《非人力资源经理的人力资源管理》.ppt

非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理北京时代光华教育发展有限公司北京时代光华教育发展有限公司 特聘高级讲师特聘高级讲师彭荣模彭荣模主要内容主要内容I.I.人本管理顺应时势人本管理顺应时势人本管理顺应时势人本管理顺应时势 II.II.实战选才招贤纳士实战选才招贤纳士实战选才招贤纳士实战选才招贤纳士 III.III.职业训练造就下属职业训练造就下属职业训练造就下属职业训练造就下属IV.IV.推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩 V.V.治心安身留用精英治心安身留用精英治心安身留用精英治心安身留用精英II、人本管理顺应时势人本管理顺应时势人本管理顺应时势人本管理顺应时势n n管理中的管理中的“管管”与与“理理”n n孙子：善战者制人而不制于人孙子：善战者制人而不制于人n n同素异构原理：同素异构原理：石墨与金刚石石墨与金刚石石墨与金刚石石墨与金刚石n n主观能动原理：主观能动原理：工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人几个基本概念几个基本概念九牧王与星巴克的启示九牧王与星巴克的启示n n九牧王每年春节后的返工率达到九牧王每年春节后的返工率达到100%100%，老板说我们的秘诀很简单：，老板说我们的秘诀很简单：把工人当人看，我是老师出身，中华民族讲恕道，已所不欲，勿施于把工人当人看，我是老师出身，中华民族讲恕道，已所不欲，勿施于人。我希望我的孩子给别人打工是什么待遇，我就应该给别人的孩子人。我希望我的孩子给别人打工是什么待遇，我就应该给别人的孩子什么待遇。什么待遇。n n九牧王每年将全部员工近九牧王每年将全部员工近60006000人全部拉到武夷山旅游一次，包括扫地人全部拉到武夷山旅游一次，包括扫地的大姐，做饭的大叔、倒垃圾的小工都去。每个员工每年体验一次，的大姐，做饭的大叔、倒垃圾的小工都去。每个员工每年体验一次，打乙肝疫苗。所有员工过生日那天，老板亲笔签名一张贺卡由秘书送打乙肝疫苗。所有员工过生日那天，老板亲笔签名一张贺卡由秘书送到员工手上，到员工手上，1313年如一日，没有一年落过。年如一日，没有一年落过。n n星巴克的老板：我一分钱的广告也不做，我把广告费省下来关心我的星巴克的老板：我一分钱的广告也不做，我把广告费省下来关心我的员工，我让我的员工满意，我的员工满意，我的品牌就能建立起来。员工，我让我的员工满意，我的员工满意，我的品牌就能建立起来。首先，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q121.1.我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求2.2.我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备3.3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4.4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.6.工作单位有人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展7.7.在工作中，我觉得我的意见受到重视在工作中，我觉得我的意见受到重视8.8.公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作重要目标使我觉得我的工作重要9.9.我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作10.10.我在工作单位有一个最要好的朋友我在工作单位有一个最要好的朋友11.11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长过去一年里，我在工作中有机会学习和成长直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人华为的观点人力资源管理不只是人力资源管理部门的工人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。理者的升迁与人事待遇的重要因素。何为何为“以人为本以人为本”l l了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点l l满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求l l基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策l l支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展PDPPDP：了解每个员工的个性特质：了解每个员工的个性特质Tiger权威导向权威导向重实质报酬重实质报酬 目标导向目标导向Peacocks同理心强同理心强擅言语表达擅言语表达自我宣传自我宣传Koalas爱好和平爱好和平持之以恒持之以恒忍耐度佳忍耐度佳Owls喜欢精确喜欢精确重视专业性重视专业性循规蹈距循规蹈距Chameleons协调性佳协调性佳配合度高配合度高团体的润滑剂团体的润滑剂 老虎最有老虎最有老虎最有老虎最有生产力的来源生产力的来源生产力的来源生产力的来源 1 1.少些干预多给一些权利少些干预多给一些权利少些干预多给一些权利少些干预多给一些权利 2.2.让他多做一些挑战性较高的工作让他多做一些挑战性较高的工作让他多做一些挑战性较高的工作让他多做一些挑战性较高的工作 3.3.对工作的本身变化性要大一点对工作的本身变化性要大一点对工作的本身变化性要大一点对工作的本身变化性要大一点 4.4.多给他行动上的支持多给他行动上的支持多给他行动上的支持多给他行动上的支持 5.5.给他物质奖励给他物质奖励给他物质奖励给他物质奖励 6.6.给他带团队给他带团队给他带团队给他带团队孔雀最有孔雀最有孔雀最有孔雀最有生产力的来源生产力的来源生产力的来源生产力的来源 1.1.在愉悦的工作环境中在愉悦的工作环境中在愉悦的工作环境中在愉悦的工作环境中 2.2.被认同及鼓励时工作产值最佳被认同及鼓励时工作产值最佳被认同及鼓励时工作产值最佳被认同及鼓励时工作产值最佳 3.3.