高效人才管理体系.pptx

高效人才管理体系2目录目录人才管理概述人才管理基础素质模型人才管理体系招聘选才系统培训发展系统领导发展系统绩效管理系统人才梯队系统晋升任用系统人才管理落地3价值之源：人价值之源：人与无形资产和有形资产相关的市场价值百分比与无形资产和有形资产相关的市场价值百分比38%38%20%62%无形资产无形资产有形资产有形资产62%80%4中国人才发展的挑战共性中国人才发展的挑战共性业务发展速度快，人员能力跟不上如何及早识别高潜人才，有效发展梯队企业业务模式创新，市场上无法找到合适的人选企业文化特别，外招人员不易生存企业战略转型，让不同层级的领导者能力同步升级关键岗位没有合适人选5人才管理整体理念和体系人才管理整体理念和体系人 才 战 略商 业 环 境人 才 需 求成 长 引 擎商 业 成 果战略重点文化重点商业驱动力人才趋势供求规划组织现状供求落差人才遴选人才发展继任管理绩效管理员 工 绩 效商 业 影 响确定组织的关键要务和挑战理解执行力的关键领域评估商业重点以预先识别未来的人才需求兼顾内、外部环境及趋势，发现机构成长中人才供应方面的落差。六大體系核心技術人才決策的信息推动实现与组织战略和文化重点相一致、并且可衡量的成效6人才管理整体理念和体系人才管理整体理念和体系商业环境人才管理起点：建立一个高效绩文化（High Performance Culture）、推动产品创新、进入新市场。商业成果结果导向：“开始做事时就要考虑到结果”。因此，接下来，我们需要从“商业成果”入手人才需求明确实现商业成果所需人才成长引擎人才培养加速器人才遴选确保各层级具备充足人才供给人才发展建立员工自信以实现组织、岗位及个人目标；绩效管理创建战略与人才管理的联接继任管理促使人才的长期持续发展。7人才管理实践人才管理实践谋定而动人才战略必须与商业战略紧密结合角色转换人力资源专业人员需要化被动为主动明确能力模型成功典范人才供给线的强弱是由其最弱的环节决定的人才管理民主主义潜力、业绩和准备度不是一回事人岗匹配，人尽其才人才管理更注重“怎样做”而不在于“做什么”软件人才管理8Talent Is Everything!人才决定一切!Phillip Marineau,President&CEO 菲力浦 马利诺，总裁兼首席执行官Levi Strauss&Co.利维-斯特劳斯公司9人才管理议题人才管理议题需求及早识别人才易操作、客观、准确的评鉴工具有效的育成培养方法目标流程、工具、方法有系统整合及固化人资从业队伍有能力，正规化承担流程落地短期：人才发展要跟上企业快速发展的需求长远：与世界先进企业对标，为企业培养人才，成为行业引领者。10招募选才系统培训系统任用系统绩效系统领导发展系统人才梯队系统背景经验教育语言专业行为与动机历练行业知识个性(高管)能力技术测评技术发展技术面谈模拟/测评中心考试公司重要岗位各层级领导各职能/各工作任用发展招募流程中的测评不同目标层级与职位背景经验教育语言专业行为与动机历练行业知识个性(高管)能力技术测评技术发展技术面谈模拟/测评中心考试公司重要岗位各层级领导各职能/各工作任用发展招募流程中的测评不同目标层级与职位任用方向培训/伦岗/项目/教练/导师/行动学习测评中心高管测历练组织知识行为个性中阶测行为现有职位评价潜力因子类似90度测评法人才库任用与发展决策测评未来差距潜力人才对象任用方向培训/伦岗/项目/教练/导师/行动学习测评中心高管测历练组织知识行为个性中阶测行为现有职位评价潜力因子类似90度测评法人才库任用与发展决策测评未来差距潜力人才对象人员评估人事数据比对过去的360绩效考核资料测评中心任用发展能力标准基本人事要求现在能力与业绩评价文化与价值观新职位的能力对象各职位人员评估人事数据比对过去的360绩效考核资料测评中心任用发展能力标准基本人事要求现在能力与业绩评价文化与价值观新职位的能力对象各职位实际数字记录主管与自己观察实际数字记录主管与自己观察战略与工作目标行为个人发展计划每个人(除了工厂员工)期末考核期中检讨与测评期初设定期望目标团体实际数字记录主管与自己观察实际数字记录主管与自己观察战略与工作目标行为个人发展计划每个人(除了工厂员工)期末考核期中检讨与测评期初设定期望目标团体任务/项目/培训/阅读个人发展计划个人反馈360行为各层级领导培训/集体活动群体培训计划群体反馈发展发展计划反馈测评能力标准目标团体任务/项目/培训/阅读个人发展计划个人反馈360行为各层级领导培训/集体活动群体培训计划群体反馈发展发展计划反馈测评能力标准目标团体配课程讲师培养上课满意度学习行为改变结果效果追踪依据能力模型整理绩效系统需求各部门提出需求公司特定需求确认需求层级部门工作对象配课程讲师培养上课满意度学习行为改变结果效果追踪依据能力模型整理绩效系统需求各部门提出需求公司特定需求确认需求层级部门工作对象10能力技术测评技术发展技术11目录目录人才管理概述人才管理基础素质模型人才管理体系招聘选才系统培训发展系统领导发展系统绩效管理系统人才梯队系统晋升任用系统人才管理落地12素质模型（素质模型（Success