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B BO ON NZ ZE ER RC CO ON NS SU UL LT TA AT TI I O ON NG GR RO OU UP P标杆企业组织管控标杆企业组织管控汇报稿汇报稿北京博志成管理咨询有限公司2008年10月10日23.万科组织架构的演变万科组织架构的演变万科组织架构的演变万科组织架构的演变3 3.1 从多元化到专业化的变革从多元化到专业化的变革从多元化到专业化的变革从多元化到专业化的变革4 3.1.1 创业之初的组织架构创业之初的组织架构备注：1.创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转；2.此图为1990年之前公司的组织架构；3.公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司”5 3.1.2 多元化阶段的组织架构多元化阶段的组织架构备注：1.1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播 的四大经营架构，多元化基本架构形成；2.由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的 完善。其组织结构已变为如上图的形式；3.1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了 城市居民住宅为公司的主导业务；4.此为19902000年间万科的组织架构。6 3.1.3 专业化阶段的组织架构专业化阶段的组织架构备注：1.从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较 大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6和75.9，房地产业务开始占据 主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2.2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。3.此为万科2001年组织架构。7 3.1.4 从多元化到专业化调整过程从多元化到专业化调整过程备注：1.万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整；2.2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整，具体工作为由总部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。8 3.2 二级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整9 对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；提高了总部对一线业务的影响力和控制力；在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。3.2.1 万科二级架构万科二级架构12310 3.2.2 早期区域公司早期区域公司备注：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形。11 3.2.3 调整后区域公司调整后区域公司12 3.2.4 调整后城市公司调整后城市公司金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监总经理设计总监设计部 财务管理部 成本管理部 营销策划部 客户关系中心 营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部 金色家园项目部工程总监工程管理部 13 3.2.5 万科集团现行三级管理体系万科集团现行三级管理体系万科区域公司各职能部门基本职责：1.万创公司：负责区域设计指导和评审；2.品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估；3.市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导；4.运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接；5.战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估；6.综合管理部：总经办和人力资源部的工作；7.物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理。14备注：影响组织管控的四大因素 3.3 万科组织管控调整路线图万科组织管控调整路线图组织变革第一阶段 在体现战略职能的部门做加法，并开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门。