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绩效管理研讨会绩效管理研讨会1 2013 Hay Group.All rights reserved培训目的培训目的通通过交流共同提升交流共同提升绩效管理水平效管理水平了解了解绩效管理的理念效管理的理念认识平衡平衡计分卡分卡掌握掌握绩效管理各步效管理各步骤的流程和方法的流程和方法n绩效效计划（划（PPC)制定制定n绩效效辅导与与监控控n绩效效评估估n绩效面效面谈及反及反馈2 2013 Hay Group.All rights reserved目录目录绩效管理的理念效管理的理念绩效管理的方法效管理的方法n绩效效计划制定划制定n绩效效辅导n绩效效评估估n绩效面效面谈及反及反馈3 2013 Hay Group.All rights reserved说到说到“绩效管理绩效管理”，您的看法是，您的看法是n“绩效管理就是效管理就是绩效考核效考核”n“绩效管理是人力效管理是人力资源管理部源管理部门的事的事”n“绩效管理就是确定工作效管理就是确定工作业绩指指标并并进行考核行考核”“非知之艰，行之惟艰”4 2013 Hay Group.All rights reserved什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理是以效管理是以发展展为首要目的，首要目的，连接或整合接或整合组织与个人目与个人目标以以实现组织有效性的有效性的流程流程。Armstrong and Baron，（，（1998）绩效管理的主要目效管理的主要目标在于：衡量有效性、在于：衡量有效性、识别培培训需求，需求，以及通以及通过反反馈提供激励。提供激励。Lowry，（，（2002）5 2013 Hay Group.All rights reservedHay Group关于绩效管理的观点关于绩效管理的观点是一个包含了是一个包含了计划划、辅导、评价价与与奖励励的，的，持持续不断不断的的过程，关注于通程，关注于通过改善改善员工个人工个人绩效以改效以改进组织绩效。效。一种鼓励杰出一种鼓励杰出绩效的管理效的管理观点与方法。点与方法。6 2013 Hay Group.All rights reserved什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时也是对绩效结果进行评价和反馈的过程绩效管理的目的：通过目标设定、绩效辅导、绩效考核、奖惩激励等一系列活动，来提升员工的工作效率，从而提升组织的整体绩效绩效管理是一个动态的、持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来，从而实现组织经营战略与个人发展目标7 2013 Hay Group.All rights reserved从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心绩效管理虽仍然是人力资源管理体系的一个重要组绩效管理虽仍然是人力资源管理体系的一个重要组成部分，但它已超越人力资源管理范畴成部分，但它已超越人力资源管理范畴8 2013 Hay Group.All rights reservedn经理向员工找茬经理向员工找茬n鞭打员工的棍棒鞭打员工的棍棒n绩效低下时使出的着儿绩效低下时使出的着儿n一年一度的烦人的填表一年一度的烦人的填表不,不!这不是绩效管理体系!绩效管理之所以超越于人力资源管理范畴，究其根本绩效管理之所以超越于人力资源管理范畴，究其根本原因，在于与传统的业绩评价体系比，有了质的改变原因，在于与传统的业绩评价体系比，有了质的改变9 2013 Hay Group.All rights reserved与传统的业绩评价相比，绩效管理体系在其发展过程中，与传统的业绩评价相比，绩效管理体系在其发展过程中，首先是突出了对绩效管理在发展组织中员工能力及其职首先是突出了对绩效管理在发展组织中员工能力及其职业生涯方面用途业生涯方面用途绩效管理存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合绩效管理存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效管理绩效管理行政管理用途行政管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减发展性用途发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划10 