Profile）：做好某一职位或某类工作所需要的）：做好某一职位或某类工作所需要的性格特质或工作动力匹配度、行为标准、知识与经验。性格特质或工作动力匹配度、行为标准、知识与经验。绩效绩效经经 验验做过什么做过什么经历过的工作历练经历过的工作历练行为标准行为标准知知 识识知道什么知道什么组织、流程、系统、产品、组织、流程、系统、产品、服务、专业技术等服务、专业技术等我的性格我的性格/我喜欢做什么我喜欢做什么促成工作成功的性格特质促成工作成功的性格特质或或是否喜欢工作所具备的特点是否喜欢工作所具备的特点 性格特质性格特质落实到具体职位的素质模型组成要素落实到具体职位的素质模型组成要素落实到具体职位的素质模型组成要素落实到具体职位的素质模型组成要素怎样做的怎样做的做好工作需要展现的行为做好工作需要展现的行为我们要的我们要的素质模型素质模型什么是什么是“素质模型素质模型”13素质模型素质模型行为标准行为标准行为行为标准是工作者本身所具备的专业素质、对所从事工作的喜好、以及担任该项工作角色所展现的可观察行为。知识/技能：是与工作或行业相关的专业知识或技能，例如：软件知识，市场推广，财务管理，及外语能力。行为：指工作者从事该工作或行业所必须展现的行为，大部分此类能力展示的行为高于知识/技能，例如：决策能力和计划组织能力。工作动力：指工作者必须喜欢该工作或行业的特性，此类信息帮助可以帮助使用者确认应聘者的个人喜好和工作、组织和地点所能提供的是否匹配。14为什么要搭建能力模型为什么要搭建能力模型人才管理标准成功典范需具备的能力需具备的能力与工作成功或失败相关与工作成功或失败相关的领导力行为的领导力行为-愿景与价值观领导-战略规划-影响力需具备的能力需具备的能力与工作成功或失败相关与工作成功或失败相关的领导力行为的领导力行为-愿景与价值观领导-战略规划-影响力知道什么知道什么组织知识，如流程、组织知识，如流程、系统以及服务等系统以及服务等-熟悉企业的运营和流程-产业现状和发展趋势有深刻理解做过什么做过什么经验或工作挑战经验或工作挑战-建团队，带队伍-负责盈亏，有战功-大型项目管理执行专业知识能力/行为工作经历个性特征15能力模型优与劣能力模型优与劣特点特点好的模型好的模型不好的模型不好的模型联接性联接性（Alignment）与目前和未来的公司战略紧密结合，并可以加强公司文化 能力模型可以不断调整，以适应战略的变化 与整体人才管理系统相连接 与过去战略联接或不联接 僵化的 在HR系统中产生矛盾的信息或优先级能力结构能力结构（Structure）清楚地定义关键行为：行为化/具体 不同能力项间最低限度的行为重叠 为人才管理体系提供清楚的方向 用模糊或容易然生歧义的词语 不是行为化的词语 不实用-使用很困难 把能力，知识，经验，个性等都混在一起运用运用（Application）可衡量和可发展 易于理解和运用 运用复杂化 很难解释和运用16能力模型特点能力模型特点1 1：商业驱动力为基：商业驱动力为基础础定义领导力素质模型是人才发展的第一步！如果你不知道你在追求什么；那么你永远也追求不到为了成功推动和落实组织战略与文化要务，高层领导者必须迎接的商业挑战，如：进入全球性市场提高海外市场份额推动创新17波音的商业驱动力波音的商业驱动力Shifting Business Paradigms转变经营模式Building a High-Performance Culture 建立高绩效文化Driver Efficiencies(Create Process)提高效率（建立流程）Control/Reduce Operating Costs 控制/削减运营成本18商业驱动力范例商业驱动力范例Lockheed MartinDrive Horizontal IntegrationFEMSA(Coca Cola)Create“One