职能调整第二阶段 开始在总部做减法,弱化专业管理部门。整合阶段 整合总部与区域的对接，强化区域公司。加法阶段2004减法阶段2005整合阶段2006企业变化企业变化扩张阶段 开始在区域公司做减法,弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。扩张阶段2007调整阶段2008调整阶段 一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。1234行业环境的变化企业发展战略与投资布局管理成熟程度企业各方面资源状况15对一线公司的指导与控制：对一线公司的指导与控制：对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准监控组织整体的运营风险资源整合与共享：资源整合与共享：整合业务流程和核心资源，达到资源使用及运作效率最大化，例如：品牌管理、整合性的营销活动供应链的整合，如采购和配送重大新产品开发、核心技术研发外部机构保持良好的关系等系统性地降低公司成本战略与投资战略与投资：制定公司的战略及投资组合，并配置相应的资源审核子公司的战略，确保其符合公司的总体战略制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等 3.3.1 调整后万科总部四大职能调整后万科总部四大职能公司总部公司总部123核心能力与企业文化：核心能力与企业文化：建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才为子公司提供管理和专业支持，例如：提供建议协助一线公司解决遇到的各类困难提供外部资源企业文化建设416 3.3.2 万科集团现行组织架构万科集团现行组织架构万科集团万科集团董事会办公室建筑研究中心工程管理部产品品类部产品管理部企划部财务管理部资金管理中心集团办公室物业管理部审计法务部长三角区域管理中心 南京南昌上海珠三角区域管理中心深圳环渤海区域管理中心沈阳长春北京广州中山佛山鞍山大连天津成都武汉东莞地区公地区公司司开发项开发项目目区域中区域中心心人力资源部产品线产品线运营线运营线管理线管理线17 3.3.3 总部各管理线副总职能表总部各管理线副总职能表职位职位姓名姓名主管业务部门主管业务部门党委书记丁福源监控线：风险投资、成本控制副总刘爱明分管上海区域副总丁长峰分管北京区域副总解冻管理线：物业管理部、集团办公室、人力资源办公室副总张纪文产品线：建筑研究中心、产品管理部、产品品类部、工程管理部副总莫军运营线：资金管理中心、财务部、企划部副总徐洪舸分管深圳区域市场18 3.4 调整后万科总部各职能部门职责调整后万科总部各职能部门职责总部各职能部门总部各职能部门 部门职责部门职责19 3.4.1 建筑研究中心部门职责建筑研究中心部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部产品标准化研究财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部万科住宅使用标准；万科住宅性能标准；开发标准住宅产品系列；开发部品工厂化生产技术（已有12个部品实现工厂化生产）。20 3.4.2 工程管理部部门职责工程管理部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部计划信息管理、制度管理、专业管理财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部收集各分公司的计划和项目产品线信息，制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度负责集团除上海、深证区域外各分公司的产品线专业技术决策工程管理方面的创新研究，集团战略采购规范和战略采购实施；具体项目在工程各阶段的技术指导；工程管理标准和工程管理制度规章规范的制定；制定项目管理规范并监控执行；工程管理的新技术研究。21 3.4.3 产品品类部部门职责产品品类部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部研究客户需求财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部按照客户需求确定公司产品；从按照物理性质的划分（例如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法（例如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者）。