卓一-杰出班组长管理技能提升训练.ppt

杰出班组长管理技能提升训练杰出班组长管理技能提升训练杰出班组长管理技能提升训练杰出班组长管理技能提升训练主讲：吴群学老师主讲：吴群学老师主办：主办：广州普利司通化工制品有限公司广州普利司通化工制品有限公司课程内容结构课程内容结构第一章：班组管理新思维第一章：班组管理新思维第二章：问题分析与系统解决第二章：问题分析与系统解决第三章：现场改善的三大基石第三章：现场改善的三大基石第四章：生产过程控制管理第四章：生产过程控制管理第五章：现场班组重在沟通第五章：现场班组重在沟通 主讲老师：主讲老师：吴群学吴群学现任：中国总裁培训网现任：中国总裁培训网 高级讲师高级讲师曾任北京时代光华有限公司高级讲师曾任北京时代光华有限公司高级讲师 三星电子三星电子JQE专专案工程师，七年企业中高层管理经验，五年教育工作案工程师，七年企业中高层管理经验，五年教育工作.多次应邀到深圳、东莞、中山等地演讲。如：深航、三多次应邀到深圳、东莞、中山等地演讲。如：深航、三星、星、LG、东风日产等、东风日产等.有近有近580多家企业培训经验多家企业培训经验第一个在国内提出：第一个在国内提出：“渔夫式管理渔夫式管理”的创导者的创导者著名的生产管理专家著名的生产管理专家PTT职业培训师职业培训师中国第五届职业经理人中国第五届职业经理人中国中国PCB行业协会指定行业协会指定PCB培训师之一培训师之一班组管理新思维班组管理新思维-思路决定出路思路决定出路第一章第一章温馨提示：温馨提示：标题前有标题前有“”是学员自己阅读。老师仅作一个提示。第一阶段：供不应求第一阶段：供不应求企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。利润主要来源：生产利润利润主要来源：生产利润第二阶段：供需平衡第二阶段：供需平衡企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源：营销利润利润主要来源：营销利润第三阶段：供大于求第三阶段：供大于求企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源：管理利润利润主要来源：管理利润技术研发技术研发品牌营造品牌营造流程与系统优化流程与系统优化1.1.产业发展的一般性过程产业发展的一般性过程u美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授曾经提出如下见解：美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授曾经提出如下见解：“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品研发上面，而将三分之一的欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品研发上面，而将三分之一的钱用钱用于于生产过程的改善；可是日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误生产过程的改善；可是日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的，以前，发明、开发新产品是企业竞争中最重要的武器，但是现在企业竞争的的，以前，发明、开发新产品是企业竞争中最重要的武器，但是现在企业竞争的重心是在于生产过程的改善。重心是在于生产过程的改善。”现代企业竞争的重心生产过程的改善现场管理现场管理现场管理现场管理企业竞争平台企业竞争平台企业竞争平台企业竞争平台 要要要要想想想想赢赢赢赢取取取取竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手必必必必须须须须苦苦苦苦练练练练企企企企业业业业内内内内功功功功才有强健企业体魄才有强健企业体魄才有强健企业体魄才有强健企业体魄2.2.制造企业的三大突出问题制造企业的三大突出问题自我约束控制情绪获取上司协助能力指导培养的能力信息收集利用执行力行动力激励技巧 沟通协调的能力解决问题总结改进目标管理的能力专业能力班组长班组长的能力的能力3.班组长应有的十大能力班组长应有的十大能力w班组长是最基层的管理者，班组班组长是最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；长的水平决定企业的执行力；w班组长是品质班组长是品质Q、成本、成本C、交货、交货期期D指标达成最直接的责任人；指标达成最直接的责任人；w班组长素质直接影响企业的经营班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。