2013 Hay Group.All rights reserved战略目的1)将员工活动与组织的目标联系到一起2)界定结果，所需行为特征等3)反应企业文化1)薪资调整决策2)晋升决策3)保留、解雇决策1)提供具体的行为要求做为指导2)及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩3)安排针对性的培训和发展机会行政目的开发目的其次，绩效管理体系与组织的战略目标及经营计划等其次，绩效管理体系与组织的战略目标及经营计划等方面进行了紧密的结合，从而成为了组织的战略管理方面进行了紧密的结合，从而成为了组织的战略管理工具工具11 2013 Hay Group.All rights reserved业绩考核绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？基于这些变化，绩效管理与传统的业绩考评便有基于这些变化，绩效管理与传统的业绩考评便有了根本性的区别了根本性的区别12 2013 Hay Group.All rights reserved从以前的绩效评从以前的绩效评估估注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管到今天的绩效管理理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险这些根本性的区别，详述如下这些根本性的区别，详述如下13 2013 Hay Group.All rights reserved企业战略与绩效管理企业战略与绩效管理计划计划评价评价辅导辅导奖励奖励战略战略管理技能管理技能关键成功因素关键成功因素部门或业务单元目标部门或业务单元目标如何如何组织：组织：业务计划业务计划什么什么个人个人目标目标员工：员工：绩效计划绩效计划14 2013 Hay Group.All rights reserved绩效管理是什么（总论）绩效管理是什么（总论）n公司公司战略落地的工具略落地的工具n帮助帮助员工提升能力的工具工提升能力的工具n管理者和管理者和员工工动态的、持的、持续的交流平台的交流平台n各各级管理者最核心的工作之一管理者最核心的工作之一15 2013 Hay Group.All rights reserved绩效管理的绩效管理的“软软”与与“硬硬”意识到需求意识到需求激发热情激发热情理解流程理解流程与系统与系统能够应用能够应用整合于管整合于管理实践理实践推动应用推动应用16 2013 Hay Group.All rights reserved愿景愿景愿景愿景战略战略战略战略行动计划行动计划行动计划行动计划财务成功财务成功财务成功财务成功绩效效管管理理绩效管理是什么（总论）绩效管理是什么（总论）17 2013 Hay Group.All rights reserved公司目公司目标标部门目部门目标标科室目科室目标标员工行员工行为为绩效管理是什么（总论）绩效管理是什么（总论）行行动计划划18 2013 Hay Group.All rights reserved方向明确方向明确-战略略/目目标步步骤清晰清晰-行行动计划划步步调一致一致-组织协同同比比赛：如何：如何“赢”？绩效管理是什么（总论）绩效管理是什么（总论）19 2013 Hay Group.All rights reserved您在您在绩效管理中的作用效管理中的作用n是是绩效管理的第一效管理的第一责任人任人n必必须具具备绩效管理的能力和意愿效管理的能力和意愿20 2013 Hay Group.All rights reserved构建绩效管理文化的关键议题构建绩效管理文化的关键议题来自管理来自管理层的的领导，“重重视绩效管理效管理”管理管理层应该有能力有能力实施施绩效管理流程效管理流程支持性的工作文化支持性的工作文化连接接战略与略与评估估 为绩效付薪可以被效付薪可以被视为连接接战略与略与评估的一个估的一个显著表著表现高高层承承诺 积极的极的员工参与工参与21 2013 Hay Group.All rights reserved公司公司战略目略目标Feedback制定公司、部制定公司、部门、个人目、个人目标反复沟通、建反复沟通、建立共立共识1、绩效效计划划1 1明确目明确目标观察与察与纪录中期中期评估与估与调整整指指导与反与反馈2、绩效效辅导2 