通过市场调查、营销现场、万客会等方式了解客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品更加人性化，直至成为房产品牌；22 3.4.4 产品管理部部门职责产品管理部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部主管公司产品的研究和创新，负责万科建筑产品的市场定位和产品系列的开发财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部产品系列特点目标客户群代表楼盘城市花园系列中高档郊区，低密度住宅金领、白领北京、上海、成都城市花园四季花城系列大规模中档，郊区住宅向往郊区生活的白领等中产阶级深圳、上海、武汉四季花城金色家园系列市区高密度高层住宅城市白领深圳、南京金色家园自然人文系列特色地块、特别处理城市白领、金领万科东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院23 3.4.5 企划部部部门职责企划部部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部行业分析与决策支持；财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部战略规划、经营预算计划；规划与协调区域市场发展，对项目运营过程进行分析。负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料；负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持；负责参与制定集团的行业投资计划，为重大项目决策提供支持；负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实；负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张模式，总结公司内外部优秀经验；对项目运营过程进行分析并提供资讯支持；负责区域公司企划部的协调与管控。24 3.4.6 财务管理部部门职责财务管理部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部管理会计财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部经营预算计划，经营结果分析，区域经营业绩分析，结算方案和结算，重大投资评估；财务会计定期财务报告，融投资支持；综合税务政府税务关系，纳税筹划；成本审算成本核算，成本分析。25 3.4.7 资金管理中心部门职责资金管理中心部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部对外负责集团间接融资建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部资本市场以外的融资渠道，内部资金管理；对内进行项目资金管理与监控，资金输出、资源调配财务管理部根据公司战略要求向一线公司输出资金；监控资金运作信息；进行年度资金规划和资金调配；聚焦区域的投资战略与资源分配；控制资金风险资金风险预警，资金风险规避。26 3.4.8 集团办公室部门职责集团办公室部门职责人力资源部集团办公室审计法务部业务信息建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部高层日程管理，高层信息提供；公共事务财务管理部资金管理中心客户关系客户满意度调查，客户投诉处理制度，客户投诉处理月报；万科周刊文化宣导，品牌宣传。公共关系（客户）；27 3.4.9 人力资源部部部门职责人力资源部部部门职责人力资源部审计法务部组织、绩效、薪酬、激励建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部组织管控，绩效考核，薪酬激励，不同区域及一线公司高层业绩考核与任免；不同项目体系（系列项目与精品项目）的考核体系；员工关系和招聘、调配资金管理中心财务管理部集团办公室培训、人力资源规划员工满意度调查，人员招聘；骨干员工培养；员工职业规划；人力资源战略规划。28 3.4.10 审计法务部部门职责审计法务部部门职责审计法务部审计事务建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部公司内部审计，重大招投标审计，重大项目投资审计；法律事务人力资源部集团办公室资金管理中心财务管理部公司运营法律风险控制，法律培训，重大项目投资法律风险控制。29集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等与万科集团的产品线有异曲同工强化营运管理职能4.金地集团组织架构金地集团组织架构金地组织结构的特点：1、层次清楚，权责明确；2、总经理下设三位副总分管各功能部门，(l一个管上海区域公司一个管武汉集团直管的城市公司,一个兼财务总监,总部其他职能部门都是由总裁助理来分管的,此处改为副总裁/总助来分管各职能部门,下属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由副总裁/总助担任,集团副总裁/总助共7人,与总裁和董事长构成9人的高管团队共同管理集团)从而将管理幅度变窄，增强了控制能力；3、直接对总经理负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部,但财务部和成本管理部的负责人由集团任免;其他职能部门一般由总监主管;规划设计到施工图设计都纳入设计管理部,工程管理部负责采购和工程管理工作,项目部负责某个项目的现场施工管理工作。