Company,One Brand”Drive New Market PenetrationProtect the BaseEmergent Competitors Sustain Market Share represent those business challenges that senior leaders must step up to in order to drive and successfully execute the strategic and cultural priorities of the organization 为了成功推动和实施组织的战略及文化要务，高层领导者必须迎接的商业挑战为了成功推动和实施组织的战略及文化要务，高层领导者必须迎接的商业挑战洛克西德洛克西德 马丁公司马丁公司 推动横向整合可口可乐可口可乐 创立“一个公司，一个品牌”打入新市场 维护现有市场-新兴的竞争对手-保持市场份额19业务驱动力与能力模型链结图业务驱动力与能力模型链结图商业驱动力商业驱动力高管需要的高管需要的行为标准行为标准新产品线发展企业家精神驱动结果建立商业伙伴关系市场与品牌战略企业家精神客户导向建立战略方向二级城市渠道发展客户导向建立商业伙伴关系运营决策供应链流程变革领导建立商业伙伴关系执行力建立销售团队团队发展授权委责指导20素质模型素质模型由层级到职位由层级到职位战略高管战略高管运营高管运营高管中基层经理中基层经理基层员工基层员工一个经营实体中会有战略层、运营层、中基层干部及基层员工四个能力素质差别较大的层级群体，每个层级群体素质要求中的行为标准比较一致，而经验、知识及性格特质要求则因岗位不同而有较大差别建立四层模型库可以针对群体进行集中的加速培养发展还可以避免因组织、职位发展变化而造成的素质模型迅速过时21xx总经理（职位素质标准）角色（商业驱动力）行为经验销售与业务领导销售与业务领导制定实施业务战略新奥的形象代言人新奥的形象代言人协调地方政府关系公司文化与价值观公司文化与价值观的推动者的推动者行为标准行为标准建立战略方向执行力商业敏感度影响力发展团队承担业务盈亏责任跨部门协作经验多文化工作经验角色要求角色要求（商业驱动力）行为标准行为标准经验要求经验要求公司产品知识对新奥文化内涵的了解知识要求知识要求高度的进取心有好奇心不过度关注细节性格特质性格特质知识性格特质行为标准库行为标准库卡片排序法卡片排序法卡片排序法卡片排序法将行为标准落实到具体职位将行为标准落实到具体职位商业驱动力商业驱动力素质模型与商业驱动力的连接与商业驱动力的连接 （样例）（样例）22进入新市场进入新市场创业精神商业敏感度引导变革担负盈利责任承担全球项目和任务商业驱动力商业驱动力能力要求能力要求经验要求经验要求商业模式竞争分析结果了解其它部门、流程、产品与技术 知识要求知识要求宏观而有创意对变革持开放态度驱动自己和他人个性特征个性特征“领导力模型领导力模型”与商业驱动力的与商业驱动力的连接连接 （样例）（样例）23能力模型特点能力模型特点2 2：成功典范：成功典范领导力能力模型领导力能力模型，最基本应该反映支持组织业务目标必要的领导能力。DDI的建模方法比这更进一步-以“商业驱动力商业驱动力”为基础的领导“成功典范成功典范”-我们发展的领导力模型，是基于企业未来使命达成的关键目标出发，支持企业战略的达成。下图展示了成功典范所包含的要素 绩效绩效经验经验做过什么做过什么经验或工作挑战行为标准行为标准能做什么能做什么与工作成功或失败相关的领导力行为的族群 知识知识知道什么知道什么组织知识，如流程、系统以及服务等我的性格我的性格/我喜欢做什么我喜欢做什么促成工作成功的性格特质或是否喜促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点欢工作所具备的特点 个性特征个性特征24组织知识（知道些什么）组织知识（知道些什么）Functions 职能Processes(R&D,manufacturing,budgeting,selection etc.)流程（研发、制造、预算、选择等等）Systems 系统Services 服务25经验（工作挑战）（做过些什么）经验（工作挑战）（做过些什么）高度参与合并、兼并、战略联盟或者合伙机会实施一项机构性变革发展和执行一个削减成本或控制库存的计划.