2提升技能提升技能个人个人绩效效评估估组织绩效效评估估沟通、共沟通、共识3、绩效效评估估3 3考核考核结果果 薪酬福利薪酬福利职务调整整绩效改效改进计划划培培训发展展4、绩效激励效激励4 4奖惩激励激励绩效管理是一个闭环系统，包括四大步骤绩效管理是一个闭环系统，包括四大步骤22 2013 Hay Group.All rights reserved绩效管理特点效管理特点优秀企业的绩效管理特点优秀企业的绩效管理特点员工有明确的目工有明确的目标鼓励鼓励员工参与工参与关注关注对员工的工的辅导鼓励鼓励创新新以以绩效效为导向的薪酬制度向的薪酬制度优秀企秀企业一般企一般企业80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%优秀企秀企业的定的定义：l5年期销售增长率=17.5%/年l5年期利润增长率=10.8%/年l年资产增长率=16.7%l5年期分红增长率=13.4%/年数据来源:D.Karvetz,The Human Resources Revolution.23 2013 Hay Group.All rights reserved成功的绩效管理体系成功的绩效管理体系-GE-GEn杰克杰克.韦尔奇奇n19812001年，两位数年，两位数的平均增的平均增长率率n“如果你希望把最如果你希望把最优秀的秀的人才吸引到自己的人才吸引到自己的团队来，就必来，就必须勇敢地勇敢地执行行区区别考考评制度，制度，还没有没有哪一种制度能哪一种制度能够做得更做得更好。好。这个制度不是完美个制度不是完美的，但可以使公司运的，但可以使公司运转地更好。地更好。”24 2013 Hay Group.All rights reserved成功的绩效管理体系成功的绩效管理体系-GE-GEn杰夫杰夫伊梅伊梅尔特特n2001-2007年年n110亿美元美元225亿美美元元净利利润25 2013 Hay Group.All rights reserved小组讨论：如果小组讨论：如果.绩效管理会遇到哪些问题绩效管理会遇到哪些问题？如果如果管理者没有意愿和能力管理者没有意愿和能力，那么会，那么会.?.?如果如果仅仅关注指标实现，而不关注行为改变和能力提仅仅关注指标实现，而不关注行为改变和能力提升升，那么会，那么会.?.?如果如果没有明确的岗位职责和任职要求没有明确的岗位职责和任职要求，那么会，那么会.?.?如果公司如果公司没有清晰的战略没有清晰的战略，那么会，那么会.?.?26 2013 Hay Group.All rights reserved成功的绩效管理体系的特点成功的绩效管理体系的特点n战略清晰略清晰n岗位明确位明确n工作目工作目标明确明确n高高层关注并关注并积极推极推动n管理者有意愿和能力管理者有意愿和能力n不不仅关注指关注指标实现，还要关注行要关注行为改改变和能力提升和能力提升n结果挂果挂钩27 2013 Hay Group.All rights reserved科学的绩效观科学的绩效观n直直线管理者管理者是是绩效管理的第一效管理的第一责任人任人n直直线管理者管理者必必须具具备绩效管理的能力效管理的能力n强调全面全面绩效管理效管理的理念（的理念（3C模型模型:明确、能力、明确、能力、动力）力）n强调KPI与能力素与能力素质指指标并重（即并重（即Hay的的“绩效管理双路效管理双路径径”理理论）,关注关注员工行工行为的的转变n提倡提倡承承诺型的型的绩效文化效文化28 2013 Hay Group.All rights reserved看到了什么？想到了什么？看到了什么？想到了什么？北京北京时间2010年年5月月22日日9时25分，万科董事会主席王石分，万科董事会主席王石从珠峰南坡成功登从珠峰南坡成功登顶，也将，也将世博会旗世博会旗帜首度首度带上珠峰峰上珠峰峰顶。现年年60岁的王石刷新了的王石刷新了他本人以他本人以53岁保持的保持的“登登顶珠峰的最年珠峰的最年长者者”国内国内记录，也也让王石王石进入了从珠峰北坡入了从珠峰北坡和南坡都和南坡都实现了成功登了成功登顶的的登山者行列。登山者行列。