想）n n选人要设门槛选人要设门槛选人要设门槛选人要设门槛,和制度联接（和制度联接（和制度联接（和制度联接（MU/MU/用友）用友）用友）用友）StandardStandard建模建模建模建模评选评选评选评选SPIPE石药领导力开发的五个阶段石药领导力开发的五个阶段PlanPlan设计计设计计设计计设计计划划划划ImplementImplement实实实实施施施施/培培培培训训训训PracticePractice实实实实践跟践跟践跟践跟进进进进EvaluationEvaluation评评评评估任用估任用估任用估任用P P第二阶段第二阶段:设计计划设计计划2-1建设能力课程体系建设能力课程体系2-2明确能力提升重点与项目目标明确能力提升重点与项目目标2-3设计学习成果转化方式设计学习成果转化方式23第一阶第一阶第一阶第一阶段：段：段：段：管理自管理自管理自管理自我关注我关注我关注我关注客户客户客户客户(5(5天天天天)第二阶第二阶第二阶第二阶段：系段：系段：系段：系统思考统思考统思考统思考理性经理性经理性经理性经营营营营(5(5天天天天)第三阶第三阶第三阶第三阶段：培段：培段：培段：培养他人养他人养他人养他人成就事成就事成就事成就事业业业业(5(5天天天天)第一阶第一阶第一阶第一阶段后段后段后段后2 2个个个个月，撰月，撰月，撰月，撰写行动写行动写行动写行动学习项学习项学习项学习项目方案目方案目方案目方案第二阶第二阶第二阶第二阶段后段后段后段后3 3个个个个月内，月内，月内，月内，实施行实施行实施行实施行动学习动学习动学习动学习项目项目项目项目第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段后后后后1 1个月，个月，个月，个月，完成行动完成行动完成行动完成行动学习项目，学习项目，学习项目，学习项目，成果汇报成果汇报成果汇报成果汇报行动学行动学行动学行动学习成果习成果习成果习成果汇报汇报汇报汇报(0.5(0.5天天天天)预预预预习习习习期期期期训前训前训前训前1 1个月，个月，个月，个月，提交读书心提交读书心提交读书心提交读书心得，个人学得，个人学得，个人学得，个人学习计划（需习计划（需习计划（需习计划（需上级签字）上级签字）上级签字）上级签字）第四阶第四阶第四阶第四阶段：激段：激段：激段：激发动能发动能发动能发动能团队致团队致团队致团队致胜胜胜胜(5(5天天天天)第三阶第三阶第三阶第三阶段后段后段后段后2 2个个个个月内，月内，月内，月内，完善行完善行完善行完善行动学习动学习动学习动学习项目项目项目项目石药集团石药集团石药集团石药集团LDCLDC高层领导力研修项目高层领导力研修项目高层领导力研修项目高层领导力研修项目-五阶段设计五阶段设计五阶段设计五阶段设计24行动学习项目在领导力开发中占首位行动学习项目在领导力开发中占首位(数据来源：麦肯锡调研结果，来自美国前数据来源：麦肯锡调研结果，来自美国前数据来源：麦肯锡调研结果，来自美国前数据来源：麦肯锡调研结果，来自美国前5050位公司的位公司的位公司的位公司的200200名高级管理人员名高级管理人员名高级管理人员名高级管理人员)高高 对对公公司司的的有有效效性性 低低 80604020 0 低低 对个人能力发展的有效性对个人能力发展的有效性 高高 0 50 90 外部测评外部测评传统学习项目传统学习项目外派项目外派项目个体学习个体学习正式的业绩评估正式的业绩评估发展规划发展规划工作轮岗工作轮岗360度反馈度反馈导师制导师制非正式的辅导和反馈非正式的辅导和反馈告诉优点和缺点告诉优点和缺点角色扮演角色扮演工作轮换的速度工作轮换的速度行动学习项目行动学习项目行动学习项目行动学习项目结构化的职业路径结构化的职业路径25什么是行动学习？什么是行动学习？广义上讲，行动学习是广义上讲，行动学习是行动行动与与学习学习结合的一种经验。结合的一种经验。是解决问题与人才培养两种方式的紧密结合：是解决问题与人才培养两种方式的紧密结合：q解决问题：团队处理解决问题：团队处理业务或战略性议题业务或战略性议题，并向更高层的，并向更高层的决策者提出建议。决策者提出建议。q人才培养：通过项目实践，使有突出绩效者获得更高水人才培养：通过项目实践，使有突出绩效者获得更高水平的领导技能和经验。平的领导技能和经验。