效益和竞争力。决策者决策者管理者管理者督导者督导者操作执行操作执行者者组织的层次组织的层次班组长的作用4.现场管理者的角色认知现场管理者的角色认知4.4.管理是管理是案例分析：案例分析：1、3分钟分组研讨解析2、1分钟逐人演练。依抽签次序上场规则广东化工制品厂张小强是制造部小组班长，连续四年获公司优秀管理称号，总经办对张小强安排的三名员工分工任务的情景进行分析。明天开工需对各车间进行清扫。对以下三人进行分工如下：玛丽：1号操作室你去负责扫一下，越快越好，扫完回来见我，好，你可以去了。王伦：你负责3号操作室，要特别注意玻璃及地板的清洁1H内完成。好，你也可以去了。何芳：你负责7号操作室，要特别扫玻璃及地板要没有水印，你看看地板要擦到这个程度，现在是14：00我15：30验收。总经办老总发现张小强在布置同样工作时内容一样强度一样的情况下，对三个人为何进行不同的指令？如果你是张小强你将如何回答总经办老总的提问、管理新思维总结：管理新思维总结：理念创新理念创新 回到原点，企业中层管理带头练内功，学习力即竟争力。主动主动进攻是永远最好的防守，企业创新永远没有终点;微利时代下一定要把开源于节源尤其是节流必须放在企业战略里进行系统思考;管理新思维总结：管理新思维总结：工作要点工作要点 管理者的独特的要点是：在适当的范围内在适当的范围内（6M6M），指挥别人，指挥别人（而不是亲自动手）（而不是亲自动手）准时完成工作任务准时完成工作任务方法方法（Methods）原料原料（Materials）人力人力（Manpower）资金资金（Money）信息信息（Messages）机器设备机器设备（Machinery）管理者的工作与非管理者的工作最大差异在于：管理者必须通过别人的努力以达成工作任务平行平行关系关系管理作为管理作为对上关系对上关系对下关系对下关系5.5.管理人员新型关系图管理人员新型关系图案例分析：现场管理干部人际关系四法企业企业利润利润配合上司配合上司配合上司配合上司指指指指导导导导部部部部属属属属协协协协助助助助同同同同事事事事第二章第二章现场管理问题分析与系统解决现场管理问题分析与系统解决皮球踢到此为止皮球踢到此为止。杜鲁门杜鲁门能力圈能力圈案例：案例：解决问题的能力解决问题的能力从何而来？从何而来？问题问题 就是现状与目标产生 ，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情问题意识问题意识 就是对问题的 何谓问题？何谓问题意识？何谓问题？何谓问题意识？?理想情况理想情况实际情况实际情况问题问题差差距距1.1.问题与问题意识问题与问题意识2.2.工作中的问题分析与探讨工作中的问题分析与探讨目标标准w問題如何分類問題如何分類?技術面管理面複合性w什麼是關鍵問題什麼是關鍵問題?時間上判斷由後果推測從效益分析3.3.改善的基本心态与思维改善的基本心态与思维改善的优先顺序人方法物料机器改善的心态与思维抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否定现有的做法开始立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法众人拾柴火焰高改善永无止境现象（可感觉、现象（可感觉、可衡量）可衡量）处置处置处置处置表面原因表面原因治标治标根本原因根本原因问题分析解决与思维 -冰山理论了解标准了解标准观察现状观察现状找出差距找出差距确立目标确立目标制定计划制定计划贯彻实施贯彻实施检查反馈检查反馈计划计划Plan反馈反馈Action检查检查Check执行执行DoPDCA找找问问题题找找原原因因找找要要因因订订计计划划总总结结经经验验提提出出新新问问题题4.PDCA问题解决的流程1.提问技术三阶段目的目的对象对象提问第一阶段了解现状手段手段提问第三阶段寻求对策对策对策方法方法原因原因分析原因提问第二阶段5.5.工作改善的技巧之一工作改善的技巧之一完成了什么？完成了什么？(What)提问技术第一阶段了解对象(5W2H)何处做？何处做？(Where)何时做？何时做？(When)由谁做？由谁做？(Who)如何做？如何做？(How)花费多少成本？花费多少成本？(Howmuch)要做这，是否有必要？要做这，是否有必要？(What)为什么为什么(Why)：提问技术第二阶段分析原因(5W2H)要在此处做？要在此处做？(Where)要在此时做？要在此时做？