29 2013 Hay Group.All rights reservedHayHay的核心的核心 “绩效观绩效观”绩效管理不是人力资源部门的事，而是各级经理的职责；强调直线管理者在绩效管理方面的责任和能力强调全面绩效管理的理念，为了提升组织绩效和员工个人绩效，需要综合考虑整个组织的明确性、员工的动力、员工的能力提升（著名的3C模型）在绩效考核的内容上，强调关键业绩指标（KPI+任务目标）与能力素质指标并重（即Hay著名的“绩效管理双路径”理论）；强调员工行为的转变提倡承诺型的绩效文化30 2013 Hay Group.All rights reserved明确性明确性 Clarity能力能力 Capability动力力 Commitment组织气氛薪酬与激励绩效管理内部晋升与淘汰领导力因才适岗素质培养愿景战略重点组织架构流程澄清岗位职责与任职要求通通过人来人来提升提升绩效效n该干什么干什么n我我“能能”n我我“想想”HayHay的的3C3C模型：模型：员工工绩效效结果明确性果明确性动力力能力能力31 2013 Hay Group.All rights reserved“绩效管理双路径绩效管理双路径”理论理论公司公司愿景愿景部部门目目标公司公司战略目略目标行行为方式方式个人目个人目标素素质要求要求公司文化公司文化与价与价值观战略达成略达成能力提升能力提升硬性硬性业绩指指标体系体系软性性能力素能力素质指指标体系体系32 2013 Hay Group.All rights reserved绩效指标体系绩效指标体系能力素能力素质指指标（行（行为表表现）定量指定量指标绩效指效指标体系体系定性目定性目标软性考核性考核硬性考核硬性考核33 2013 Hay Group.All rights reserved目标构成三要素目标构成三要素目的目的您您需要需要实现确定确定结果的果的总体体/具有具有战略意略意义的范畴或的范畴或领域。域。目目标的的组成部分取决于个人的成部分取决于个人的职责范范围。行行动实现目目标所采取的措施。所采取的措施。他他们通常包含若干具体的行通常包含若干具体的行为。结果果形象形象显示示您在您在绩效期效期结束束时必必须实现的成果。的成果。34 2013 Hay Group.All rights reserved什么是什么是“结果形象结果形象”衡量指衡量指标（KPI）衡量衡量结果形象果形象实现状状态的尺度、范畴和量表。（即：衡量的尺度、范畴和量表。（即：衡量什么）什么）水平水平判断判断您在多大程度上真正您在多大程度上真正实现结果形象的果形象的标准。准。您您需要需要选择最恰当、最易于衡量的最恰当、最易于衡量的标准和水平，准和水平，期限期限必必须实现结果形象的日期。果形象的日期。35 2013 Hay Group.All rights reserved运用三级目标制确定各项指标的目标运用三级目标制确定各项指标的目标挑战目标值（挑战目标值（T3）：是指在有利的政策及经济环境因素推）：是指在有利的政策及经济环境因素推动下，通过极大的努力才能实现的挑战目标值（即需要借助动下，通过极大的努力才能实现的挑战目标值（即需要借助外力，比如良好的撑杆、风速、装备，才能跳过去的目标值）外力，比如良好的撑杆、风速、装备，才能跳过去的目标值）正常目标值（正常目标值（T2）：是指在现有资源和正常情况下，通过）：是指在现有资源和正常情况下，通过较大的努力才能实现的目标值（即用力跳起来就能够到的目较大的努力才能实现的目标值（即用力跳起来就能够到的目标值）。一般来说，标值）。一般来说，T2是子公司年度目标值是子公司年度目标值门槛目标值（门槛目标值（T1）：是指在现有资源条件下，通过正常的）：是指在现有资源条件下，通过正常的努力即可实现的基本目标值（即踮起脚就能够到的目标值），努力即可实现的基本目标值（即踮起脚就能够到的目标值），是对子公司的门槛与底线要求是对子公司的门槛与底线要求利润利润总额总额10亿亿12亿亿15亿亿示例示例目标值内涵目标值内涵36 2013 Hay Group.All rights reserved衡量衡量标准包括：准包括：n结果性指果性指标n过程性指程性指标绩效指效指标体系体系您在多大程度上您在多大程度上实现了了计划划/目目标？结果果评估估严格根据格根据产出出进行行评估，运估，运用用绩效期效期间开始开始时共同商定共同商定的目的目标进行行评估。估。过程程评估估界定并明列活界定并明列活动，以明确，以明确为实现绩效期效期间的的结果与成果果与成果所采取的努力。所采取的努力。37 2013 Hay Group.All rights reserved衡量工作衡量工作标准的四准的四类指指标：过程性指程性指标、结果性指果性指标、定量指、定量指标、定性指、定性指标.产出的定性指标外部/客户评价类指标，如顾客满意程度、任务成效等.产出的定量指标财务/业务类指标，销售收入、人均销售收入、净利润额.过程的定性指标计划/流程类指标，如工作计划完成、报告输出、制度文本等.