如何做一名优秀的中层领导(云景培训).ppt
Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants L未经许可，不得外传 北大纵横培训北大纵横培训如何做一名优秀的中层领导如何做一名优秀的中层领导 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司课程目标课程目标确切了解作为中层领导所需要的品质确切了解作为中层领导所需要的品质帮助中层领导评价自身的长处和不足帮助中层领导评价自身的长处和不足掌握与上司和下属共事的方法和技巧掌握与上司和下属共事的方法和技巧学会树立自己的威信以及如何授权学会树立自己的威信以及如何授权了解会议管理的技巧了解会议管理的技巧课程内容课程内容第一讲第一讲如何理顺内外关系如何理顺内外关系第二讲第二讲新中层领导上任秘籍新中层领导上任秘籍第三讲第三讲优秀中层领导角色认知优秀中层领导角色认知第四讲第四讲管理上司：沟通力就是影响力管理上司：沟通力就是影响力第五讲第五讲如何带领部属如何带领部属第六讲第六讲权利与威信权利与威信第七讲第七讲会议管理会议管理第一讲：如何理顺内外关系第一讲：如何理顺内外关系什么是领导？什么是领导？优秀经理人的形象优秀经理人的形象领导的关键要素领导的关键要素中层领导岗位主要职责中层领导岗位主要职责1.根据公司总体目标，制定部门工作计划，与下根据公司总体目标，制定部门工作计划，与下属一起完成部门分目标属一起完成部门分目标2.获取、调遣、分配部门资源，提高工作效率获取、调遣、分配部门资源，提高工作效率3.负责部门团队建设，选拔、培养下属负责部门团队建设，选拔、培养下属4.扮演上级职务代理人角色扮演上级职务代理人角色中层领导胜任能力要求中层领导胜任能力要求1.自我管理能力自我管理能力2.业务管理能力业务管理能力3.资源管理能力资源管理能力4.人员管理能力人员管理能力1.1什么是领导？什么是领导？领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。努力的那种人。控制控制复杂化复杂化统治者统治者帮助帮助简单化简单化加速器加速器领导与管理领导与管理Do the right thingDo the right thing顺利达成效果顺利达成效果带人带心，心悦诚服带人带心，心悦诚服Do the things rightDo the things right可以提升效率可以提升效率需要许多制度，加以规范需要许多制度，加以规范领领导导管管理理1.2领导的关键要素领导的关键要素Energy(Energy(活力活力)：个人精力充沛，有行动的冲动。：个人精力充沛，有行动的冲动。Energizer(Energizer(激励激励)：调动和鼓励他人的能：调动和鼓励他人的能 力，发挥组织潜能到极致。力，发挥组织潜能到极致。EegeEege(敏锐敏锐)：竞争精神，对速度的追求。：竞争精神，对速度的追求。Execution(Execution(执行执行)：达到目标。：达到目标。1.3优秀经理人的形象优秀经理人的形象个人素质个人素质面对压力坚决果断面对压力坚决果断具有丰富的常识具有丰富的常识有很强的主动性有很强的主动性能从经验中吸取教训能从经验中吸取教训善于解决问题善于解决问题诚实、值得信任诚实、值得信任有逻辑性思维有逻辑性思维有决心有决心工作热情高工作热情高良好的沟通交流能力良好的沟通交流能力1.4优秀经理人的形象优秀经理人的形象组织能力组织能力善于按时完成项目善于按时完成项目不接受粗心的或敷衍了事的工作不接受粗心的或敷衍了事的工作 定期监督工作进程定期监督工作进程 确保下属确实了解他们必须完成的工作确保下属确实了解他们必须完成的工作 分清工作轻重缓急分清工作轻重缓急不怕委派任务不怕委派任务在做决定前先了解全部有关事实在做决定前先了解全部有关事实 协调团队有效工作协调团队有效工作 仔细斟酌，使员工的能力与要完成的任务相匹配仔细斟酌，使员工的能力与要完成的任务相匹配 明确工作目标明确工作目标 1.5优秀经理人的形象优秀经理人的形象人际关系素质人际关系素质关心员工个人绩效关心员工个人绩效 与员工沟通良好与员工沟通良好 视员工为独立个体，平等相待视员工为独立个体，平等相待 乐于培训、培养员工乐于培训、培养员工 了解员工的长处与短处了解员工的长处与短处 受员工尊敬受员工尊敬 决策是听听员工的看法决策是听听员工的看法 让员工了解与其有关的公司事务让员工了解与其有关的公司事务 在适当的时候表扬员工在适当的时候表扬员工 第二讲：新领导走马上任秘辑第二讲：新领导走马上任秘辑安抚后院安抚后院/认识自己认识自己从员工到中层领导从员工到中层领导上任伊始上任伊始如何确保首战告捷如何确保首战告捷2.1安抚后院安抚后院/认识自己认识自己获得家庭的支持获得家庭的支持你的性格是内向还是外向？