金地金地09年集团总部结构调整方案介绍。年集团总部结构调整方案介绍。30 4.1 金地母子公司管控架构金地母子公司管控架构31 4.1.1 金地各级公司关系金地各级公司关系32 4.2 金地公司管控边界金地公司管控边界IT规划集团IT整体规划由总部统一协调、管理；IT项目管理网络平台项目、应用系统项目必须报总部审批；IT资产管理IT资产报集团信息中心备案，统一管理、统一调配；法律制度各子公司重要法律制度需报总部备案；法律处理各子公司的重大案件处理需报总部备案；计划管理集团管理控制系统的总体协调；协调总部各职能领域对子公司的支持与监控；对于督办部门/子公司目标责任书、年度、月度计划进行审核、检查；总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。12345633 4.2.1 金地各级管控边界金地各级管控边界-集团行政管理部集团行政管理部车辆购置各子公司车辆购置申请必须到总部备案；各子公司40万元以上的车辆购置必须经过总部审批；客户关系战略各子公司的客户关系管理战略必须经过总部审批；IT工具客户关系管理领域使用的IT工具由总部统一管理；客户关系制度各子公司客户关系管理领域制度（包括会员俱乐部的制度）和流程必须报总部审批和备案；客户满意度调查各子公司外部客户满意度调查由集团统一组织。满意度调查后，各子公司相关工作改进措施报总部备案；客户危机事件处理各子公司重大客户危机事件的处理方案必须报总部审核和备案；目标客户管理客户的追踪、数据分析、重大销售活动对目标客户关系的影响评估等分析必须报总部备案7891011121334 4.2.2 金地各级管控边界金地各级管控边界-集团人力资源部集团人力资源部薪酬体系薪酬体系由总部统一制定，各子公司必须执行：各子公司第一负责人、下派人员的薪酬福利由总部统一发放；各子公司的高管绩效奖金由总部统一发放；人工成本每年各子公司的人工成本及人员编制必须报总部备案；长期激励由总部负责制订核心人员的长期激励方案，子公司按方案执行；项目制激励各子公司项目制激励方案由总部负责制订，子公司按方案执行；奖金备案各子公司奖金方案必须报总部备案；请假休假各子公司第一负责人、下派人员的请假、休假必须知会总部；内部调动总部和各子公司以及各子公司之间的高管人事调动必须报总部审批；晋（降）级各子公司高管人员的晋（降）级必须经过总部审批；人事任命各子公司高管人员人事任命必须经过总部审批并发任命函；人事信息各子公司的人事信息必须每季度向总部上报一次；因公出国子公司高层管理人员的因公出境（含港澳台）必须经过总部审批；机构设置各子公司的机构设置及职能必须按照总部制定的统一规范执行；组织变动各子公司的组织结构变动必须经过总部审批；1234567891011121335 金地各级管控边界金地各级管控边界-集团人力资源部集团人力资源部应届生招聘由总部统一招聘、培训及统一调配；招聘广告媒体招聘广告版样由总部统一制定，各子公司执行；个性化培训各子公司高层的胜任力评估及相关培训由总部负责；职务体系由总部统一规范各子公司的职务体系，子公司必须遵照执行；绩效管理体系由总部统一制定，各子公 司依据绩效管理体系制定考核方案；考核实施各子公司高管、下派人员由总部统一组织年终（中）考核；人事监察总部拥有子公司的所有职员人事监察权；员工满意度调查各子公司满意度调查由总部统一组织；公司刊物各子公司公开刊物的创刊必须经过总部审批；文化活动各子公司以集团名义参与或组织的重大文化活动必须报总部审批；涉及到集团高管的评选活动必须报总部审批；企业品牌管理各子公司必须执行集团下达的企业品牌推广计划；项目品牌管理项目命名必须经过集团审批，其他重要项目的传播资料报总部备案；品牌评估各子公司的品牌建设状况由集团进行统一进行评估；危机处理各子公司的重大危机处理方案由总部负责处理。141516171819202122232425262736 4.2.3 金地各级管控边界金地各级管控边界-集团财务管理部集团财务管理部会计制度各子公司的会计制度必须报公司总部审批会计报表各子公司会计报表必须上报公司总部，由公司总部统一合并季（年）度结算各子公司的季（年）度结算必须上报公司总部会计信息披露所有各子公司的会计信息披露由公司总部完成财务软件各子公司的财务软件必须和公司总部统一财务预算各子公司的财务预算必须经过公司总部审批资债管理各子公司的资债状况必须上报公司总部成本目标项目开发过程中的项目发展成本目标必须报总部审批动态成本项目开发过程中的成本测算必须报集团备案招投标合同重大招投标总部必须参与，合同必须报总部备案成本信息所有成本信息必须上传成本信息系统123456789101137 