(When)要此人做？要此人做？(Who)要这样做？要这样做？(How)花费这么多成本？花费这么多成本？(Howmuch)有无其他更好的工作？有无其他更好的工作？(What)提问技术第三阶段寻求对策(5W2H)有无其他更合适的地方？有无其他更合适的地方？(Where)有无其他更合适的时间？有无其他更合适的时间？(When)有无其他更合适的人？有无其他更合适的人？(Who)有无其他更合适的方法？有无其他更合适的方法？(How)有无其他花费更少的方法？有无其他花费更少的方法？(Howmuch)w“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。鱼骨图编制程序鱼骨图编制程序1.1.先确定要探讨的特性（成果）再先确定要探讨的特性（成果）再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成的原因由左方画一条线，箭头对准特性代表造成的原因6.6.工作改善的技巧之二工作改善的技巧之二电灯不亮电灯开关电线/电缆灯泡电源供应没有灯泡灯泡松了被人偷了灯泡不合适灯泡坏了灯泡烧坏了灯泡旧了电源断了暴风雨发电机故障开关关了没插入电源保险丝不合适清洁工作太粗心电线断了狗咬的被人破坏了插座没电没缴电费电路烧断了开关坏了开关没了没连上腐蚀了最可能的根本原因因果分析图案例4M1E质问人员(man)1.是否遵守标准?2.作业效率是否良好?3.是否具有问题意识?4.是否具有旺盛的责任感?5.是否具有技术?6.是否具有经验?7.配置是否适当?8.有否改善意欲?9.人际关系是否良好?10.健康善是否良好?机器,设备(machine)1.是否能负荷生产能力?2.是否具备充分制程能力?3.加油是否适切?4.有无充分的点检?5.是否发生故障停止?6.是否有精度不足现象?7.是否会发生异常?8.配置是否适当?9.数量是否有过多或不足?10.整理与整顿是否做好?材料(material)1.1.数量有无发生错误?2.等级有无发生错误?3.厂牌有无发生错误?4.有无混入异质材料?5.在库量是否适切?6.有无浪费的情形?7.处理情形是否良好?8.配置情形是否良好?9.品质水准是否良好?环境(environ-ement)1.温度,湿度是否适当?2.照明,通风设备是否适当?3.厂区动线规划是否恰当?4.噪音中否超出规定要求?5.现场是否尘量规定?6.具危险性之工作场所是否有适当防拒?方法(method)1.作业标准内容是否良好?2.作业标准是否有修改?3.本法是否安全?4.本法是否可制出好制品?5.本法是否能提高效率?6.作业顺序是否适当,正确?7.相互直辖市是否良好?问题比率50100树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具 5个为什么 3个C 系统的问题解决方法传统的质量控制工具 试验设计 Doe法经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和执行。7.7.工作改善的技巧之三工作改善的技巧之三5 5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答，回答个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续的结果又将成为下一个发问的问题，连续5 5次就可问出问题发生真正原因次就可问出问题发生真正原因3个个臭臭皮匠皮匠胜过胜过一个一个诸葛诸葛亮亮w你问：“为何你将面粉洒在地面上？”w他答：“因为地面有点滑，不安全。”w你问：“为什么会滑，不安全？”w他答：“因为那儿有油渍。”w你问：“为什么会有油渍？”w他答：“因为机器在滴油。”w你问：“为什么会滴油？”w他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”w你问：“为什么会泄漏”w他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”5问金属油封带了取代橡胶油封人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就立下结论，而面粉洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。w案例：深圳一家食品公司组长发现车间有一位工人，正将面粉洒在机器之间的通道w地面上。如何你是组长你将如何发问？东莞东俊食品厂在加工的时候突然停电影响交期，该主管在会上解释是：w？