过程的定量指标行动/作业类指标，如每月拜访重要客户3次、平均每月出差下属公司不少于1次等结果果过程程定定性性定定量量评估/效果金额/数量措施/计划数字/时间指指标分分类38 2013 Hay Group.All rights reserved公司负责人考核指标分类公司负责人考核指标分类负责人考核指人考核指标构成：核心指构成：核心指标发展指展指标监控指控指标核心指标核心指标牵引公司关注当前经营效益目标的实现；公司核心指标设置基本一致牵引公司关注当前经营效益目标的实现；公司核心指标设置基本一致发展指标发展指标发展指标主要牵引公司关注自身财务健康程度和经营质量；当前阶段在不发展指标主要牵引公司关注自身财务健康程度和经营质量；当前阶段在不同板块设置不同的成长指标，时机成熟后可针对不同公司设置个性化发展指同板块设置不同的成长指标，时机成熟后可针对不同公司设置个性化发展指标，牵引公司健康发展标，牵引公司健康发展监控指标监控指标牵引公司关注影响经营的关键要素，如生产安全、产品质量、重大决策失牵引公司关注影响经营的关键要素，如生产安全、产品质量、重大决策失误、遵守经营秩序等等；可以理解为公司经营考核的误、遵守经营秩序等等；可以理解为公司经营考核的“高压线高压线”类指标类指标39 2013 Hay Group.All rights reserved绩效指效指标举例例数量数量质量质量成本成本时间时间人的反应人的反应单位成本单位成本 实际与预算比实际与预算比 边际利润边际利润 产量产量 收入收入 利润率利润率 收入增长收入增长 市场渗透市场渗透 新客户数量新客户数量 投资回报率投资回报率 每股收益率每股收益率准确性准确性 可靠性可靠性 服务规范服务规范 错误率错误率 投诉投诉 称赞称赞 反馈反馈 员工流失率员工流失率 客户满意度客户满意度 限期限期 到达市场的时间到达市场的时间 单位产出单位产出 反应时间反应时间 40 2013 Hay Group.All rights reserved公司负责人考核指标（基建板块）公司负责人考核指标（基建板块）指标名称指标名称权重权重核心指标核心指标（体现经营结果）（体现经营结果）营业额营业额20%净利润净利润15%利润总额利润总额20%净资产收益率净资产收益率15%发展指标发展指标（体现经营质量）（体现经营质量）新签合同额新签合同额10%产值利润率产值利润率10%应收账款周转率应收账款周转率5%资产负债率资产负债率5%监控指标监控指标经营秩序经营秩序加减分项目加减分项目生产安全生产安全产品质量产品质量科技成果科技成果合计合计100%41 2013 Hay Group.All rights reserved人力资源部关键绩效指标（举例）人力资源部关键绩效指标（举例）社会保险社会保险 配置与职配置与职业发展业发展薪酬和薪酬和 绩效管理绩效管理培训培训招聘招聘人人力力资资源源部部 关键绩效领域关键绩效领域 岗位职责岗位职责 关键业绩指标关键业绩指标组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作保管员工的档案保管员工的档案/信息信息办理员工劳动合同的相关手续办理员工劳动合同的相关手续 招聘工作的时效性招聘工作的时效性 初选接受率初选接受率 档案的完整性档案的完整性 人事信息资料准确性人事信息资料准确性设计公司人才培训战略和实施计划设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训组织公司培训指导和督促基层培训工作的落实指导和督促基层培训工作的落实 培训计划完成情况培训计划完成情况 人均培训时间人均培训时间 一线经理对培训的满意度一线经理对培训的满意度 员工培训意见反馈员工培训意见反馈根据法规和公司要求等制定薪资方案根据法规和公司要求等制定薪资方案设计公司员工考核体系设计公司员工考核体系主持考核过程，提供考核信息主持考核过程，提供考核信息 薪酬的竞争性和激励性薪酬的竞争性和激励性 考核体系的可操作性考核体系的可操作性 考核结果落实的及时性考核结果落实的及时性组织内部流动，合理配置人员组织内部流动，合理配置人员制定管理和专业技术人员职业生涯计划制定管理和专业技术人员职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制制定后备人才选拔、培训和管理机制 员工调配的及时率员工调配的及时率 关键员工流失率关键员工流失率 核心员工队伍建设的完成率核心员工队伍建设的完成率准确完成各类保险的月报工作准确完成各类保险的月报工作缴费性收入管理缴费性收入管理登记、核对、保管养老保险卡登记、核对、保管养老保险卡 