26行动学习项目的目的行动学习项目的目的行动学习项目行动学习项目行动学习项目行动学习项目（Action Learning Project Teams)Action Learning Project Teams)的目的：的目的：的目的：的目的：qq核心人才领导力开发核心人才领导力开发核心人才领导力开发核心人才领导力开发qq核心人才激励与保留核心人才激励与保留核心人才激励与保留核心人才激励与保留qq推动核心业务或战略问题的解决推动核心业务或战略问题的解决推动核心业务或战略问题的解决推动核心业务或战略问题的解决qq建立跨组织及跨职能的合作氛围建立跨组织及跨职能的合作氛围建立跨组织及跨职能的合作氛围建立跨组织及跨职能的合作氛围qq建立业务驱动的培训模式建立业务驱动的培训模式建立业务驱动的培训模式建立业务驱动的培训模式27行动学习的四个主要特征行动学习的四个主要特征团队团队:q基于团队的共同进行所选项目基于团队的共同进行所选项目,交叉学习交叉学习,经验交流经验交流.q按照技能、潜能以及动机选择组建团队（跨功能，跨层级）按照技能、潜能以及动机选择组建团队（跨功能，跨层级）实际的业务挑战实际的业务挑战q实际的企业问题实际的企业问题q具有挑战性业务难题具有挑战性业务难题结构化学习结构化学习q在行动学习的过程中学员需学习、应用和掌握以下的技能，如问题解决，在行动学习的过程中学员需学习、应用和掌握以下的技能，如问题解决，沟通，团队建设，辅导，评估等沟通，团队建设，辅导，评估等.环境支持环境支持q在项目组追踪在项目组追踪/监控下完成任务监控下完成任务q在组织支持环境中支持学习和发展在组织支持环境中支持学习和发展28可测量的业务结果可测量的业务结果/项目小组项目小组有挑战性，但能够达到有挑战性，但能够达到对实现组织目标有积极影响对实现组织目标有积极影响短期内能够实现或见到阶段性成果短期内能够实现或见到阶段性成果必须有一个希望它实现的客户必须有一个希望它实现的客户项目小组必须愿意为它投入项目小组必须愿意为它投入29AL项目实施培训项目实施培训确定项目任务确定项目任务明确职责与分工明确职责与分工项目行动计划项目行动计划召开小组会议召开小组会议确定项目目标确定项目目标分析原因分析原因撰写方案撰写方案呈现项目方案呈现项目方案评审方案评审方案召开小组会议召开小组会议项目实施项目实施每月回顾每月回顾项目顾问的支持项目顾问的支持教练的支持教练的支持项目小组沟项目小组沟通研讨项目通研讨项目中的问题中的问题交流经验交流经验整理小组项目成果整理小组项目成果参加学习汇报参加学习汇报推广经验推广经验行动学习项目的流程与进度行动学习项目的流程与进度 召开小组会议召开小组会议项目实施项目实施每月回顾每月回顾辅导员的支持辅导员的支持教练的支持教练的支持阶段一：呈现项目方案和实施计划阶段一：呈现项目方案和实施计划阶段二：项目实施和取得结果阶段二：项目实施和取得结果P P第二阶段第二阶段:设计计划应用要点设计计划应用要点n n明确重点：重点突出明确重点：重点突出明确重点：重点突出明确重点：重点突出,不超过两到三个不超过两到三个不超过两到三个不超过两到三个n n结果导向：促进行为转换结果导向：促进行为转换结果导向：促进行为转换结果导向：促进行为转换,至少行为评估至少行为评估至少行为评估至少行为评估n n利益挂钩利益挂钩利益挂钩利益挂钩：制度制度制度制度保障，保障，保障，保障，资格标准资格标准资格标准资格标准n n分段进行：形成持续强化分段进行：形成持续强化分段进行：形成持续强化分段进行：形成持续强化,n n内外结合：内部文化业务，外部技能方法内外结合：内部文化业务，外部技能方法内外结合：内部文化业务，外部技能方法内外结合：内部文化业务，外部技能方法n n行动学习：业务问题立项，团队群策群力行动学习：业务问题立项，团队群策群力行动学习：业务问题立项，团队群策群力行动学习：业务问题立项，团队群策群力StandardStandard建模建模建模建模评选评选评选评选PIPES石药领导力开发的五个阶段石药领导力开发的五个阶段PlanPlan设计计设计计设计计设计计划划划划ImplementImplement实实实实施施施施/培培培培训训训训PracticePractice实实实实践跟践跟践跟践跟进进进进EvaluationEvaluation评评评评估任用估任用估任用估任用I I第三阶段：实施第三阶段：实施/训练训练3-1培训准备培训准备3-2培训课程实施培训课程实施3-3培训活动实施培训活动实施33编号编号编号编号T001T001:读书心得读书心得读书心得读书心得(提交模板提交模板提交模板提交模板)姓名姓名姓名姓名 :单位或部门单位或部门单位或部门单位或部门:完成日期完成日期完成日期完成日期:我的发现我的发现我的发现我的发现:(:(陈述书中印象深刻的一个管理观点或方法陈述书中印象深刻的一个管理观点或方法陈述书中印象深刻的一个管理观点或方法陈述书中印象深刻的一个管理观点或方法)我的理解我的理解我的理解我的理解:(:(对此观点的分析评价对此观点的分析评价对此观点的分析评价对此观点的分析评价)我的应用计划我的应用计划我的应用计划我的应用计划:(:(如何将此学习收获创造性应用到自己的管理工作中如何将此学习收获创造性应用到自己的管理工作中如何将此学习收获创造性应用到自己的管理工作中如何将此学习收获创造性应用到自己的管理工作中)34编号编号编号编号T002T002:业务问题描述表业务问题描述表业务问题描述表业务问题描述表姓名姓名姓名姓名 :单位或部门单位或部门单位或部门单位或部门:完成日期完成日期完成日期完成日期:你亟需解决的一个业务问题你亟需解决的一个业务问题你亟需解决的一个业务问题你亟需解决的一个业务问题是什么是什么是什么是什么?