：为什么机器停了？w因为负荷过大，保险丝断恶劣。w？：为什么会负荷过大？w因为轴承部门不够润滑。w？：为什么不够润滑？w因为润滑油泵吸不上油。w？：为什么吸不上油？w因为油泵损坏，松动了。w？：为什么磨损了？w因为没有安装过滤器，粉屑进去了。解决问题八步法的总结解决问题八步法的总结步骤关键应用工具P1界定问题界定问题1、对比目标，发现差异。、对比目标，发现差异。推移图推移图2、统计不合格品、统计不合格品(列出全部问题列出全部问题)检查图、柏拉图检查图、柏拉图3、统计分析不合格品、统计分析不合格品(找出主要问题找出主要问题)柏拉图柏拉图2分析原因分析原因1、分析主要问题、分析主要问题(找出全部原因找出全部原因)因果图因果图5W法法头脑风暴法头脑风暴法3确认原因确认原因1、从全部原因中找出主要原因、从全部原因中找出主要原因因果图因果图5W法法头脑风暴法头脑风暴法4制定对策制定对策1、针对原因制订纠正及预防措施。、针对原因制订纠正及预防措施。对策表对策表5W1H法法D5实施计划实施计划1、依据对策表认真执行。、依据对策表认真执行。对策表对策表6检查效果检查效果1、根据对策表跟进结果。、根据对策表跟进结果。对策表对策表C7总结经验总结经验1、将改善方案纳入标准，对员工培训、将改善方案纳入标准，对员工培训新标准。新标准。指导培训指导培训作业标准书作业标准书A8遗留问题遗留问题1、尚未解决的问题，转入下个循环、尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环循环第三章第三章现场改善的三大基石现场改善的三大基石1、6S管理活动的系统化改进2、目视管理的系统化改进3、提案管理活动的系统化改进1.对“日常管理病”开“药方”w如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视第一步就是要重视“整理、整顿、清洁整理、整顿、清洁”的工作，的工作，并彻底地把它做好。以上这些并彻底地把它做好。以上这些“病症病症”，我们开，我们开给一个给一个“药方药方”，药名叫，药名叫“6S”6S”。药方（药方（6S6S说明书）说明书）现代人易得现代病，现代病无奇不有，而现代人易得现代病，现代病无奇不有，而6S6S的出现，正是现代的出现，正是现代病的克星。病的克星。6S6S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（效能）对任何现代疑难杂症均有效（效能）对任何现代疑难杂症均有效（用法）（用法）定期服用，请持续，切勿中途停止、中途断药。定期服用，请持续，切勿中途停止、中途断药。案例案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康6S6SK6S与企业改善目标相结合与企业改善目标相结合6S与其它管理工具的关系5S运动运动-土壤土壤IETQMJITISOTPM企企业业流程流程流程流程制度制度ERP流程流程5.推行6S后的结果w假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：w大门：大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行；门为你放行；w厂区：厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；w行政办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆行政办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有半点喧闹；放整齐，电话铃声井然有序，没有半点喧闹；w生产车间：生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；w生产人员：生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配产品、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。熟练，在装配产品、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。