与认同的组织一起工作最开心与认同的组织一起工作最开心与认同的组织一起工作最开心与认同的组织一起工作最开心 4.4.团队之间能相互鼓励团队之间能相互鼓励团队之间能相互鼓励团队之间能相互鼓励 5.5.送礼物或现金送礼物或现金送礼物或现金送礼物或现金 6.6.公开赞美或表扬公开赞美或表扬公开赞美或表扬公开赞美或表扬无尾熊最有无尾熊最有无尾熊最有无尾熊最有生产力的来源生产力的来源生产力的来源生产力的来源 1.1.越稳定的工作环境中越能产生绩效越稳定的工作环境中越能产生绩效越稳定的工作环境中越能产生绩效越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.2.能有良好的管理者给必要的协助能有良好的管理者给必要的协助能有良好的管理者给必要的协助能有良好的管理者给必要的协助 3.3.在固定程序的工作中更能有效完成在固定程序的工作中更能有效完成在固定程序的工作中更能有效完成在固定程序的工作中更能有效完成 4.4.在充足的时间准备下工作会更有方向感在充足的时间准备下工作会更有方向感在充足的时间准备下工作会更有方向感在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.5.给予适当的奖励给予适当的奖励给予适当的奖励给予适当的奖励及精神的支持及精神的支持及精神的支持及精神的支持 6.6.多关心公司以外的事多关心公司以外的事多关心公司以外的事多关心公司以外的事 7.7.成为他值得深交的好友成为他值得深交的好友成为他值得深交的好友成为他值得深交的好友猫头鹰最有猫头鹰最有猫头鹰最有猫头鹰最有生产力的来源生产力的来源生产力的来源生产力的来源 1.1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效 2.2.经过分析无误的规划经过分析无误的规划经过分析无误的规划经过分析无误的规划 3.3.清楚工作的模式清楚工作的模式清楚工作的模式清楚工作的模式 4.4.在熟悉且能掌握的范围内在熟悉且能掌握的范围内在熟悉且能掌握的范围内在熟悉且能掌握的范围内 5.5.给予合理的报酬给予合理的报酬给予合理的报酬给予合理的报酬 6.6.多给予工作所需的专业支持多给予工作所需的专业支持多给予工作所需的专业支持多给予工作所需的专业支持 7.7.作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励用人所长：了解你的管理对象用人所长：了解你的管理对象人力资源盘点了解员工队伍人力资源盘点了解员工队伍n n制定流程制定流程n n确定标准确定标准n n考察前期绩效考察前期绩效n n分析现有分工分析现有分工n n判断发展潜质判断发展潜质n n提出整合方案提出整合方案人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励、实战选才招贤纳士、实战选才招贤纳士、实战选才招贤纳士、实战选才招贤纳士 根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为:未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。招聘招聘=招募招募+甄选甄选结构化选才的结构性结构化选才的结构性1.1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2.2.考核要素结构化，并作为评分标准的基础；考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.3.考察试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的考察试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；4.4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.5.组建考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。以实战为核心的选才方法以实战为核心的选才方法n n只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位l l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l l案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例l l体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争l l评价中心法：评价中心法：评价中心法：评价中心法：DDIDDIDDIDDI的综合实战测评的综合实战测评的综合实战测评的综合实战测评行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n n行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征，而不是主观的意，而不是主观的意，而不是主观的意，而不是主观的意愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；n n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现作表现作表现作表现n n行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。行为逻辑面试流程行为逻辑面试流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度n n所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；面的内容；n n一个人对应聘岗位而言最重要的是其一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSAKSA和和PMVPMV（知识、技（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。值观。