为什么解决这个问题对你如此重要为什么解决这个问题对你如此重要为什么解决这个问题对你如此重要为什么解决这个问题对你如此重要?你现在解决这个问题的障碍你现在解决这个问题的障碍你现在解决这个问题的障碍你现在解决这个问题的障碍/阻力是什么阻力是什么阻力是什么阻力是什么?I I第三阶段：实施第三阶段：实施/训练应用要点训练应用要点n n高层参与高层参与高层参与高层参与:一把手动员一把手动员一把手动员一把手动员,高层分享经验高层分享经验高层分享经验高层分享经验n n多元学习：拓展大片，参观读书，动静结合多元学习：拓展大片，参观读书，动静结合多元学习：拓展大片，参观读书，动静结合多元学习：拓展大片，参观读书，动静结合n n精品课程精品课程精品课程精品课程:实战讲师，强化练习实战讲师，强化练习实战讲师，强化练习实战讲师，强化练习n n自我管理：小组分工，各司其职自我管理：小组分工，各司其职自我管理：小组分工，各司其职自我管理：小组分工，各司其职n n精心准备：活动创新，精心准备：活动创新，精心准备：活动创新，精心准备：活动创新，细节服务细节服务细节服务细节服务StandardStandard建模建模建模建模评选评选评选评选PIPES石药领导力开发的五个阶段石药领导力开发的五个阶段PlanPlan设计计设计计设计计设计计划划划划ImplementImplement实实实实施施施施/培培培培训训训训PracticePractice实实实实践跟践跟践跟践跟进进进进EvaluationEvaluation评评评评估任用估任用估任用估任用P P第四阶段：实践跟进第四阶段：实践跟进n n4-1人力资源部跟进人力资源部跟进n n4-2对学员进行训后辅导对学员进行训后辅导n n4-3阶段性个人学习成果验收阶段性个人学习成果验收1.1.1.1.封面封面2.2.2.2.情况介绍情况介绍3.3.3.3.行动目标行动目标4.4.4.4.采取行动（之前之中之后）采取行动（之前之中之后）5.5.5.5.行动效果行动效果6.6.6.6.不足与持续改进措施不足与持续改进措施7.7.7.7.收获与启发收获与启发个人训后案例成果汇报个人训后案例成果汇报听而懂了，听而懂了，You listen,so you understand。看而信了，看而信了，You see,so you believe。做而记住，做而记住，You do,so you remember。想而进步！想而进步！You think,so you upgrade。P P第四阶段：实践跟进应用要点第四阶段：实践跟进应用要点n nHR跟进跟进:HR邮件短信提醒；邮件短信提醒；n n阶段验收阶段验收:督促小组项目推进督促小组项目推进n n顾问辅导顾问辅导:电话电话/邮件邮件/面对面辅导面对面辅导n n个人验收：采用实践案例汇报法个人验收：采用实践案例汇报法StandardStandard建模建模建模建模评选评选评选评选PIPES石药领导力开发的五个阶段石药领导力开发的五个阶段PlanPlan设计计设计计设计计设计计划划划划ImplementImplement实实实实施施施施/培培培培训训训训PracticePractice实实实实践跟践跟践跟践跟进进进进EvaluationEvaluation评评评评估任用估任用估任用估任用E E第五阶段第五阶段:评估任用评估任用n n5-1学习成果验收学习成果验收n n5-2内部宣传总结内部宣传总结n n5-3能力再测评能力再测评n n5-4人才入库人才入库领导梯队能力进阶地图 管理管理基层员工基层员工基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者层级层级管理自我管理自我管理员工管理员工管理经理管理经理管理业务管理业务/职能职能管理业务群组管理业务群组管理组织管理组织角色定义角色定义按照公司要求解决业务问题直接管理、指导员工进行作业或者提供服务，承担团队绩效管理多个基层经理，承担多团队绩效管理某一职能或者业务体系，承担相关职能/业绩系统绩效管理一个或多个战略业务单元，承担业务板块绩效管理全集团，承担集团绩效，对董事会负责核心挑战核心挑战如何提升