6.6S给企业会带来什么w 当你作为客户，看到这样一个环境优美，管理有序，员当你作为客户，看到这样一个环境优美，管理有序，员工状态佳的公司，首先就有相当的好感，对这家公司的产工状态佳的公司，首先就有相当的好感，对这家公司的产品品质会产生充分的信心，你很愿意同这样的公司进行合品品质会产生充分的信心，你很愿意同这样的公司进行合作，而一切首先是推行作，而一切首先是推行“6S”6S”的功劳，而且，的功劳，而且，“6S”6S”的作的作用不仅如此，用不仅如此，“6S”6S”还具有以下的作用：还具有以下的作用：1.提升公司形象2.营造团队精神，创造良好的企业文化，加强员工的归属感3.能够减少浪费4.保障品质5.保障安全6.提高效益w5S管理实施技巧管理实施技巧ww 1、定点摄影w 2、红牌作战w 3、查核表（确认表、考评表）w 4、评分结果揭示（附灯号）w 5、目视管理及看板管理w 把握技巧，事半功倍6S事例介绍资料整理资料整理S/L标准书标准书责任人责任人:XX保管期限保管期限:机种停止后机种停止后3年年123456文件夹编号文件夹编号或必要时用斜线或必要时用斜线活页夹颜色管理。活页夹颜色管理。蓝色：管理类。蓝色：管理类。绿色：制造、其它类。绿色：制造、其它类。黄色：蓝图类。黄色：蓝图类。红色：标准、规格类。红色：标准、规格类。分类方式：分类方式：按客户分类。按客户分类。按形式分类。按形式分类。按一般文件分类。按一般文件分类。按主题分类。按主题分类。按标题分类。按标题分类。5S案例讲解“6S”样板图片样板图片6S及目视管理事例介绍进水进水出水出水6S及目视管理事例介绍温度计压力表6S及目视管理事例介绍形迹定位管理自己制作6S及目视管理事例介绍环境美化工程：自己采用废料制作“6S”样板图片样板图片红绿灯红绿灯红灯停，绿灯行红灯停，绿灯行存放有零件存放有零件空箱空箱不会丢弃尚未使用之零件不会丢弃尚未使用之零件风扇工作正常风扇工作正常目视管理的形式目视管理的形式依据生产单依据生产单指定完成期指定完成期倒推出倒推出开工日开工日标注相应标注相应日期文件夹日期文件夹(蓝色文件夹蓝色文件夹)已完成已完成生产单生产单(黑色文件夹黑色文件夹)延误生产单延误生产单紧急处理紧急处理(红色文件夹红色文件夹)按开工日提前三天准备按开工日提前三天准备按规定日期安排生产按规定日期安排生产生产单按生产单按日期分类日期分类生产排程目视化生产排程目视化生产计划进度生产计划进度管理看板管理看板案例：进度控制：生产排程的高明做法生产排程的高明做法w进度管理是生产控制功能中相当重要的一环。w目的在于确保交期及提高生产速度。w要达此目的，很重要的一点就是如何运用进度管理的方法与工具。w交货期管理板交货期管理板注：1.每周依交货计划排入2.将每个客户给予代号，制成牌子3.已交货的将牌子翻转，即可一目了然ABCDEF 目视管理效果示意图：无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然6安 全库 存用完后通知张三666将管理极限可视化！下限上限目视管理的三个水准目视管理的三个水准现场改善的秘密武器提案改善委员会1.1.成立改善小团队成立改善小团队工作标准化工作标准化明确质量标准明确质量标准职员培训职员培训相互信任相互信任/尊重尊重TOYOTA现场改善的秘密武器提案改善委员会2.2.精神守则：精神守则：抛弃固定的观念抛弃固定的观念三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮不要解释不能做的理由，要想出能做下去的方法不要解释不能做的理由，要想出能做下去的方法不要等待十全十美，有五成把握即可动手做不要等待十全十美，有五成把握即可动手做打开心胸，吸纳不同的意见打开心胸，吸纳不同的意见打破砂锅问到底，找出问题症结打破砂锅问到底，找出问题症结用智慧来改善，不用金钱来改善用智慧来改善，不用金钱来改善不要做无用的纸上作业，应到现场立即行动不要做无用的纸上作业，应到现场立即行动改善永无止境改善永无止境腦力激盪=產生創意的4大原則多功能组合衣架.第四章第四章生产过程控制管理生产过程控制管理-产能与品质双杠合力产能与品质双杠合力PLAN诊断调查提出对策推动推动培训教导实施对策实施结果评价确认修正和标准化DOACTIONCHECKPLAN诊断调查提出对策培训教导实施对策实施结果评价确认修正和标准化DOACTIONCHECK管理水平提升管理水平提升5、计划安排原则与编制流程交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前客户分类原则，重点客户订单应优先安排客户分类原则，重点客户订单应优先安排产能平衡的原则产能平衡的原则工艺流程的原则工艺流程的原则w注：日程安排要通盘考虑生产各环节，某一个环节不当，都会影响出货进度必要时需采用科学计必要时需采用科学计算方法算方法1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？