和外部组织就协议进行谈判在一个高度压力或高度透明的环境中工作管理缩减规模的行动26行为标准（能做什么）行为标准（能做什么）Adaptability 适应性Business Acumen 商业敏锐度Change Leadership 变革领导力Coaching/Teaching 辅导/培训Communicating with Impact 有效沟通Customer Orientation 客户导向Developing Strategic Relationships 建立战略关系Empowerment/Delegation 授权/委责Establishing Strategic Direction 建立战略方向27个性特质（怎样的人）个性特质（怎样的人）Personality 个性Bright Side 积极面Adjustment 调整Sociability 社交能力Learning Orientation学习导向Derailers “缺陷”Arrogant 傲慢Imperceptive 迟钝Perfectionistic(Micromanager)完美主义（微观管理）Volatile 善变Motivation 动力Work Values 工作价值观Career Aspirations 职业抱负Cognitive Ability 认知力Critical Thinking关键性思考Other relevant measures其他相关考量28成功典范管理的四大要务成功典范管理的四大要务-了解业了解业务战略务战略以终为始，成功典范才能发挥最有效的作用。换言之，必须考虑到企业当前及未来的业务需求。有效的人才管理要求根据业务目标与战略确定所需人才的质量与数量。以下问题可以帮助您确定未来三到五年内您的企业获得成功的必要条件。第一个问题：我们是否拥有具备相应能力的领导人来应对这些挑战？如果没有，我们如何发现最具潜力的人才并实现快速培养？第二个问题：人才成长过程中有哪些可衡量的指标？一条著名的管理格言是“不能衡量，何以管理”（you cant manage what you cant measure)。以终为始是实现出色人才管理的最重要原则。29成功典范管理的四大要务成功典范管理的四大要务-确定岗位对知识、经验、确定岗位对知识、经验、能力和个人特质的要求能力和个人特质的要求步骤1：在为岗位或某级别的岗位建立成功典范的流程中，首先要进行规划。负责这部分工作的人员（即分析师）需要努力了解与待分析岗位或职位相关的业务环境、战略和目标。掌握这些情况后，分析师便可以确定合格人才必备的潜在知识、技能、动机和能力。步骤2：完成规划后，便可以开始数据收集环节了。常用的信息来源有三种：任职者、对任职者进行管理的人、企业愿景的制定者以及对业务战略/驱动力有发言权的高层领导人。步骤3:完成信息收集工作后，分析师要整合来自三个来源的观点，草拟成功典范。明确定义，消除歧义。区分可培训和不可培训的部分。降低风险和提高业务相关性的黄金法则。从最高层领导人的能力入手，自上而下地创建成功典范。30成功典范管理的四大要务成功典范管理的四大要务-将成功档案应用于所有人将成功档案应用于所有人才管理系统与流程中才管理系统与流程中必须在多个领域的人力资源管理系统中如招聘、培养、绩效管理和接班人管理等，使用统一的术语来阐述对人才的要求。这样便可以加深用户的理解，提高成功档案的可扩展性和使用效率。31成功典范管理的四大要务成功典范管理的四大要务-随着业务的变化迅速更新随着业务的变化迅速更新成功典范成功典范业务环境或市场发生改变新竞争对手打乱您的战略。新技术的出现影响您的流程。为了满足新的需求，业务经理要求提供当前尚未开展的培训。招聘经理希望改变您的面试目标，因为他们觉得其无法满足自己的需求。使用您的绩效管理系统的人发现，难以将完成绩效的方式与其对绩效结果的影响相联系。32DDIDDI能力模型特点能力模型特点3 3：有次序的可观察的行为：有次序的可观察的行为名称名称制定决策制定决策(Decision Making)定义定义找出并暸解议题、问题与机会；比较来源不同的数据后才做出结论；利用有效的方法选择行动或发展解决方案；在符合现有事实、限制及预期的结果下采取必要的行动。主要行为主要行为 找出问题或机会找出问题与机会，发展必要的行动搜集资料搜集资料，以更了解所面对的议题与机会 解读资料整合不同来源的数据，从中发现趋势性、关联性及因果关系。发展可行方案针对照出的问题或机会，发展多重可行方案，以达期望结果选择适当行为订定明确的决策标准，包括 成本及利益。