金地各级管控边界金地各级管控边界-集团财务管理部集团财务管理部资金结算转帐结算及现金收付业务、外汇买卖、国际结算业务由总部负责资金筹措拓展融资渠道、办理短期、中长期流动/授信额度贷款由总部负责资金调配资金调配、发放贷款由总部统一负责资金信息集团资金计划、担保、地价支付、银行负债等资金信息由总部统一进行管理，并由总部监控下属公司资金使用情况资金运作资金运作由总部负责税务制度各子公司税务制度必须经过总部审批，规范税务工作税务检查各子公司必须接受总部的税务检查管理审计各子公司必须接受总部的专项管理审计财务审计各子公司必须接受总部内部财务审计工作12131415161718192038 4.2.4 金地各级管控边界金地各级管控边界-集团经营管理部集团经营管理部战略规划各子公司的战略发展规划及实施必须依照集团总体战略规划地产投资各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过由总部审批投资决策地产项目投资评价由总部负责组织经营指标地产子公司年度KPI指标和年度经营指标由总部负责制定并实施考核年度经营计划各子公司的经营计划及项目经营计划必须报总部审批产品定位各子公司的项目产品定位必须报总部备案营销策划方案各子公司的项目营销策划方案报总部备案销售均价各子公司的项目销售均价报总部审批销售信息项目销售的动态信息必须及时报总部备案销售总结项目销售总结必须报总部备案销售软件销售软件、客户关系软件必须由总部统一指定使用123451110987639 4.2.5 金地各级管控边界金地各级管控边界-集团技术管理部集团技术管理部设计规范集团颁布标准设计规范与管理程序，各子公司根据集团的设计规范制定子公司的设计规范，并报集团备案；项目论证阶段项目规划草案必须通过由集团技术管理部的项目决策评审会项目策划阶段概念设计方案必须通过集团技术管理部组织的项目策划评审会；方案调整必须报总部审批方案设计阶段设计方案需通过集团技术管理部评审会景观设计阶段景观概念设计需通过集团技术管理部评审会设计文本存档总部提供文本目录清单交给子公司，子公司按文本清单报总部存档设计任务书总部提供标准设计任务书范本，子公司参照执行；设计管理各个阶段的设计任务书必须报总部备案123456740 金地各级管控边界金地各级管控边界-集团技术管理部集团技术管理部选择设计单位各阶段设计单位的选择必须报总部备案工程规范集团颁布标准工程规范与管理程序，各子公司根据集团的工程规范制定子公司的工程规范，并报集团备案施工招投标总包单位的招投标报总部备案工程质量总部有权组织项目工程质量抽查安全意外事故工程管理阶段的重大安全意外事故必须报总部建筑研究总部的建筑研究成果有权在子公司推广信息管理子公司必须即时更新技术信息管理平台89101112131441 4.3 金地子公司组织管理规范金地子公司组织管理规范1.目的管理目标规范地产子公司组织设置，保证集团范围内组织架构的一致性，提升公司管理效率。2.适应范围集团各地产子公司，包括区域公司、集团直属城市公司、区域公司下属城市公司、项目中心。3.地产子公司组织管理原则集团直属城市公司设总经理、营销总监、设计总监、工程总监等，总监常设数量在单项目运作时不超过3人；多项目运作时不超过4人（可增加营运副总经理（总监）；3.1 集团统一管理集团统一制定并监督实施地产子公司组织管理规范，各地产子公司根据组织管理规范设置组织架构、职责和高层分管关系。对不符合组织管理规范的组织设置需求，必须报集团总部审批。集团人力资源部是集团组织管理规范的责任部门。3.2 子公司高层设置规范区域公司高层设总经理、营运副总经理（总监）、营销总监、设计总监、工程总监、行政人事总监等，副总经理、总监等常设数量不超过5人（不包括下属城市公司总经理）；区域公司下属城市公司设总经理、副总经理、总经理助理，副总经理、总经理助理常设数量在单项目运作时不超过3人（分别分管营销、设计、工程），多项目运作时不超过4人；项目中心可设总经理1人，副总经理或总经理助理1人，副总经理或总经理助理至少分管设计、工程、营销其中之一；区域公司、集团直属城市公司、区域公司下属城市公司，分管成本管理部的副总经理（总监、总经理助理），不能同时分管设计管理部、工程管理部。42 4.4 金地区域公司组织架构规范金地区域公司组织架构规范行政人事部分管领导为行政人事总监或总经理；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开发部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整；财务管理部分管领导为总经理；营运中心、项目开发部、成本管理部分管领导为营运副总（总监）或总经理；战略规划职能也可放在营运中心；设计管理部分管领导为设计总监；工程管理部分管领导为工程总监；工程管理部职能也可整合在营运中心或设计管理部；(现阶段各区域公司工程管 理部是独立的部门,主要工作是采购,工程管理职能在深圳公司做的还可以,在北京基本没实现,北京工程总监后来去做了项目总,没有再设工程总监)市场营销部、品牌客服部分管领导为营销总监；品牌、客服职能也可全部或部分放在市场营销部；其他部门，例如商业管理部/商业地产部，由区域公司提出分管建议，报集团审批；新业务管理职能，必须报集团审批。