你的性格是内向还是外向？1.1.注意细节注意细节2.2.不要过于相信自己的判断不要过于相信自己的判断3.3.善于倾听善于倾听4.4.避免不必要的冒险避免不必要的冒险5.5.不要控制员工不要控制员工建议外向型主管建议外向型主管建议内向型主管建议内向型主管1.1.选择一个外向的伙伴选择一个外向的伙伴2.2.定期招开交流会定期招开交流会3.3.着眼大局着眼大局4.4.偶尔冒险偶尔冒险送你一张表送你一张表所需技能所需技能1.工作需要工作需要2.我的技能我的技能3.差距差距财会能力财会能力工程技术工程技术报告写作能力报告写作能力处理人际关系能力处理人际关系能力分析能力分析能力行业知识行业知识与员工打交道的能力与员工打交道的能力谈判能力谈判能力公关能力公关能力与客户打交道的能力与客户打交道的能力公开场合讲话的能力公开场合讲话的能力与银行打交道的能力与银行打交道的能力计算计算/建立系统的能力建立系统的能力创造力创造力/想象力想象力对细节的关注对细节的关注警觉警觉/稳健程度稳健程度正确的职业心态正确的职业心态积极的进取心积极的进取心对既定目标产生强烈的欲望对既定目标产生强烈的欲望明确目标作为所有思想和行动的依据明确目标作为所有思想和行动的依据自信的力量自信的力量与领导艺术相辅相成与领导艺术相辅相成自我肯定自我肯定认真做好每一件事情认真做好每一件事情保持清醒的头脑保持清醒的头脑永不满足永不满足2.3从员工到中层领导从员工到中层领导你你能够胜任吗？能够胜任吗？管理同事和朋友管理同事和朋友记住记住4 4个个R RRequire Require 要求要求Review Review 评估评估Reward Reward 回报回报Respect Respect 尊重尊重金玉良言金玉良言首批任务首批任务你希望达到什么目标？你希望达到什么目标？你将采取什么样的管理风格？你将采取什么样的管理风格？你计划如何改善经理和员工之间的关系？你计划如何改善经理和员工之间的关系？你计划多久检查一次工作？你计划多久检查一次工作？你打算如何进行工作检查？你打算如何进行工作检查？你计划如何使自己对公司的看法为员工所你计划如何使自己对公司的看法为员工所接受？接受？你提议人员重组吗？如果你要提出这个建你提议人员重组吗？如果你要提出这个建议，那你将如何进行重组？议，那你将如何进行重组？金玉良言金玉良言开始你的新工作之前，决定你要达到的目标。开始你的新工作之前，决定你要达到的目标。起初的时间花在你的员工身上。起初的时间花在你的员工身上。从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺。风顺。在没有准备好以前不要表明自己的真实目的。在没有准备好以前不要表明自己的真实目的。首先将精力集中在处理重要事情上。首先将精力集中在处理重要事情上。不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上。不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上。积小胜为大胜。积小胜为大胜。如何变换工作如何变换工作不要做一个难以取代的人不要做一个难以取代的人走出你的办公室走出你的办公室询问比克服错误容易询问比克服错误容易这件事为什么这样办？这件事为什么这样办？需要花多大代价？需要花多大代价？谁做较合适？谁做较合适？你认为我们应当怎样办？你认为我们应当怎样办？你认为这个建议怎样？你认为这个建议怎样？一切都是新的一切都是新的新的挑战新的挑战新的工作场所新的工作场所新的环境新的环境新的任务新的任务新的上司新的上司“新新”的员工的员工2.4上任伊始上任伊始想一想需要进行多大的改变？想一想需要进行多大的改变？