根据决策标准，考虑决策方案可能产生的影响或结果，以选择最有效的方案付诸行动在合理的时间内做出决策 邀请他人参与邀请相关人参与决策过程，一起做出最佳决策，确保认同并了解最后决定DDI的能力字典为研究世界级标竿企业的成功经理人的行为而得,得到广泛验证，而非1-2个顾问自我撰写而来！DDI能力定义清楚可执行的关键行为，容易执行且易于后续观察。33DDIDDI能力模型特点能力模型特点4 4：能力沟通体：能力沟通体验营验营目的：真正理解工能力模型的概念和在实际工作中的应用，同时也学到初步应用的一些方法。体验营的三大学习方式：实际工作情境模拟分析和自我评估讨论能 力模型建立不难，难在能力模型在组织内的落地与应用，而落地运用的关键在于：非HR专家的业务人员理解什么是能力模型？为什么需要它？它能给我的管理工作带来什么好处？在哪些方面可以应用它？如何应用它？业务线的人理解了这些，才会真正把能力和测评运用起来，才能实现真正的落地。34与世界优秀企业的经理人对标结构化的行为标准角色或商业驱动力有针对性培养/选才好的绩效用“对标”方法建立有效是行为的逻辑顺序，容易学习与记忆，易于评价，行为牵引结构化 每个行为标准背后都有相应的培养手段可发展及可培养四个维度的行为标准系统化不同情境下的行为标准强调与事的结合素质模型素质模型行为标准特点行为标准特点35结构结构化的行为标准庫化的行为标准庫用“对标”方法建立是行为的逻辑顺序，容易学习与记忆四個维度的行为标准 領导技巧人际交往技巧商业与管理技巧个性特征相关的行为标准情境化的行为标准针对岗位的素质模型36结构结构化的行为标准庫化的行为标准庫-对标方法对标方法DDI 素质模型建模数据库的形成过程按不同行业、按不同行业、按不同行业、按不同行业、不同岗位不同岗位不同岗位不同岗位采样抽取绩效采样抽取绩效采样抽取绩效采样抽取绩效好、中、差的员工好、中、差的员工好、中、差的员工好、中、差的员工访谈、观察、记录访谈、观察、记录访谈、观察、记录访谈、观察、记录好、中、差员工好、中、差员工好、中、差员工好、中、差员工处理不同工作任务处理不同工作任务处理不同工作任务处理不同工作任务时的行为时的行为时的行为时的行为用统计学方法确定用统计学方法确定用统计学方法确定用统计学方法确定与工作任务对应的与工作任务对应的与工作任务对应的与工作任务对应的有效行为标准有效行为标准有效行为标准有效行为标准建立并定期更新建立并定期更新建立并定期更新建立并定期更新素质模型建模数据库素质模型建模数据库素质模型建模数据库素质模型建模数据库某公司素质模型确定过程某公司素质模型确定过程确定素质模型分层确定素质模型分层确定素质模型分层确定素质模型分层通过访谈通过访谈通过访谈通过访谈确定每层中所含确定每层中所含确定每层中所含确定每层中所含岗位现在和将来岗位现在和将来岗位现在和将来岗位现在和将来需要完成的工作任务需要完成的工作任务需要完成的工作任务需要完成的工作任务在在在在DDIDDI素质模型数据库中素质模型数据库中素质模型数据库中素质模型数据库中找到对应工作任务找到对应工作任务找到对应工作任务找到对应工作任务的行为标准的行为标准的行为标准的行为标准形成初稿，形成初稿，形成初稿，形成初稿，经新奥高管经新奥高管经新奥高管经新奥高管审阅后定稿审阅后定稿审阅后定稿审阅后定稿37结构结构一一 ：行为的逻辑顺序行为的逻辑顺序范例范例 建立战略方向建立战略方向 定义：在分析事实信息和假设，并考虑资源、限制条件和组织价值观之后，制定并坚持一连串长期行动路线，以实现长期目标或愿景。行为指标：收集信息-确认/发现需要补充的额外信息，并清楚说明所需知道的内容以及获取方式，以此来获取这些额外的信息；询问相关的具体问题，以确认事实并获得额外的信息。组织信息-组织定性信息和数据，以识别/解释趋势、问题及其原因；比较、对照并整合信息，以鉴别深层的问题根源；寻找表面上彼此独立的问题或事件之间的联系，以认清趋势、问题和潜在的因果关系。进行数据分析-整理并处理定量数据，以识别/解释相关趋势、问题及其原因。