“4M1E”4M1E”概括了生产现场的主要因素，班组长准备概括了生产现场的主要因素，班组长准备工作必须从这五个方面入手，方能确保准备充足！工作必须从这五个方面入手，方能确保准备充足！计划前依据计划前依据“4M1E”做好产前准备做好产前准备产品代号：产品代号：名称：名称：计划开工日：计划开工日：准备日期：准备日期：分类分类项项目目确认资料确认资料检查结果检查结果人员人员员工技能表员工技能表培训记录培训记录机器设备机器设备设备设备设备点检表设备点检表设备维修记录设备维修记录工装夹具工装夹具工装台帐工装台帐测量器具测量器具检定记录、标签检定记录、标签容具及搬运工具容具及搬运工具容器、搬运工具登记容器、搬运工具登记材料材料主料、辅料主料、辅料材料入库记录材料入库记录进料检验记录进料检验记录技术资料技术资料工程图纸工程图纸表表作业指导书作业指导书产品检验规格产品检验规格车间环境车间环境活动情况活动情况放置空间、通道放置空间、通道检查评比记录检查评比记录车间平面图车间平面图依据依据“4M1E”做好点检记录做好点检记录2 2设定计划3 3检讨资源4 4制定行动方案5 5实施实施计划计划6 6检查检查效果效果7 7总结总结经验经验8 8遗留遗留问题问题1 1做好目标管理八步法管理八步法日常计划日常计划八步法八步法1.生产什么东西产品名称、零件名称2.生产多少数量或重量3.在哪里生产部门、单位4.要在什么时候完成周期、交期5.谁来负责生产目标本身一定要目标本身一定要清晰清晰可度量、可考核、可检查。可度量、可考核、可检查。w有效目标的有效目标的“SMART”原则：原则：w明确的（明确的（Specific）；）；w可量化的（可量化的（Measurable）；）；w切实可行的（切实可行的（Achievable）；）；w注重结果的（注重结果的（Result-oriented）；）；w有时间限制的（有时间限制的（Time-limited）。）。要有明确的起讫要有明确的起讫时间表时间表（deadline）。）。按轻重缓急排列各项工作按轻重缓急排列各项工作优先顺序优先顺序。指令要指令要简单明确简单明确，不能偏误。，不能偏误。要求下属检视要求下属检视执行条件执行条件，作出，作出承诺承诺（commitment）。）。过程中，要不断过程中，要不断关注关注、跟进跟进、紧盯紧盯。设立设立反馈机制反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究，对重要的环节或脱钩，要追究原因原因。例：出差目标设定例：出差目标设定出差的目的出差的目的明确化。明确化。费用的预算目标费用的预算目标可量化。可量化。时间目标时间目标有时间限制的。有时间限制的。可以实现的目标。可以实现的目标。注重结果的。注重结果的。小测试小测试6、如何妥善做好排班的方法一、安排人员的原则一、安排人员的原则 1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧；2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地；3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力；4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上；5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋二、掌握工位平衡二、掌握工位平衡工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅。三、有效安排生产线三、有效安排生产线 班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标 准时间的情况，要采取如下方法进行协调：1、如果人员充足时，适当增加工位；2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配；3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。产出率低必须解决工序瓶颈材料產品過過程程1 1過過程程2 2過過程程i i過過程程j j過過程程m m過過程程n n從原材料到成品的流動過程從原材料到成品的流動過程第五章第五章现场班组重在沟通现场班组重在沟通-管理的核心就是沟通管理的核心就是沟通68名人名言名人名言w管理就是沟通、沟通再沟通管理就是沟通、沟通再沟通-通用电器总裁：杰克通用电器总裁：杰克.