43 4.5 金地直属城市公司组织架构规范金地直属城市公司组织架构规范行政人事部分管领导为总经理或其他总监；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开发部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整；计划管理职能在多项目运作的情况下放在营运中心；财务管理部分管领导为总经理；营运中心、成本管理部分管领导为营运副总（总监）或总经理；战略规划职能也可放在营运中心；营运中心在多项目运作的情况下成立，单项目运作时，不单独成立营运中心，计划管理职能放在行政人事部；项目开发部分管领导为总经理或其他副总、总监；战略规划职能也可放在营运中心；设计管理部分管领导为设计总监；工程管理部分管领导为工程总监；工程管理部职能也可整合在营运中心或设计管理部；市场营销部、品牌客服部分管领导为营销总监；品牌、客服职能也可全部或部分放在市场营销部；单项目运作时，职能合并到营销管理部，不单独成立部门 44 4.6 金地区域公司下属城市公司组织架构规范金地区域公司下属城市公司组织架构规范行政人事部分管领导为总经理或其他副总、总助；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开发部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整；财务管理部分管领导为总经理；项目开发部、设计工程部、成本管理部、市场营销部分管领导为总经理或其他副总、总助；在业务成熟情况下，经区域公司、集团批准，可分拆成立设计管理部、工程管理部；近两年在收权,设计管理的职能大部分收回区域公司,下属城市公司更多的是施工的设计配合,其他职能部门受区域公司职能部门的支持和管理力度在加大,逐步走职能制管理模式,削弱项目总的权限；45 4.7 金地项目中心组织架构规范金地项目中心组织架构规范46 4.8 金地区域公司各职能部门职责金地区域公司各职能部门职责备注：城市公司的营运中心属于区域公司直管47 4.8.1 营运中心组织架构营运中心组织架构行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部组织架构成本管理部异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部营运中心经理计划管理专员 战略与经营管理专员 流程管理专员 知识管理专员(兼)副经理/经理助理副经理/经理助理48 营运中心部门职责营运中心部门职责行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部部门职责1、项目报告：对区域公司范围内项目的运营状况定期进行检查，形成检查结果；对项目定期提交的项目信息、成本管理部定期汇总的成本信息及营销信息、项目计划推进情况等信息进行分析，向公司总经理报告；成本管理部异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部2、计划管理：负责公司整体计划及公司各项目、各部门的各类计划管理，包括计划的组织编制、监控和协调；3、流程管理：规范项目管理体系，组织建立业务管理流程和各项标准；4、知识管理：负责按照集团有关规定推进公司的知识管理建设，组织完善项目协作网站的建设工作。2006年5人编制。包括：部门负责人1人、计划管理专员2人；战略与经营管理专员1人；流程管理专员1人。可以另加1名计划管理专员储备。(08年深圳公司实际人数3人,北京公司2人)人员编制49 4.8.2 项目开发部组织架构项目开发部组织架构行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部组织架构成本管理部异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部项目开发部经理副经理/经理助理项目拓展专员报批报建专员副经理/经理助理50 项目开发部部门职责项目开发部部门职责行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部部门职责1、项目报批报建；成本管理部异地公司设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部2、土地拓展。2006年7人编制。包括：部门负责人1人、经理助理（拓展）1人、拓展专员2人；报批报建专员3人。