评估/选择战略-为实现长期目标或愿景，制定多种可选方案；考虑相关因素（如，成本、收益、风险、时机、认可程度和组织目标及价值观）及决策对员工、组织和客户的影响，制定决策标准；考虑各种可选方案相应的机会与风险；选择成功机率最高的行动路线制定时间表-分析短期和长期战略目标，并设定长远的行动目标；根据这些战略目标，发展较宽泛的初步时间表执行计划-确定达成目标所需的关键任务和资源（包括人力）；采取行动，确保出色执行38结构结构二二 -四個四個维度维度人际交往技巧人际交往技巧领导技巧领导技巧有影响力的沟通说服力发展战略人际关系培养组织人才变革领导力描绘愿景商业商业/管理技巧管理技巧个性特征相关的行为标准个性特征相关的行为标准全球视野建立战略方向企业家精神业务敏锐性真实性观察环境高管风范结果到向39结构结构三：各情境下的三：各情境下的相关相关行为标准行为标准（强调与事结合）（强调与事结合）情境高阶中阶与基层員工變革變革變革管理變革管理引領變革引領變革適應力、持續改善適應力、持續改善指導指導高管指導高管指導中階指導中階指導人才管理人才管理建立組織人才建立組織人才指導、授權、發展他人指導、授權、發展他人持續學習持續學習願景與價值觀願景與價值觀願景領導願景領導願景與價值觀領導願景與價值觀領導績效領導績效領導執行力執行力績效領導績效領導績效技巧績效技巧團隊團隊發展團隊發展團隊建立成功團隊建立成功團隊團隊合作團隊合作授權授權高階授權高階授權中階授權中階授權客戶客戶高階客戶導向高階客戶導向客戶導向客戶導向服務技巧服務技巧夥伴夥伴建立商業夥伴建立商業夥伴夥伴關係夥伴關係團隊合作團隊合作互動互動有影響力的溝通有影響力的溝通溝通、演示、說服他人、談判溝通、演示、說服他人、談判說服他人說服他人決策決策戰略決策戰略決策決策決策分析分析計畫計畫執行力執行力計劃與組織計劃與組織高工作標準高工作標準商業敏感度商業敏感度商業敏感度商業敏感度企業家精神企業家精神建立互信建立互信結果導向結果導向驅動結果驅動結果高工作標準、高工作標準、積極主動積極主動學習、正直、建立信任、精力學習、正直、建立信任、精力40每个行为标准均有每个行为标准均有独立的发展指南独立的发展指南结构结构三：三：行为标准可培养、可发展行为标准可培养、可发展41商业驱动力商业驱动力访谈高管层、业务模块代表访谈高管层、业务模块代表领导（领导（30-40位绩优人员）位绩优人员）行为标准清单行为标准清单访谈（访谈（BEI）、座谈会、问卷等综合手段）、座谈会、问卷等综合手段所需经验清单所需经验清单 所需知识清单所需知识清单顾问搜集信息、顾问搜集信息、设计模型初稿设计模型初稿决定会议决定会议模型模型终稿终稿背景资料分析（业务板块背景资料分析（业务板块基本资料、业务描述等）基本资料、业务描述等）验证：问卷、实施测评、含义理解等验证：问卷、实施测评、含义理解等素质模型素质模型建模流程建模流程42战略定位战略定位核心价值观核心价值观映射映射实施路径实施路径组织能力组织能力集团总部集团总部和产业集和产业集团领导力团领导力通用领导通用领导力力领导力集领导力集胜任能胜任能力素质力素质词典词典对所有管理对所有管理角色的基础角色的基础要求要求管理能力管理能力新奥文化和新奥文化和价值观对所价值观对所有员工要求有员工要求专业序列职专业序列职能分析能分析研讨会研讨会/员工员工访谈访谈员工通用员工通用胜任能力胜任能力集集专业序列专业序列胜任能力胜任能力集集专业序列专业序列胜任能力胜任能力整体战略和整体战略和发展类型的发展类型的要求要求管理能力管理能力集集外部借鉴外部借鉴附：附：XXX素质模型素质模型素质模型构建思路素质模型构建思路43讨论话题讨论话题 請舉例請舉例在職者每天,每周,每月,每季,每年在忙甚麼?與他人,客戶,跨部門互動甚麼事情?與部屬互動時,多半談些甚麼事情?常常做哪些決定?進行哪些規劃?以及哪些常見管理的動作?當你在現在工作中,有經驗和沒經驗的時候,最大的差別是甚麼?新人常见问题/入职半年内成功的关键?有效的工作表现/无效的工作表现?解职/离职的原因新奧人應該長甚麼樣子?主管未来战略及任务对中基层领导的工作及能力的影响未来1-3年,工作内容及能力要求的变化44好壞的例子好壞的例子1.1.指導部屬指導部屬2.2.授權授權3.3.協調協調4.4.計畫計畫5.5.開例行會議開例行會議6.6.管理進度管理進度不好的例子不好的例子1.指導部屬處理買賣合約指導部屬處理買賣合約2.授權部屬談判新產品項目進度授權部屬談判新產品項目進度3.協調與業務部門的市場計畫協調與業務部門的市場計畫4.計畫新人招募計畫新人招募5.開例行會議處理客戶抱怨開例行會議處理客戶抱怨6.