韦尔奇韦尔奇w沟通是管理的浓缩沟通是管理的浓缩-沃尔玛沃尔玛总裁总裁:萨姆萨姆.沃尔顿沃尔顿w企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通还是沟通-日本经营之神日本经营之神:松下幸之助松下幸之助为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个在个人或群体间传递，并人或群体间传递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。1要有一个明确的目标1达成共同的协议1沟通信息、思想和情感随时性 双向性 情绪性 互赖性 三要素：四特点：1.1.何为沟通？何为沟通？从信息的发出者，到信息的接收者，并且获取理解的过程。噪声接受者解码编码信息源反馈通道接收者发送者信息信息信息信息沟通三环节：表达、倾听、反馈沟通三环节示意图2.2.沟通的过程沟通的过程71w王总王总告诉秘书：告诉秘书：“你帮我查一查我们你帮我查一查我们有多少人在四川有多少人在四川工作工作，星期四的会议上董事长会问到这一情况，我希，星期四的会议上董事长会问到这一情况，我希望望准备得详细一点准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉四川分公司的秘书：于是，这位秘书打电话告诉四川分公司的秘书：“董董事长需要一份你们公司事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在请准备一下，我们在两天内需要两天内需要。”分公司的秘书又分公司的秘书又告诉其经理：告诉其经理：“董事长需要一份我们公司董事长需要一份我们公司所有工作人所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，结果第二天早晨，一大箱航空邮件到了公司大楼一大箱航空邮件到了公司大楼。案例：案例：王总的要求王总的要求沟通的三个行沟通的三个行为表现为表现听（接收）说（发送）问（反馈）传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问3.3.沟通的环节总结：双向沟通沟通的环节总结：双向沟通沟通中常犯的错误沟通中常犯的错误1、沟通中的角色3、沟通的方式2、沟通中的心态 父母型我行，你不行 儿童型我不行，你行 成人型我行，你也行口头方式书面方式非语言方式电子媒介同情者错 位只代表个人意见领 主 我国春秋战国时期，有一位著名医生叫扁鹊。有一次，扁鹊拜见蔡恒公。站了一会儿，他看看蔡恒公的脸色说：”大王，你的皮肤有病，不治怕要更加严重了。“蔡恒公笑着说：”我没有病。“扁鹊告辞走了以后，蔡恒公对他的大臣说：“医生就喜欢给没病的人治病，以夸耀自己的本事。“过了十几天，扁鹊又前去拜见蔡恒公，他仔细观察蔡恒公的脸色说：”大王，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。“蔡恒公以为他在说一些不着边际的话，气得没有理他。扁鹊走后，蔡恒公还是闷闷不乐。再过十几天，蔡恒公出巡，扁鹊远远地望见恒公，转身就走。恒公特意派人去问，扁鹊为什么不肯过来拜见。扁鹊回答说：”皮肤上的病用药物贴于患处可以治好，在皮肉之间的病用针灸可以治好，在肠胃之间的病服用汤药可以治好。如今病入骨髓，那生命就掌握在命之神的手里了。医生已经没有办法了，所以不能再去拜见了。“蔡恒公还是不相信。五天之后，恒公浑身疼痛，连忙派人去找扁鹊。扁鹊已经逃到秦国躲了起来。不久，蔡恒公便病死了。案例分析：案例分析：问题：1、从沟通的观点来分析扁鹊劝治的失败原因2、从沟通的角色、态度、方式等角度来分析该案例1.让上司知道：多主动汇报工作进度。4.让上司有效：多帮助别人，永远不要低估你的上司2.让上司轻松;多了解你的上司的风格与语言，3.让上司省事：多提升自己（同样的错误不可犯三次，）5.5.如何与上司沟通12/1/202276支持 支持支持6.6.如何与下级沟通指导指导理解理解指令指令反馈反馈协调协调关心关心尊重差异合作服务帮助理解同事需要同事需要沟通行为沟通行为7.7.如何与平级沟通管理管理 -实践的科学与艺术实践的科学与艺术期望水平期望水平现在水平现在水平用感恩的心做人用感恩的心做人用爱心做事用爱心做事欢迎再听中国总裁培训网的其它系列课程！欢迎再听中国总裁培训网的其它系列课程！