如何确定一个岗位的考核维度如何确定一个岗位的考核维度n n将将KSAKSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A A）的工具和标尺，）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度同时也将丰富面试的维度n n一个岗位的一个岗位的“合格者合格者”，可能不需要某种能力，而一个优，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场市场的敏感度的敏感度”。n n在实际面试中，一般不超过在实际面试中，一般不超过5 5个面试的维度，平均一个维度个面试的维度，平均一个维度的问题不超过的问题不超过3 3个。个。如何来确定面试维度如何来确定面试维度确确定定招招聘聘岗岗位位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型确确定定面面试试维维度度任职者的冰山模型任职者的冰山模型行行为为表表现现知识（知识（知识（知识（知识（知识（K KK）专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（S SS）综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（A AA）动机（动机（动机（动机（动机（动机（MMM）个性特质（个性特质（个性特质（个性特质（个性特质（个性特质（P PP）价值观（价值观（价值观（价值观（价值观（价值观（V VV）如何考察如何考察“K/S/A”n nK K的考察：知识专业测评、案例分析的考察：知识专业测评、案例分析n nS S的考察：行为面谈、现场模拟、实操的考察：行为面谈、现场模拟、实操n nA A的考察：行为面谈、评价中心、模拟的考察：行为面谈、评价中心、模拟n n有关个性P的考察：uu面谈面谈uu测评系统测评系统uu背景调查背景调查uu团队活动团队活动uu识人七法识人七法如何考察如何考察“P”有关个性特质的四个要素有关个性特质的四个要素n n支配推动特质（支配推动特质（D D）n n沟通感染特质（沟通感染特质（E E）n n亲和步调特质（亲和步调特质（P P）n n精细规则特质（精细规则特质（C C）第一第一CEO的的4E1Pn nENERGYENERGY：正面能量：正面能量n nENERGIZEENERGIZE：激发他人：激发他人n nEDGEEDGE：当机立断：当机立断n nEXECUTEEXECUTE：高效执行：高效执行n nPASSIONPASSION：热情：热情麦肯锡法则：全球第一领导力经典麦肯锡法则：全球第一领导力经典n n有效领导者的典型典型特性：有效领导者的典型典型特性：n n有紧迫感：有紧迫感：有紧迫感：有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强积极主动、孜孜不倦、多产、顽强n n有胆量：有胆量：有胆量：有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险动进攻、马不停蹄、冒险n n吸引人：吸引人：吸引人：吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感动、喜爱交际、关心他人、敏感n n身心愉悦：身心愉悦：身心愉悦：身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极DDI创始人威廉创始人威廉白翰姆博士谈：白翰姆博士谈：成功管理者的特质成功管理者的特质n n他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务；事务；n n他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力；增强企业执行力；n n他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力；他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力；n n他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。哈佛商业评论哈佛商业评论的领导洞见的领导洞见n n谦逊虚心谦逊虚心n n充满活力充满活力n n直觉敏锐直觉敏锐n n远见卓识远见卓识n n视野开阔视野开阔n n富有激情富有激情n n信念坚定信念坚定n n学而不辍学而不辍詹姆斯詹姆斯库泽斯库泽斯&巴里巴里波斯纳波斯纳领导力领域第一力作领导力领域第一力作领导力领导力n n卓越领导力的五种行为：卓越领导力的五种行为：n n以身作则以身作则n n共启愿景共启愿景n n挑战现状挑战现状n n使众人行使众人行n n激励人心激励人心全球第一位领导力教授全球第一位领导力教授约翰约翰阿代尔教授的观点阿代尔教授的观点n n成功领导者成功领导者/管理的特质：管理的特质：l l热情热情l l正直正直l l热心热心l l自信自信l l谦逊谦逊l l勇气勇气l l严格或高标准与公平结合严格或高标准与公平结合柳传志的观点柳传志的观点n n第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。强，学习模仿能力很强，。有关领导者特质的结论有关领导者特质的结论优秀销售人员的特质是什么？优秀销售人员的特质是什么？n n考察M与V：uu面谈面谈uu背景调查背景调查uu团队活动团队活动uu八观六验八观六验如何考察如何考察“M/V”、职业培训造就下属职业培训造就下属职业培训造就下属职业培训造就下属n n“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”n n李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本”n n德鲁克：德鲁克：德鲁克：德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是把管理者和普通员工区分开来的第一功能是把管理者和普通员工区分开来的第一功能是把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。什么？那就是管理者首先是教育者。什么？那就是管理者首先是教育者。什么？那就是管理者首先是教育者。n n培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。