管理進度某一批貨品的生產進管理進度某一批貨品的生產進度度好的例子好的例子45能力认可能力认可个人发展计划评估反馈能力差距分析培训效果评估能力提升反馈基于素质标准的人才甄选能力评估能力评估能力培养能力培养能力获得能力获得能力标准能力标准激励性的人员培养机会基于能力和绩效的人员晋升机制体现能力价值的职位晋升通道设计满满足足战战略略需需求求的的能能力力供供给给人才引进计划基于素质模型的人才招聘制定内外部人才引进及培养计划绩效辅导和沟通个人发展计划制定实施课程开发和实施导师计划轮岗计划晋晋 升升人力资源规划人力资源规划培训发展培训发展绩效管理绩效管理招聘招聘组织能力诊断人员能力整体盘点日常干部考察干部能力盘点班子团队能力诊断高潜人才甄选干部管理干部管理（人才梯队）（人才梯队）实施核心人才配备计划制定梯队培养计划实施人才梯队培养计划实施领导力提升以素质模型为规划的标准和依据以职位的素质标准为参考因素之一以素质模型为选才的标准以素质模型为基础开发培养方式根据绩效评价结果修正素质模型接班人上岗通过能力评估后上岗试用期内培养计划入司培训，上岗培训以素质模型作为选才和培养的标准素质模型素质模型素质模型应用表素质模型应用表46能力模型如何贯穿组织？能力模型如何贯穿组织？高层主管高层主管中层主管中层主管基层主管基层主管一般员工一般员工制定战略方向制定战略方向战略战略执行力执行力计划计划与组织与组织工作管理工作管理选定方向选定方向转化行动转化行动任务分配任务分配落地执行落地执行例：打造具有执行力的文化，高层视战略落实为目标；中层把目标分解到计划和措施；基层把措施贯彻到行动上。在能力组上亦有不同行为描述以贯穿整个组织。47覆盖多业务板块的领导力模型范例覆盖多业务板块的领导力模型范例48各业务板块能力要求范例各业务板块能力要求范例业务板块能力要求业务板块业务板块1 1建立战略方向建立战略方向运营决策运营决策建立组织人才建立组织人才授权委责授权委责 业务板块业务板块2 2 建立战略方向建立战略方向运营决策运营决策业务板块业务板块3 3 运营决策运营决策执行力执行力建立战略方向建立战略方向业务模块业务模块4 4运营决策运营决策执行力执行力建立组织人才建立组织人才授权委责授权委责 49 商业驱动力范例商业驱动力商业驱动力能力要素能力要素制定竞争战略制定竞争战略(外向型）外向型）p制定战略制定战略p财务视角看业务财务视角看业务转换商业思维，创建以客户为中心的文化转换商业思维，创建以客户为中心的文化p制定战略制定战略p客户导向客户导向p业绩导向业绩导向推动流程、技术、产品创新推动流程、技术、产品创新p引领变革引领变革p运营决策运营决策p业绩导向业绩导向培养组织人才培养组织人才p建立组织人才优势建立组织人才优势整合组织架构，推进内部协同整合组织架构，推进内部协同p引领变革引领变革p制定战略制定战略p团队建设团队建设p推动战略合作推动战略合作强化品牌强化品牌p制定战略制定战略p调动资源调动资源p客户导向客户导向50能力概览案例能力概览案例51岗位胜任能力标准案例岗位胜任能力标准案例序号序号领域领域调整部分调整部分能力能力总裁级总裁级能力标准能力标准总监总监能力标准能力标准总经理总经理能力标准能力标准生产副总生产副总能力标准能力标准销售副总销售副总能力标准能力标准经理经理能力标准能力标准1人际交往技巧有影响力的沟通2客户导向3发展战略人际关系4沟通5赢得认同6领导技巧培养组织人才7辅导/教导8团队发展9变革领导力10授权11描绘愿景12价值观领导13建立成功团队14辅导15发挥团队绩效52岗位胜任能力标准案例岗位胜任能力标准案例序号序号领域领域调整部分调整部分能力能力总裁级总裁级能力标准能力标准总监总监能力标准能力标准总经理总经理能力标准能力标准生产副总生产副总能力标准能力标准销售副总销售副总能力标准能力标准经理经理能力标准能力标准16业务/管理技巧推动执行17调动资源18运营决策19业务敏锐性20商业洞察力21建立战略方向22制定决策23计划与组织能力24后续追踪25专业知识与技巧26品格特质高管风范27压力承受度28结果导向29正直互信30互助合作31积极主动32坚持不懈33追求卓越34持续改善35持续学习36阳光诚信53能力标准能力标准-总监总监 序号序号能力分布能力分布调整部分调整部分能力能力1人际能力有影响力的沟通2客户导向3发展战略人际关系4领导能力培养组织人才5辅导/教导6团队发展7变革领导力8价值观领导9业务/管理能力推动执行10运营决策11建立战略方向12品格特质高管风范13阳光诚信54行为标准案例行为标准案例沟通运用不同媒介将信息或想法清楚地传达给个人或团体，吸引听众并使其完全理解。