部门的竞争优势部门的竞争优势队伍的素质队伍的素质自身的领导风格自身的领导风格寻求你的盟友寻求你的盟友评价新环境评价新环境谨慎地收集新工作、新同事的信息谨慎地收集新工作、新同事的信息公司的员工和文化属于哪种类型公司的员工和文化属于哪种类型上一任管理者的目标、方法和风格上一任管理者的目标、方法和风格队伍的表现和成果队伍的表现和成果2.4上任伊始上任伊始判断你的员工判断你的员工能力能力态度态度IIIIIIIV2.4上任伊始上任伊始需要询问员工的问题需要询问员工的问题你在做什么？为什么？你在做什么？为什么？你要依靠谁，依靠什么来做好工作？你要依靠谁，依靠什么来做好工作？什么会使你工作得更好？什么会使你工作得更好？能否加快工作进度，前提是不影响其价值？能否加快工作进度，前提是不影响其价值？你愿意在什么事情上花更多的时间？这事情对队伍和我你愿意在什么事情上花更多的时间？这事情对队伍和我们的客户有何帮助？们的客户有何帮助？你尽力而为了吗？你尽力而为了吗？你怎样才能最好地协助我带好队伍？在我刚上任的其间你怎样才能最好地协助我带好队伍？在我刚上任的其间你能做些什么？你能做些什么？如果你处于我的位置，你会采取哪些措施来改善队伍的如果你处于我的位置，你会采取哪些措施来改善队伍的整体表现和提高员工的士气？整体表现和提高员工的士气？怎样才能使我们成为公司内和怎样才能使我们成为公司内和(或或)同行业中最好的？同行业中最好的？第三讲：优秀中层领导角色认知第三讲：优秀中层领导角色认知优秀中层领导的素质优秀中层领导的素质中层领导的三大角色中层领导的三大角色中层领导所需的三大能力中层领导所需的三大能力管理者的五项基本技能管理者的五项基本技能管理者的角色转换管理者的角色转换能力金字塔能力金字塔3.1优秀中层领导素质优秀中层领导素质职业素质职业素质管理能力管理能力管理手段管理手段组合并有效使用资源组合并有效使用资源协调配合协调配合协调分散专业化的部门协调分散专业化的部门管理人事管理人事真正对人的管理真正对人的管理分析能力分析能力沟通艺术沟通艺术与上司沟通与上司沟通与下属沟通与下属沟通果断、独立性果断、独立性优秀中层领导素质优秀中层领导素质如何更受欢迎？如何更受欢迎？具备亲和力具备亲和力良好的习惯良好的习惯成功的外表成功的外表正确的举止正确的举止富有责任感富有责任感尊重他人尊重他人幽默风趣幽默风趣面对错误面对错误自己的和别人的错误自己的和别人的错误善于倾听善于倾听案例：尊重他人案例：尊重他人【案例案例】青年工人小张发现了一个自认为是可以提高产品质量的方法，青年工人小张发现了一个自认为是可以提高产品质量的方法，并兴冲冲地来向主任汇报。并兴冲冲地来向主任汇报。小张小张：主任，我发现了一个好方法能够提高产品质量。：主任，我发现了一个好方法能够提高产品质量。主任主任：看你这么兴奋，我也很想知道你的方法，让我听听你：看你这么兴奋，我也很想知道你的方法，让我听听你找到的好方法是什么？找到的好方法是什么？小张小张：是这样的：是这样的主任主任：你的方法的确很有创意，说明你真的是在为我们的产：你的方法的确很有创意，说明你真的是在为我们的产品着想。但是，你是否考虑到设计部门也要做调整呢？品着想。但是，你是否考虑到设计部门也要做调整呢？小张小张：我没有仔细考虑，不过经您提醒，似乎设计部门也要：我没有仔细考虑，不过经您提醒，似乎设计部门也要做很大的改动。做很大的改动。主任主任：你觉得这样的改动可行吗？：你觉得这样的改动可行吗？小张小张：我的确没有把握了。：我的确没有把握了。主任主任：你看这样好不好，你回去再好好琢磨一下可行性，看：你看这样好不好，你回去再好好琢磨一下可行性，看看能不能有所改进，希望你能成功。看能不能有所改进，希望你能成功。小张小张：好的，谢谢主任。：好的，谢谢主任。批评的艺术批评的艺术批评一定要私下传达批评一定要私下传达批评之前先说些亲切表扬的话批评之前先说些亲切表扬的话不作人身攻击，单就行为来评论不作人身攻击，单就行为来评论给予确切的回复给予确切的回复只批评一次只批评一次批评要有良好的结果批评要有良好的结果案例分析案例分析【案例案例】人事处长在办公楼前遇到迟到的员工小孙：人事处长在办公楼前遇到迟到的员工小孙：处长：小孙，你怎么又迟到了？处长：小孙，你怎么又迟到了？小孙小孙(气喘吁吁地气喘吁吁地)：实在对不起，我不是故意的。：实在对不起，我不是故意的。处长：你最近老是迟到，公司三令五申要遵守作息时间，你怎么就是不遵守处长：你最近老是迟到，公司三令五申要遵守作息时间，你怎么就是不遵守呢？呢？