员工的职业化训练员工的职业化训练n n职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范n n没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，就不可能有真正的执行力n n没有职业化，也不可能有真正的企业文化没有职业化，也不可能有真正的企业文化n n造就职业化员工需要每天的训练与督导造就职业化员工需要每天的训练与督导员工职业化训练的要素员工职业化训练的要素1.1.价值观与职业精神价值观与职业精神 2.2.员工的胜任力员工的胜任力 3.3.员工职业形象员工职业形象 4.4.公司工作礼仪公司工作礼仪 5.5.沟通与交流沟通与交流 6.6.时间管理时间管理 7.7.接受工作委派接受工作委派 8.8.工作汇报工作汇报 9.9.反馈反馈 10.10.会议会议 11.11.团队合作团队合作 12.12.客户服务客户服务 13.13.内部人际关系协调内部人际关系协调 14.14.情绪管理情绪管理 15.15.影响力的运用影响力的运用 16.16.冲突的处理冲突的处理 17.17.突发事情的处理突发事情的处理 18.18.员工职务准则员工职务准则 在职培训在职培训OJT的的8A步骤步骤uu估：评估需求估：评估需求估：评估需求估：评估需求(ev(eva aluate)luate)uu案：案例汇编案：案例汇编案：案例汇编案：案例汇编(c(ca ase)se)uu教：解析关键教：解析关键教：解析关键教：解析关键(te(tea ach)ch)uu示：现身学法示：现身学法示：现身学法示：现身学法(demonstr(demonstra ate)te)uu练：学以致用练：学以致用练：学以致用练：学以致用(pr(pra actice)ctice)uu问：举一反三问：举一反三问：举一反三问：举一反三(a ask)sk)uu启：教练潜能启：教练潜能启：教练潜能启：教练潜能(co(coa ach)ch)uu考：成果验收考：成果验收考：成果验收考：成果验收(ex(exa amine)mine)n n在岗培训的关键在岗培训的关键uu善用关键事件善用关键事件uu举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通uu取法上上之道取法上上之道uu身教重于言教身教重于言教uu随时随地的培训随时随地的培训uu检讨习惯性错误检讨习惯性错误试用期员工的管理试用期员工的管理困惑：很多企业在试用期员工转正后才困惑：很多企业在试用期员工转正后才感到人选不理想感到人选不理想新员工入职培训的关键新员工入职培训的关键n n聚其心聚其心聚其心聚其心n n规其行规其行规其行规其行n n提其能提其能提其能提其能n n明其志明其志明其志明其志建立良性培训机制建立良性培训机制n n使培训成为企业成长的驱动力使培训成为企业成长的驱动力n n培训不应该成为培训不应该成为HRHR部门的专责部门的专责n n培训也不应该局限于企业主管培训也不应该局限于企业主管n n培训可以成为员工成长的阶梯培训可以成为员工成长的阶梯、推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩 n n德鲁克：德鲁克：“对管理工作的最终考察，是绩效，换句话对管理工作的最终考察，是绩效，换句话说是业绩而非知识说是业绩而非知识”。n n格鲁夫：格鲁夫：什么是管理的产出？既不是他的计划，也不什么是管理的产出？既不是他的计划，也不是他召开的会议，更不是他自己所做的事，而是他所是他召开的会议，更不是他自己所做的事，而是他所带团队的绩效。带团队的绩效。绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋晋升升/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件战略性绩效管理模式：平衡计分卡（战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。程、学习与成长四个维度进行全方位考核。程、学习与成长四个维度进行全方位考核。程、学习与成长四个维度进行全方位考核。如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标确确定定企企业业的的战战略略目目标标按按B BS SC C四四维维度度分分解解确确定定岗岗位位的的考考核核指指标标确确定定部部门门的的考考核核指指标标确确定定企企业业的的K KP PA A讨论：某制造公司部门工作考核分析某制造公司部门工作考核分析n常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）uu业绩业绩业绩业绩uu态度态度态度态度/企业文化企业文化企业文化企业文化uu能力能力能力能力/行为行为行为行为员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？指标设计要点指标设计要点指标设计要点指标设计要点无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要：无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要：体现本部门或本岗位的核心职能（职责）体现本部门或本岗位的核心职能（职责）体现本部门或本岗位的核心职能（职责）体现本部门或本岗位的核心职能（职责）抓住价值影响度最大的关键因素；抓住价值影响度最大的关键因素；抓住价值影响度最大的关键因素；抓住价值影响度最大的关键因素；体现考核评价的有效性与方便性。体现考核评价的有效性与方便性。体现考核评价的有效性与方便性。体现考核评价的有效性与方便性。KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则n n何为何为何为何为SMARTSMART：uuSpecific:Specific:明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的uuMeasurable:Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的uuAgree upon:Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的uuRealistic:Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的uuTime bound:Time bound:有时限的有时限的有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的SMARTSMART原则原则 