主要行为指标 组织沟通内容阐明目的及重要性、强调重点、遵循逻辑顺序。维持听众的注意力通过运用类比、举例、幽默、以及表情、肢体语言、声音变化等技巧，使听众保持专注。根据听众调整沟通方式根据听众的经验、背景与期望调整信息，使用听众习惯的术语、范例和类比。确认理解寻求听众参与，确认理解程度，用多种方式说明，以促进理解。遵守约定俗成的惯例、常规根据所采用的媒体，使用恰当的语法、语速、音量、措词和方式。理解他人倾听他人的讯息，正确理解并恰当回应。55确保成功档案的可持续性并发挥其确保成功档案的可持续性并发挥其最大效用最大效用1.宣传。请高层领导人宣讲业务案例，为成功档案的推广营造良好氛围。2.责任。明确定义模型开发和使用过程中的职责分工，确定所有关键利益相关人所负的责任。3.技能。为了帮助人们了解如何在各种人力资源流程中阐述和使用成功档案，必须进行培训。能力分析师需要通过培训了解，如何以能够降低法律风险、对业务产生积极的影响的方式编制成功档案。4.一致。正如我们前面讨论过的，只有在各种人力资源流程中使用定义一致的能力才能实现协同作业，提高效率并实现更出色的效果。5.衡量。在需要使用能力的人力资源流程中，对结果进行清晰、准确的衡量。提高招聘质量和缩短上岗时间是衡量招聘系统的常用标准，而更出色地应用各种技能则是衡量培训计划的常用标准。56目录目录人才管理概述人才管理基础素质模型人才管理体系招聘选才系统培训发展系统领导发展系统绩效管理系统人才梯队系统晋升任用系统人才管理落地57招聘选材目的招聘选材目的技能技能/知识知识Skills/Knowledge行为行为Behaviors动力动力Motivation文化重点文化重点Cultural Priorities战略重点战略重点Strategic Priorities商业驱动商业驱动Business Drivers商业需求商业需求人员能力人员能力58成功选才架构成功选才架构 选才方案选才方案 配合业务配合业务 成功成功 典范典范 选才选才系统系统 明智明智决策决策 结结果果 沟通:建立责任制:培养技能:管理系统协调一致:结果衡量 技术平台 0123459招聘选材工具招聘选材工具测评需要考虑的因素Independent&unbiased独立性及公正性Multiple competencies,multiple measures多项能力，多重测评方法Realistic participant experience实际参与体验Focus on“demonstration of required behaviors”注重所需行为的展示Geared towards the future与未来对接Include measures of personal attributes包含对个性特征的评估Combine with other tools for holistic view综合应用多项工具，形成全局观Strong predictive validity预测效度高60招聘选材依据招聘选材依据61招聘选材依据招聘选材依据62招聘选材流程招聘选材流程目标选才面谈目标选才面谈招聘招聘筛选和测评筛选和测评职位模拟测试职位模拟测试正式录用正式录用良好的开端良好的开端63常见测试方法常见测试方法 64工具条件筛选阶段Screen out评鉴阶段Assessment履历(医院资料)考试电话面谈HR面谈主管一主管二测评中心经验/历练V生理/色盲V背景/学历V专业/知识V专业vV英语语文能力1战略思考vvVV能力2企业家精神VVV能力3工作管理VV能力4领导力VV能力5客户导向VV个性v能力技术能力技术测评技术测评技术发展技术发展技术能力能力相对应的测评工具相对应的测评工具6465为何使用测试工具为何使用测试工具?简化招聘流程（省时）避免招聘错误（省钱）评估“难以培训”的特质 评估“难以评价”的特质 一视同仁 高效进行海量筛选 66使用测试的目的使用测试的目的?描述性 识别特长、个性特点以及其他想要了解的特征：个性特征 技能评估 培训需求诊断工具 关注“内容”效度 预测性 用于预测一个或多个想要了解的结果。领导力素质测试(LII)、销售人员素质测试(SII)、专业人员适职测试(PCB)、认知力测试(ART)关注信度和“预测”效度 67测试类型测试类型 领导力素质测试 LII 经理人成熟度评鉴 MR 招聘对象：招聘对象：专业人员适职测试 PCB 销售人员素质测试 SII 中层领导者中层领导者 基层领导者基层领导者