人员编制营运中心51 4.8.3 设计管理部组织架构设计管理部组织架构行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部组织架构成本管理部异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部设计管理部经理首席建筑师暖通工程师建筑师 方案建筑师资料员 结构工程师副经理/经理助理副经理/经理助理电气工程师给排水工程师景观设计师室内设计师示范区包装设计师备注：08年取消了首席建筑师岗位设置52 设计管理部部门职责设计管理部部门职责行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部部门职责1、规划与建筑设计；成本管理部异地公司设计管理部市场营销部品牌客服部2、结构/水电/景观/精装；2006年19人编制，包括：部门经理1人、首席建筑师1人、资料员1人；电气工程师、给排水工程师、暖通工程师各1人；副经理（建筑）1人、结构工程师2人、方案建筑师1人、建筑师6人、室内设计师1人、示范区包装设计师1人、景观设计师1人；另外可增加1名建筑师储备，可满足B三个项目。（08年取消了首席建筑师岗位设置）人员编制3、材料设备选型定版；4、产品研究。项目开发部营运中心53 4.8.4 市场营销部组织架构市场营销部组织架构行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部组织架构成本管理部异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部市场营销部经理副经理/经理助理市场研究专员项目策划师项目推广专员副经理/经理助理现场推广专员销售主管副经理/经理助理首席策划师54 市场营销部部门职责市场营销部部门职责行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部部门职责1、市场研究；成本管理部异地公司市场营销部品牌客服部2、策划推广；2006年16人编制。包括：部门负责人1人、首席策划师1人、经理助理（策划）1人、市场研究专员1人、项目策划师3人；经理助理（销售）1人、销售主管2人、现场推广专员1人；经理助理（推广）1人、项目推广专员4人。另外2006年亦庄新城项目销售员需8人（编制外）。人员编制3、项目销售。设计管理部项目开发部营运中心备注：08年现状为，营销部经理下辖项目营销经理若干,营销经理下辖现场推广专员和销售主管，市场研究和项目策 划可独立与项目营销组,也可从营销组中抽调做拓展配合和产品策划；这个比较灵活变动,没有固定模式;深 圳公司有首席策划,北京公司没有,项目推广专员也是这样的情况。55 4.8.5 品牌客服部组织架构品牌客服部组织架构行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部组织架构成本管理部异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部品牌客服部经理副经理/经理助理客户关系专员客服助理副经理/经理助理活动策划专员媒体关系与月刊编辑平面设计师销控专员副经理/经理助理56 品牌客服部部门职责品牌客服部部门职责行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部部门职责1、品牌管理（含媒体关系、月刊编辑）；成本管理部异地公司品牌客服部2、客户服务（含销控及销售合同管理、客户关系管理及小产权办理）。2006年12人编制，包括：部门负责人1人、经理助理（销控）1人、销控专员1人；经理助理（客服主管）1人、客户关系专员2人、客服助理3人；经理助理（品牌）1人、活动策划专员1人、媒体关系与月刊编辑1人、平面设计师1人。人员编制市场营销部设计管理部项目开发部营运中心57 4.8.6 成本管理部组织架构成本管理部组织架构行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部组织架构成本管理部异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部成本管理部经理副经理/经理助理机电造价工程师资料员土建造价工程师副经理/经理助理58 成本管理部部门职责成本管理部部门职责行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部部门职责1、成本分析；成本管理部异地公司2、成本控制；2006年11人编制，包括：部门经理1人、副经理1人、土建造价工程师5人；机电造价工程师3人；资料员1人。如06年再上一个项目须在总包招标前加1名土建造价工程师。人员编制3、招投标管理；4、合同管理；营运中心项目开发部设计管理部市场营销部品牌客服部59 4.8.7 行政人事部组织架构行政人事部组织架构行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部组织架构异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部行政人事部经理副经理/经理助理驾驶员人事薪酬专员培训/规划专员副经理/经理助理档案管理员法务助理行政秘书车队长前台IT工程师副经理/经理助理总经理秘书客户代表（兼）成本管理部60 行政人事部部门职责行政人事部部门职责行政人事部商业地产部财务管理部项目中心工程管理部部门职责1、人事管理（招聘、绩效、薪酬、培训、企业文化）异地公司2、行政总务（IT、后勤总务、档案管理）2006年15人编制，包括：部门经理1人、IT工程师1人、总经理秘书兼车队长1人、驾驶员4人、行政秘书1人、档案管理员1人、前台1人；经理助理（法务、兼客户代表）1人、法务助理1人；资深人事专员1人、人事薪酬专员1人、培训/规划专员1人。