小孙：我今天确实有特殊原因。小孙：我今天确实有特殊原因。处长：行了，你别解释了。你这人就是这个毛病，上次你没有按时交助理工处长：行了，你别解释了。你这人就是这个毛病，上次你没有按时交助理工程师的申请表时，我就批评过你，看来你对工作的态度是改不了了。算了，程师的申请表时，我就批评过你，看来你对工作的态度是改不了了。算了，跟你说这么多也没有用，下次别再让我看到你迟到，否则跟你说这么多也没有用，下次别再让我看到你迟到，否则小孙：小孙：我们在批评下属的时候，一定要掌握批评的艺术，不然下属心中不服，而我我们在批评下属的时候，一定要掌握批评的艺术，不然下属心中不服，而我们也没有达到批评的目的。毕竟批评的目的不是辩论出谁是谁非，而是要们也没有达到批评的目的。毕竟批评的目的不是辩论出谁是谁非，而是要让下属认识到产生错误的原因，避免下次再犯。所以我们一定不能讲类似让下属认识到产生错误的原因，避免下次再犯。所以我们一定不能讲类似“你不对你不对”“你不行你不行”的话语，而改为讲的话语，而改为讲“你应该能够做得更好你应该能够做得更好”。你会倾听吗？你会倾听吗？听听聽聽用口去听用口去听用用耳朵听耳朵听用用眼睛听眼睛听用心聆听用心聆听如何倾听的案例分析如何倾听的案例分析【案例案例】有一名人力资源经理，员工来找他谈想法和思路的时候，有一名人力资源经理，员工来找他谈想法和思路的时候，他说的话比员工的多得多，能占到整个谈话的他说的话比员工的多得多，能占到整个谈话的90%，结果，结果是员工有什么问题和想法，他都没能了解，所以后来公司是员工有什么问题和想法，他都没能了解，所以后来公司发现他不适合做人力资源经理，就让他改做业务。没想到发现他不适合做人力资源经理，就让他改做业务。没想到做业务时业绩也不理想，原因就是他做业务的时候只会向做业务时业绩也不理想，原因就是他做业务的时候只会向客户说我们的产品如何好，服务如何好，但是客户到底想客户说我们的产品如何好，服务如何好，但是客户到底想些什么，需要什么，他都不了解。可见，无论是管理者，些什么，需要什么，他都不了解。可见，无论是管理者，还是业务人员，都需要掌握倾听的技巧。还是业务人员，都需要掌握倾听的技巧。反省自己是否做过反省自己是否做过别人讲话时，你在想自己的事别人讲话时，你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话经常打断别人的谈话忽略过程只要结果忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其它东西干扰精力不集中，易被其它东西干扰3.2中层领导的三大角色中层领导的三大角色信息沟通角色信息沟通角色上级与下级上级与下级横向横向人际关系角色人际关系角色对内对内对外对外决策者角色决策者角色一是你代表不了下属的利益二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。三是经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。中层领导角色的常见误区中层领导角色的常见误区中层领导角色的常见误区中层领导角色的常见误区误区一：误区一：“民意代表民意代表”常见误区二：常见误区二：常见误区二：常见误区二：“同情者同情者同情者同情者”表现：跟着一块骂，表示同情表现：跟着一块骂，表示同情误区三：误区三：误区三：误区三：“只代表个人意见只代表个人意见只代表个人意见只代表个人意见”1.1.对上司发表个人意见是没有问题的。对上司发表个人意见是没有问题的。2.2.对于同级或下属说对于同级或下属说“只代表个人意见只代表个人意见”是不对的。是不对的。3.3.对客户和供应商，更没有什么对客户和供应商，更没有什么“个人个人意见意见”，只有，只有“职务意见职务意见”。