各类保险投保、停保准确率各类保险投保、停保准确率 缴费性工资收入统计准确率缴费性工资收入统计准确率42 2013 Hay Group.All rights reserved一般来一般来说，n高高层岗位：定量目位：定量目标多一些多一些n基基层岗位：定性目位：定性目标多一些多一些结果果行行为高高层中中层基基层衡量衡量标准的特征准的特征43 2013 Hay Group.All rights reserved对平衡计分卡的认识对平衡计分卡的认识BSC:不不仅是是业绩管理工具，更是管理工具，更是战略管理工具略管理工具罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰&诺维诺维诺顿诺顿BSCBSC：注重：注重平衡平衡（长短、因果、内外、财务（长短、因果、内外、财务/非财务）非财务）BSCBSC：有效的：有效的战略沟通工具战略沟通工具44 2013 Hay Group.All rights reserved分享您对平衡计分卡的认识分享您对平衡计分卡的认识45 2013 Hay Group.All rights reserved平衡计分卡的四个纬度平衡计分卡的四个纬度赢得客户的价值定位：我们如何对待我们的客户，在哪些方面满足他们，例如项目实施时间、响应时间、客户关系、公司形象等为了使客户和股东满意，我们必须在哪些流程表现优异：例如采购的流程管理、项目的实施等公司的成长和赢利战略：例如我们的销售额、费用、利润、资产负债率等等企业创新与发展员工战略：培养员工的哪些关键能力来适应公司战略，如何鼓励员工学习/成长，激励员工等财务学学习/成成长流流程程客客户战略略46 2013 Hay Group.All rights reserved平衡计分卡的纬度平衡计分卡的纬度财务层面财务层面n财务层面有三个主要内容推面有三个主要内容推动企企业战略：略：收入增收入增长和和组合合降低成本降低成本/提高生提高生产率率资产利用利用/投投资战略略n根据不同生命周期确定不同的根据不同生命周期确定不同的财务目目标，如：，如：成成长期：期：强调与与发展相关的指展相关的指标，如收入增加、目，如收入增加、目标市市场、客、客户、区、区域的域的销售增售增长保持期：保持期：强调与与获利能力相关指利能力相关指标，如收入、利，如收入、利润、投、投资报酬率酬率成熟期：成熟期：强调公司以往所有投公司以往所有投资创造的造的现金回金回报最大化最大化n是是BSC所有所有其他其他层面的目面的目标和指和指标的核心的核心，确定，确定战略的略的预期期财务业绩47 2013 Hay Group.All rights reserved平衡计分卡的纬度平衡计分卡的纬度财务层面财务层面n结合本公司的内外部合本公司的内外部环境和境和战略，您略，您认为在在财务层面面应该重点关注什么？重点关注什么？n分享其中最重要的分享其中最重要的3条条48 2013 Hay Group.All rights reserved财务类指标设计公司平衡公司平衡计分卡最典型的分卡最典型的财务角度通常包括：利角度通常包括：利润、营业额、销售售额、现金流、占用金流、占用资金回金回报率、率、资产负债率、或率、或其它指其它指标视公司公司战略而定。略而定。设计财务指指标要考要考虑的的问题：对公司股公司股东来来说那些那些财务指指标是重要的？是重要的？那些那些财务指指标最符合公司的最符合公司的战略并取得成功略并取得成功?49 2013 Hay Group.All rights reserved财务类指标设计 总资产、人均总资产 资产利润率 总资产收益率 净利润（税前、税后）人均利润 收入 新产品收入 毛利（率）总资产 总资产收益率 收入/总资产 销售利润率 人均收入人均附加值市场价值股票价格 现金流量总成本信用等级负债负债权益比已获利息保障倍数投资收益经济附加值(EVA)市场附加值50 2013 Hay Group.All rights reserved平衡计分卡的纬度平衡计分卡的纬度客户层面客户层面n指指标二（二（业绩动因指因指标）：）：归纳为三三类：产品品/服服务特征（功能、特征（功能、质量、价格、量、价格、时间）、客）、客户关系、形象和声誉关系、形象和声誉n业绩动因指因指标：帮助企帮助企业明确辨明确辨别并衡量自己希望并衡量自己希望带给目目标客客户的价的价值主主张n价价值主主张：是核心客：是核心客户成果指成果指标的的动因指因指标和和领先指先指标n价价值主主张：代表企：代表企业通通过产品或服品或服务而提供的特征，其目的是而提供的特征，其目的是创造造目目标细分市分市场的客的客户忠忠诚度和度和满意度意度n指指标一（核心衡量指一（核心衡量指标）：如市）：如市场份份额、客、客户获利利率、客率、客户保持率、客保持率、客户获得率、客得率、客户满意度意度n是公司是公司财务目目标的收入来源的收入来源51 2013 Hay Group.All rights reserved平衡计分卡的纬度平衡计分卡的纬度客户层面客户层面n结合本公司的合本公司的战略和略和财务层面的要求，您面的要求，您认为本公司在客本公司在客户层面面应该重点关注什么？