人员编制3、法务管理成本管理部品牌客服部市场营销部设计管理部项目开发部营运中心61 4.8.8 财务管理部组织架构财务管理部组织架构商业地产部财务管理部项目中心工程管理部组织架构异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部财务管理部经理副经理/经理助理出纳会计师现场财务主管会计师行政人事部成本管理部62 财务管理部部门职责财务管理部部门职责商业地产部财务管理部项目中心工程管理部部门职责1、会计核算；异地公司2、财务管理；2006年6人编制，包括：部门负责人1人、主管会计师1人、会计师2人、现场财务1人、出纳1人。下半年亦庄新城项目视情况可酌情加一名现场财务。如2006年再上一个项目，可在拿到地之后再招1名会计师。人员编制3、资金管理；4、税务事务。行政人事部成本管理部品牌客服部市场营销部设计管理部项目开发部营运中心63 4.8.9 商业地产部组织架构商业地产部组织架构商业地产部项目中心工程管理部组织架构异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部商业地产部经理商业策划与租赁专员商业资产管理专员推广专员副经理/经理助理写字楼策划与租赁专员市场研究员财务管理部行政人事部成本管理部64 商业地产部部门职责商业地产部部门职责商业地产部项目中心工程管理部部门职责1、商业（写字楼项目）推广；异地公司2、商业项目营销管理；2006年9人编制，包括：部门经理1人、经理助理1人；推广专员1人、写字楼策划与租赁专员2人（策划1人、租赁1人）、商业策划与租赁专员2人（策划1人、租赁1人），市场研究员1人；商业资产管理专员1人。人员编制3、商业项目的租赁与运营管理；营运中心项目开发部设计管理部市场营销部品牌客服部成本管理部行政人事部财务管理部65 4.8.10 工程管理部组织架构工程管理部组织架构项目中心工程管理部组织架构异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部工程管理部经理副经理/经理助理/材料管理主管副经理/经理助理土建材料工程师机电材料工程师工程管理专员成本管理部行政人事部财务管理部商业地产部66 工程管理部部门职责工程管理部部门职责项目中心工程管理部部门职责1、区域公司内工程及材料设备采购管理工作的体系建设及执行情况的监督、检查、支持和指导；异地公司2、区域内项目的材料设备采购管理；2006年7人编制，包括部门经理1人、材料管理主管1人、土建材料工程师1人、机电材料工程师2人；工程管理专员2人。另外可储备1名土建材料工程师。人员编制3、材料信息库（含供应商评价）建设与维护。商业地产部财务管理部行政人事部成本管理部品牌客服部市场营销部设计管理部项目开发部营运中心67 4.8.11 项目中心组织架构项目中心组织架构项目中心组织架构异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部成本管理部行政人事部财务管理部商业地产部项目总经理电气工程师现场工程师资料员设备主管弱电工程师水暖工程师副总经理/总助 工程经理成本主管营销经理客服主管设计主管材料主管报建主管土建主管计划管理专员（兼）工程管理部68 项目中心部门职责项目中心部门职责项目中心部门职责1、负责工程实施阶段主体工程和配套工程的质量、进度、安全文明施工、施工技术等的统筹管理及材料供应商、施工方、监理单位的协调管理等工作；异地公司2、与项目相关的报批报建、设计、营销、客服、成本、材料采购等工作的目标分解与制定、跟踪推进和协调。(一般由项目总和总助负责)2006年A项目中心编制15人，包括：项目总经理1人、副总经理2人、工程经理1人；现场工程师6人（在监理自己做的情况下）；电气工程师1人、弱电工程师1人、水暖工程师2人；计划管理专员1人（兼职）、资料员1人。2007年B项目中心编制12人（不含工程总监），包括工程经理1人、土建主管1人、现场工程师（含精装工程师）5人；电气工程师1人、弱电工程师1人、水暖工程师2人；计划管理专员1人（兼职）、资料员1人。(现阶段做了精简，项目中心人数不超过9人,一般设一个副总或者是总助,总助兼任工程经理)人员编制商业地产部财务管理部行政人事部成本管理部品牌客服部市场营销部设计管理部项目开发部营运中心工程管理部69 4.8.12 异地公司组织架构异地公司组织架构组织架构异地公司营运中心设计管理部项目开发部市场营销部品牌客服部成本管理部行政人事部财务管理部商业地产部工程管理部董事长总经理副总经理/总经理助理副总经理/总经理助理行政人事部项目开发部市场营销部设计管理部工程部成本管理部