w划定自己的划定自己的“一亩三分地一亩三分地”w忽略自己角色的多维性忽略自己角色的多维性w将自己看成下属的保护人将自己看成下属的保护人w过分看重自己对下属的作用过分看重自己对下属的作用误区四：领主误区四：领主误区四：领主误区四：领主w向上错位：向上错位：向上错位：向上错位：做上司对错的做上司对错的做上司对错的做上司对错的“法法法法官官官官”w向下错位：向下错位：向下错位：向下错位：不愿不愿不愿不愿“下放下放下放下放”工作工作工作工作和权利和权利和权利和权利w自然人：自然人：自然人：自然人：忘记自己头上还有顶忘记自己头上还有顶忘记自己头上还有顶忘记自己头上还有顶“官帽官帽官帽官帽”误区五：错位误区五：错位准则一准则一你的职权基础是来自你的职权基础是来自于上司的委托或任命于上司的委托或任命准则二准则二你是上司的代表，你的言你是上司的代表，你的言行是一种职务行为行是一种职务行为准则四准则四在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不要错位）要错位）服从并坚决地执行上司服从并坚决地执行上司的决定的决定职业职业准则准则准则三准则三 中层领导角色的四项准则中层领导角色的四项准则如何做决策？如何做决策？列出所有遇到的各种问题列出所有遇到的各种问题完整了解事实完整了解事实寻找问题的症结寻找问题的症结列出解决问题的可能方案而后得出各种答案列出解决问题的可能方案而后得出各种答案正反面双重核实正反面双重核实选择最佳选项选择最佳选项3.3中层领导所需的三大能力中层领导所需的三大能力实现目标的能力实现目标的能力决策的能力决策的能力沟通的能力沟通的能力3.4管理者的五项基本技能管理者的五项基本技能1.定位定位Pinpoint 准确定位是用可准确定位是用可观观察、可衡量的形式察、可衡量的形式为为下属确定要求达到工下属确定要求达到工作成效的主要范作成效的主要范围围。作。作为为中中层层，首先要准确，首先要准确为为自己和部自己和部门门都都定好位。定好位。2.记录记录Record 所所谓详细记录谓详细记录是指了解具体情况，把数据是指了解具体情况，把数据绘绘制成表格，制成表格，这这是有是有效的效的记录记录方法。方法。3.参与参与Involve 让让下属参与到定位好的工作中来，下属参与到定位好的工作中来，发挥发挥集体的力量。正如古集体的力量。正如古语语所所说说,“众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高”，员员工的广泛参与是工作工的广泛参与是工作顺顺利利进进行的行的保保证证。3.4管理者的五项基本技能（续）管理者的五项基本技能（续）4.辅导辅导Coach我我们们已已经说过经说过，部，部门经门经理要充当理要充当辅导员辅导员的角色，关心的角色，关心员员工的生活、学工的生活、学习习，帮助，帮助员员工工进进步，从而提高整个步，从而提高整个团队团队的的素素质质。让让下属学会自我下属学会自我检查检查工作的工作的进进展和效果。展和效果。5.评价评价Evaluate部部门门经经理理要要关关注注成成效效进进展展，以以此此为为依依据据决决定定下下一一步步的的行行动动方案。方案。部部门门经经理理把把这这五五项项基基本本技技能能运运用用于于工工作作中中，能能够够有有效效地地帮助自己解决帮助自己解决问题问题。3.5管理者的角色转换管理者的角色转换专专才才通才通才依靠个人依靠个人依靠团队依靠团队业务业务/技术技术管理管理/领导领导3.6能力金字塔能力金字塔个人个人人际关系人际关系团队团队个人的技巧与价值个人的技巧与价值自信自信以行动和成果为导向以行动和成果为导向技术能力强技术能力强非常专注于工作非常专注于工作善于运用时间和设定工作的优先级来解决善于运用时间和设定工作的优先级来解决问题问题最优秀的个人贡献者通常会被擢升至第一最优秀的个人贡献者通常会被擢升至第一线领导者的职位。线领导者的职位。第三讲小结第三讲小结优秀中层领导的素质：职业素质优秀中层领导的素质：职业素质中层领导的三大角色：人际关系、决策者、信息传递者中层领导的三大角色：人际关系、决策者、信息传递者中层领导所需三大能力：实现目标、沟通、决策中层领导所需三大能力：实现目标、沟通、决策管理者的五项基本技能：定位、记录、参与、评价、辅导管理者的五项基本技能：定位、记录、参与、评价、辅导管理者的角色转换：专才到通才、依靠个人到依靠团队、业管理者的角色转换：专才到通才、依靠个人到依靠团队、业务务/技术到管理技术到管理/领导领导能力金字塔：个人、人际关系、团队能力金字塔：个人、人际关系、团队第四讲：如何与上司正确相处第四讲：如何与上司正确相处掌握上司的心理掌握上司的心理与上司相处的七项原则与上司相处的七项原则如何向上司提建议如何向上司提建议与上司沟通的工作技巧与上司沟通的工作技巧百分百执行百分百执行必须对事情的结果负责必须对事情的结果负责4.1掌握上司的心理掌握上司的心理自尊心强自尊心强依赖下属依赖下属整体考虑整体考虑责任重大责任重大忍受孤独忍受孤独4.2与上司相处的八项原则与上司相处的八项原则一、花时间关心以下问题：一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司的负担？哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？候？我的胆子够大吗？我的胆子够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键与上司相处的八项原则与上司相处的八项原则(续续1)三、学会三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果无谓的奉承是大可不必的无谓的奉承是大可不必的四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司体会上司的立场体会上司的立场直率承认上司的优点直率承认上司的优点五、避免锋芒毕露五、避免锋芒毕露与上司相处的八项原则与上司相处的八项原则(续续2)六、突出上司的职位六、突出上司的职位借助有名气的人的影响力借助有名气的人的影响力经常安排上司出席重要的场面经常安排上司出席重要的场面七、把功劳让给上司七、把功劳让给上司克制自吹自擂的念头克制自吹自擂的念头在重要关头为上司留颜面在重要关头为上司留颜面4.4如何向上司提建议如何向上司提建议自己创造工作，然后向上司提建议自己创造工作，然后向上司提建议不要提出片面的主张，要考虑到上司的情况和时间不要提出片面的主张，要考虑到上司的情况和时间拟定计划，必须顾及有关部门和整体立场拟定计划，必须顾及有关部门和整体立场事先准备好文字说明事先准备好文字说明删除不量化的词汇删除不量化的词汇发言限时一分钟发言限时一分钟预先努力，再逐渐将上司带入认可提案的心境预先努力，再逐渐将上司带入认可提案的心境夹杂一点小错误夹杂一点小错误多考虑几种可能的选择多考虑几种可能的选择不让上司有被说服的感觉不让上司有被说服的感觉看看别人是如何提建议的看看别人是如何提建议的沟通的三种心态 父母型父母型-我行，你不行我行，你不行主主观观的的、指指令令性性、权权威威性性、沟沟通通者者与与被被沟通者之间是被动的沟通者之间是被动的 成人型-我行，你也行客客观观的的、理理性性的的、平平等等的的，双双向向的的，主主动性动性儿童型儿童型-我不行，你行我不行，你行弱弱势势的的，服服从从的的、被被动动的的，观观点点不不敢敢发发表表4.5与上司沟通的工作技巧与上司沟通的工作技巧请示工作说方案请示工作说方案汇报工作说结果汇报工作说结果总结工作说流程总结工作说流程回忆工作谈感受回忆工作谈感受案例研讨：如何与上司沟通 公司为了奖励销售部的员工，制定了一项云公司为了奖励销售部的员工，制定了一项云南西双版纳旅游计划，名额限定为南西双版纳旅游计划，名额限定为10人。可是人。可是13名员工都想去，中层领导需要再向上级领导名员工都想去，中层领导需要再向上级领导申请申请3个名额，如果你是中层领导，你会如何与个名额，如果你是中层领导，你会如何与上级领导沟通呢？上级领导沟通呢？中层领导向上级领导说中层领导向上级领导说：“朱总，我们部门朱总，我们部门13个人个人都想去版纳，可只有都想去版纳，可只有10个名额，剩余的个名额，剩余的3个人会有意见，个人会有意见，能不能再给能不能再给3个名额？个名额？”朱总说：朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们我看这样吧，你们3个做中层领导的，姿态高一点，明个做中层领导的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？年再去，这不就解决了吗？”沟通失败原因沟通失败原因 1.只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司的表只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司的表象及心理反应。象及心理反应。2.切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重上司。尊重上司。如何使这次沟通“达标”？