业绩业绩指标指标评分标准示范表评分标准示范表.NONO评价项评价项目目详细管理目标详细管理目标权重权重 评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1成果成果指标指标管理管理销售额管理销售额管理3030200200万万元元以上以上185185万元万元以上以上170170万元万元以上以上155155万元万元以上以上140140万元以下万元以下债权回转管理债权回转管理15152020日日2525日日3030日日3535日日4040日日战略战略产品产品销售销售ABSABS销售扩大销售扩大202015001500$/T/T以上以上14001400$/T/T以上以上13501350$/T/T以上以上13001300$/T/T以上以上13001300$/T/T以下以下有限有限利益利益增大增大SANSAN151513001300$/T/T以上以上12001200$/T/T以上以上11501150$/T/T以上以上11001100$/T/T以上以上11001100$/T/T以下以下构筑构筑顾客顾客市场调查市场调查SYSTEMSYSTEM构筑构筑10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下顾客管理活动顾客管理活动10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下(销售部门)NONO评价项评价项目目详细管理目标详细管理目标权权重重评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1制度化管制度化管理理人事制度改善人事制度改善10103 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前设定管理框架设定管理框架25253 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工满意员工满意度度员工满意度调查员工满意度调查2.52.55 5次次4 4次次3 3次次2 2次次1 1次次兴趣小组兴趣小组2.52.56 6个个4 4个个3 3个个2 2个个1 1个个成果主义文化成果主义文化5 53 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工工作环境改员工工作环境改善善1010提高提高6%6%提高提高5%5%提高提高4%4%提高提高3%3%提高提高2%2%人才培育人才培育及确保及确保GBGB、BBBB培育支援培育支援1010GBGB：1010人，人，BBBB：2 2人人GBGB：9 9人，人，BBBB：1 1人人GBGB：8 8人，人，BBBB：0 0人人GBGB：7 7人，人，BBBB：0 0人人GBGB：6 6人，人，BBBB：0 0人人人员确保人员确保1010协助培育协助培育ERPERP专家专家6 6人，人，培育人力资培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家5 5人，人，培育人力资培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家4 4人，培育人，培育人力资源人力资源专家专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家3 3人，人，培育人力资培育人力资源专家源专家0 0人人协助培育协助培育ERPERP专家专家2 2人，人，培育人力资培育人力资源专家源专家0 0人人费用管理费用管理人工费人工费1010194194216216237237259259280280其他管理费用其他管理费用5 5降低降低6%6%降低降低5%5%降低降低4%4%降低降低3%3%降低降低2%2%汉语培训汉语培训4040人以上人以上10104040人以上人以上3030人以上人以上2020人以上人以上1010人以上人以上5 5人以上人以上课程开发课程开发10103 3个个2 2个个1 1个个0 0个个(管理部门)一些典型的考核指标一些典型的考核指标n n数量：数量：数量：数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率率n n质量：质量：质量：质量：优质品率、差错率、废品率、准确度优质品率、差错率、废品率、准确度n n成本成本成本成本/效益效益效益效益/费用：费用：费用：费用：单位成本、利润、投资回报率（单位成本、利润、投资回报率（ROIROI）、经济）、经济增加值、采购成本、库存周转率增加值、采购成本、库存周转率n n时间时间时间时间/效率：效率：效率：效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间n n外部反馈：外部反馈：外部反馈：外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平评价项目评价项目评价项目评价项目定义定义定义定义着眼点着眼点着眼点着眼点职务知识职务知识职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。需的专业知识和一般性知识的程度。需的专业知识和一般性知识的程度。需的专业知识和一般性知识的程度。是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是是是是否否否否掌掌掌掌握握握握并并并并灵灵灵灵活活活活运运运运用用用用与与与与担担担担任任任任业业业业务务务务有有有有关关关关 的的的的法法法法规规规规、业业业业务务务务manualmanual、处理程序等处理程序等处理程序等处理程序等?是是是是否否否否掌掌掌掌握握握握与与与与执执执执行行行行业业业业务务务务所所所所必必必必要要要要的的的的有有有有关关关关 情情情情报报报报或或或或周周周周边边边边知知知知识识识识并并并并灵活运用灵活运用灵活运用灵活运用?解解解解决决决决课课课课题题题题能能能能力力力力理解理解理解理解/分析分析分析分析力力力力迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针状况及方针状况及方针状况及方针、指示内容，并以此为指示内容，并以此为指示内容，并以此为指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法