重点关注什么？n分享其中最重要的分享其中最重要的3条条52 2013 Hay Group.All rights reserved客户类指标设计公司平衡公司平衡计分卡最典型的客分卡最典型的客户角度通常包括：定角度通常包括：定义目目标市市场和和扩大关大关键细分市分市场的市的市场份份额，其它可能，其它可能还包括客包括客户满意度以及那些能意度以及那些能够为公司公司带来更大利来更大利润的客的客户。最常最常见的客的客户指指标如：市如：市场份份额、新、新顾客客获取率、老取率、老顾客客回回头率、率、顾客客满意度、意度、顾客忠客忠诚度等。其中，一度等。其中，一项研究表研究表明，明，70%70%的公司会采用的公司会采用顾客客满意度意度这个指个指标。设计客客户指指标要考要考虑的的问题：我我们对目目标市市场提供的价提供的价值定位是什么？定位是什么？哪些目哪些目标最清楚地反映了我最清楚地反映了我们对客客户的承的承诺?如果我如果我们成功地成功地兑现了了这些承些承诺，我，我们在客在客户获取率、客取率、客户保留率、客保留率、客户满意度和盈利率意度和盈利率则几个方面会取得什么几个方面会取得什么样的的绩效？效？53 2013 Hay Group.All rights reserved 客户满意度 客户忠诚度 市场份额 顾客数量 顾客投诉 第一时间解决的投诉 回头率（重复订单额）顾客的总成本 顾客流失（数，率）来自新顾客的收入百分比 活跃顾客数量 顾客关系的平均保持时间 每个顾客的年销售额 对顾客要求的响应时间 顾客访问公司的次数 花在顾客身上的时间 推广活动次数 品牌认同度 回复率 目标顾客支出的比重 每种渠道的销售额 平均顾客规模 每个员工的客户数 每个顾客的服务支出 顾客获得率 每个顾客的年销售额 成功率（成功销售/销售合同）营销成本占销售额的百分比 顾客拜访率客户类指标设计54 2013 Hay Group.All rights reserved平衡计分卡的纬度平衡计分卡的纬度内部业务流程层面内部业务流程层面n确定企确定企业的的关关键流程并使之表流程并使之表现卓越卓越方能方能实现客客户和和财务的目的目标n只是改善既有的流程并不能使企只是改善既有的流程并不能使企业拥有独特的能力（除有独特的能力（除非全面超越），每个企非全面超越），每个企业都有其都有其独特的独特的创造造客客户价价值和和产生生财务结果的流程果的流程55 2013 Hay Group.All rights reserved平衡计分卡的纬度平衡计分卡的纬度内部流程层面内部流程层面n为了了实现客客户的价的价值进而而满足足结合本公司的合本公司的战略略和和财务层面的要求，您面的要求，您认为本公司在内部流程本公司在内部流程层面面应该重点关注什么？重点关注什么？n分享其中最重要的分享其中最重要的3条条56 2013 Hay Group.All rights reserved流程运营类指标设计公司平衡公司平衡计分卡中流程运分卡中流程运营类指指标的数量不宜太多，必的数量不宜太多，必须只考只考虑哪些与公司哪些与公司战略和关略和关键目目标有明确关系的流程。流有明确关系的流程。流程的程的绩效可以通效可以通过很多方法来考核，包括：有效性、效率、很多方法来考核，包括：有效性、效率、周期、成本、适周期、成本、适应性等。性等。设计流程运流程运营目目标要考要考虑的的问题：我我们要在哪些流程上表要在哪些流程上表现优异才能成功异才能成功实施企施企业战略？略？