同样的情况下，去找朱总之前用换位思考法，竖同样的情况下，去找朱总之前用换位思考法，竖立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为解决此问题做好心理准备。为解决此问题做好心理准备。中层领导：“朱总，大家今天听说去旅游，朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？你们如何想出此妙意的？”朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的吗。到了，就是让大家高兴的吗。”中层领导：“也许是计划太好了，大家都也许是计划太好了，大家都在争这在争这10个名额。个名额。”朱总：“当时决定当时决定10个名额是因为觉得个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧个提醒吧。”中层领导：“其实我也同意领导的想法，其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们中层领导对他们缺乏了解，没有及时调整都有中层领导对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了个名额降低了效果太可惜了-”中层领导：我知道公司每一笔开支都要精我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位中层领导沟通好，在这次旅途中每个人带一个，中层领导沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。朱总您能不能考虑一下我的建议。”4.6 4.6 100%100%执行：必须对事情的结果负责执行：必须对事情的结果负责执行力不佳的执行力不佳的8个原因：个原因：1.没有常抓不懈没有常抓不懈虎头蛇尾虎头蛇尾2.管理者出台制度时不严谨管理者出台制度时不严谨朝令夕改朝令夕改3.缺少良好的方法缺少良好的方法不会把工作分解不会把工作分解4.缺少科学的考核监督考核机制缺少科学的考核监督考核机制没有监督，没有监督，也没有监督办法也没有监督办法5.只有形式上的培训只有形式上的培训忘了改造人的思想与心忘了改造人的思想与心态态6.没有形成执行力文化没有形成执行力文化缺乏凝聚力缺乏凝聚力 有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。为什么执行难？为什么执行难？执行是什么？执行是什么？w为什么任何一个商学院都没有西点为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才军校培育的这么多优秀人才?w为什么张瑞敏能够将海尔从一个集为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头体小厂建成中国家电巨头?关于执行的答案关于执行的答案1、三国演义三国演义的马谡如何才能保的马谡如何才能保住住“人头人头”2、执行是达成结果而不是完成任务、执行是达成结果而不是完成任务3、执行就是、执行就是把信送给加西亚把信送给加西亚美国西点军校的四个标准答案美国西点军校的四个标准答案1 1、报告长官，是、报告长官，是、报告长官，是、报告长官，是2 2、报告长官，不是、报告长官，不是、报告长官，不是、报告长官，不是3 3、报告长官，没有任何借口、报告长官，没有任何借口、报告长官，没有任何借口、报告长官，没有任何借口4 4、报告长官，我不知道、报告长官，我不知道、报告长官，我不知道、报告长官，我不知道如何培养执行习惯如何培养执行习惯1、认真第一，聪明第二、认真第一，聪明第二2、结果第一，过程第二、结果第一，过程第二3、责任第一，借口第二、责任第一，借口第二4、行动第一，怀疑第二、行动第一，怀疑第二本章小结：与上司正确相处本章小结：与上司正确相处掌握上司的心理掌握上司的心理与上司相处的八项原则与上司相处的八项原则如何向上司提建议如何向上司提建议与上司沟通的工作技巧与上司沟通的工作技巧百分百执行百分百执行必须对事情的结果负责必须对事情的结果负责第五讲：第五讲：如何带领部属如何带领部属(上上)了解部属的层次了解部属的层次管理部属管理部属 用利益驱动部属用利益驱动部属 提高部属工作成效的方法提高部属工作成效的方法善于与部属沟通善于与部属沟通 将工作有效分配给部属将工作有效分配给部属5.1了解部属的层次了解部属的层次第一层次：了解下属简历、经验、家庭、兴趣、专长，性第一层次：了解下属简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。