我我们要在哪些流程上表要在哪些流程上表现优异才能异才能实现关关键的的财务与客与客户目目标?57 2013 Hay Group.All rights reserved流程运营类指标设计 每笔交易平均成本 及时发运 存货周转率 环境影响 研究与开发费用 交货周期（缺货周期）劳动力使用率 顾客需求反应时间 残次率 退工 顾客数据库 质量系统审核通过率 风险控制（事故发生次数）保本时间周期时间改进持续改善保修辨认先行使用者处理中的产品和服务新项目的内含报酬率废物减少退回的频率停工期计划准确性新产品进入市场时间58 2013 Hay Group.All rights reserved平衡计分卡的纬度平衡计分卡的纬度学习与成长层面学习与成长层面n是是BSC其他三个其他三个层面面获得卓越成果的得卓越成果的驱动因素因素n主要分三个范畴：主要分三个范畴：员工能力工能力（如何看待（如何看待员工的价工的价值，技，技术水平、水平、胜任度）任度）信息系信息系统能力能力（员工工为满足运足运营需求而及需求而及时全面全面获得信息得信息的能力）的能力）激励、授激励、授权和和协作作（行（行动气氛或气氛或组织气氛、气氛、组织协同，是同，是否愿意做）否愿意做）n为BSC其他三个其他三个层面目面目标的的实现提供了基提供了基础59 2013 Hay Group.All rights reserved平衡计分卡的纬度平衡计分卡的纬度学习与成长层面学习与成长层面n要使本公司要使本公司获得卓越的成就，在学得卓越的成就，在学习和成和成长方面方面我我们还有哪些提升空有哪些提升空间？n分享其中最重要的分享其中最重要的3条条60 2013 Hay Group.All rights reserved员工学习与成长类指标设计公司平衡公司平衡计分卡最典型的分卡最典型的员工学工学习与成与成长角度通常包括：角度通常包括：员工工对组织氛氛围、能力提升等方面的、能力提升等方面的满意度，关意度，关键员工吸工吸引和保留率，关引和保留率，关键经理人的能力提高程度、理人的能力提高程度、员工培工培训天数、天数、技技术创新和知新和知识管理等方面的成效。管理等方面的成效。设计员工学工学习与成与成长指指标要考要考虑的的问题：我我们的的经理和理和员工要提高哪些关工要提高哪些关键能力才能改能力才能改进核心流程，核心流程，达到客达到客户和和财务目目标从而成功从而成功执行公司行公司战略？略？我我们如何通如何通过改善改善业务流程和提高流程和提高员工工团队合作、解决合作、解决问题能力和工作主能力和工作主动性，来提高性，来提高员工的工的积极性和建立有效的极性和建立有效的组织文化，从而成功地文化，从而成功地执行公司行公司战略略?我我们应如何如何创造和支持造和支持组织的学的学习文化并加以持文化并加以持续运用？运用？61 2013 Hay Group.All rights reserved员工学习与成长类指标设计 员工的专利数量 创新型产品数量 平均服务年限 员工平均培训时间 不同层级的人员培训小时数 内部专业技术分享次数 关键人才招聘人数（关键）人才流失比例 员工合理化建议数量 继任者培养数量 员工满意度（忠诚度）内部沟通程度 人均劳动生产率 能力涵盖比率 绩效评估覆盖度 员工沟通辅导次数 知识管理 新增加的员工数 获取的高级人才数量 企业文化的认同度 获得社会的奖项 跨岗轮换的比率 员工获得外部专业资格证书/奖项的次数62 2013 Hay Group.All rights reserved平衡计分卡的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系n实现公公司司财务目目标的的实现取取决决于于：谁是是我我们的的目目标客客户？我我们为其其服服务的价的价值定位是什么？定位是什么？“针对目标客户的针对目标客户的价值定位是什么价值定位是什么?”?”客户维度客户维度n实现财务目目标和和满足足客客户需需求求取取决决于于：我我们的的内内部部流流程程必必须在在哪哪些方面些方面进行改行改进？“要满足客户要满足客户,在哪些流在哪些流程上我必须超越别人程上我必须超越别人?”?”内部流程维度内部流程维度n实现财务目目标，满足足客客户需需求求，和和完完成成内内部部流流程程的的改改造造取取决决于于：公公司司文文化化、员工工的的能力和能力和创新必新必须在哪些方面在哪些方面进行提升？行提升？“要实现以上所有目标要实现以上所有目标,如如何提升员工学习与改进能力何提升员工学习与改进能力?”?”学学习与成与成长维度度n实现公公司司愿愿景景需需要要达达到到的的经营结果是什么？果是什么？“股东如何评价股东如何评价我们的成功？我们的成功？”财务维度财务维度公司愿景公司愿景63 2013 Hay Group.All rights reserved各纬度指标间的相互关系各纬度指标间的相互关系客客户指指标建立良好的品牌形象建立良好的品牌形象提高按提高按时交交货率率提供个性化提供个性化产品品内部流程指内部流程指标推出推