第二层次：事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时第二层次：事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援的支援第三层次：知人善任，发挥其工作上的最大潜力第三层次：知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的列出他们各自的5项最突出的实际能力项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情件事情确定其个人在队伍中的定位确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的列出其个人对你工作最有帮助的3个方面个方面5.2管理部属的四个原则管理部属的四个原则身教重于言教身教重于言教为员工担当责任为员工担当责任有耐心地了解员工，支持员工有耐心地了解员工，支持员工纠正员工错误纠正员工错误性情耿直型性情耿直型公事公办型公事公办型公事私了型公事私了型(前提是自己是好楷模，办事没有偏心前提是自己是好楷模，办事没有偏心)5.3用利益驱动部属用利益驱动部属给下属创造完成工作的条件给下属创造完成工作的条件明确工作方针，使下属掌握工作良机明确工作方针，使下属掌握工作良机帮助下属事前准备，特别是提供必要的资料帮助下属事前准备，特别是提供必要的资料下属遇到工作困难，帮助解决下属遇到工作困难，帮助解决指导下属工作中的不明白之处，援助其无法做到的事情指导下属工作中的不明白之处，援助其无法做到的事情不避开自己的责任不避开自己的责任关系下属的生活关系下属的生活用心听取下属的建议，在可能情况下努力实现用心听取下属的建议，在可能情况下努力实现对下属的失职行为，给予严厉的训示对下属的失职行为，给予严厉的训示5.4提高部属工作成效的方法提高部属工作成效的方法简单鼓励的言语产生的效果是意想不到的简单鼓励的言语产生的效果是意想不到的相互之间良好的人际关系相互之间良好的人际关系与同事合作愉快与同事合作愉快发现员工的个性发现员工的个性一步步积累起相当的工作经验一步步积累起相当的工作经验指导后进指导后进(责任感责任感/荣誉心荣誉心/满足感满足感/喜悦感喜悦感/优越感优越感)男女混合编制可以提高工作效率男女混合编制可以提高工作效率(不低于不低于20%)提高部属工作成效的方法提高部属工作成效的方法(续续)有利于个人能力增长的工作有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作自认为是好的工作重要的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉新工作的尝试被认为是一种荣誉5.5善于与部属沟通善于与部属沟通为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个在个人或群体间传递，并人或群体间传递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。环境环境环境环境话题话题5-20%工作层面工作层面80-95%关系层面关系层面工作层面工作层面-说出的内容说出的内容事实事实,信息信息个人关系层面个人关系层面-如何说如何说过程过程,感感觉觉沟通的冰山模式沟通的冰山模式有效沟通原则有效沟通原则 有明确的沟通目标有明确的沟通目标 有明确的时间约束有明确的时间约束 重视每一个细节重视每一个细节 积极倾听积极倾听 努力达成目标努力达成目标沟通的类型沟通的类型正式沟通正式沟通上行沟通上行沟通下行沟通下行沟通平行沟通平行沟通非正式沟通非正式沟通人们本来就有相互结合的需要，若不能从组织或领导者人们本来就有相互结合的需要，若不能从组织或领导者获得满足，这种非正式的结合就将增多获得满足，这种非正式的结合就将增多沟通的误区沟通的误区对对方谈论的主题没有兴趣对对
