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胜任素质模型构建与应用2012年6月9日 广州 1我的人生轨迹 日 程21.素质管理与组织战略2.素质与素质模型介绍3.素质模型建设与应用4.素质模型构建方法和流程介绍 培训目的31.理解素质与组织战略和企业发展2.了解素质和素质模型的内涵3.理解素质模型在HR业务模块的应用和实践4.掌握素质模型构建的基本方法、要点 授课方式理论案例练习4 素质管理与组织战略素质管理与组织战略5 企业可持续发展的基本依据6 成功=战略*组织能力员工工思思维模式模式员工工能力能力组织能力能力员工工治理治理方式方式愿不愿意？会不会？允不允许？人力资源发展历程人事管理人力资源管理人力资本管理素质、行为、任职资格、职业生涯.人力资源管理价值链价价值评价价（建立科学的价（建立科学的价值评价体系）价体系）价价值分配分配（价（价值的回的回报与与激励）激励）价价值创造造（创造要素的吸造要素的吸纳与开与开发）9-Michael E Porter“Human Resource Value Chain”l 劳动、知识、企业家、资本l 培训开发l 绩效管理l 组织发展l 人才招聘l 职位评估l 劳动态度评定l 绩效考核l 素质/任职资格考评l 机会、职权l 工资、奖金l 养老、医疗保险等l 股票期权、荣誉 有竞争力的人力资源体系的两大基石：岗位和人10使命愿景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化组织行为后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展业务流程和组织结构有竞争力的人力资源体系岗位分析岗位评估素质模型任职资格 管理中要考虑的素质问题岗位的素质要求是什么？员工的素质水平是什么？岗位与人如何匹配？11 Page 12岗位与素质的匹配12V.S.两位的能力特点是怎样的？理论前提“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”13 如何使公司高效地朝着同一个方向前进？14 多数公司面临的挑战n“在已经有效地制定出来的战略中，被有效执行了的还不到 10%”财富杂志n员工素质是导向成功的关键因素之一15 n“人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。”华为公司 任正非n“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前董事长 杜普利靠什么成为百年老店？16 企业发展素质的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础18$800,000700,000600,000500,000400,000300,000200,000100,00005项或更多 4项 3项或更少素质数目销售额 101%248%对素质投资的回报19来源：Fortune 财富杂志调研 IBM案例分享20 IBM案例分享（续）IBM的股价走势（1992-1998）21 IBM案例分享（续）n2002-2003年，IBM提出新的战略转型方向IBM变身为软件和服务提供商。n新的战略下对领导人提出了新的要求，原有的领导力素质模型不再适应新战略的要求nIBM建立新战略要求下的领导力素质模型n蓝色巨人的神话仍然在继续22 23领导力素质模型的价值定位是为整个企业的管理者建立清晰的愿景，提出企业未来成功对领导团队卓越领导行为的期望成就客户创新为要诚信负责建立客户伙伴关系协同影响力拥抱挑战横向思维理智判断承担战略风险赢得信任实现成长与绩效发展IBM个体与团队对IBM未来的热诚专注成功快速执行保持动力客户洞察突破思维成就导向团队领导直言不讳团队合作决断力建设组织能力教练他人个人奉献对事业的热诚以IBM的两版领导力素质为例，清晰体现了战略与素质之间的关联 IBM领导力素质变化（1996 vs2004）领导力素质（1996）领导力素质（2004）差异点客户洞察力与客户建立伙伴关系从强调对于洞察客户的问题，影响客户作出改变转化为基于客户的长远利益协助解决客户的问题，与客户建立持续平等的关系突破思维横向思维从强调个人思维创新的转化为从解决客户的问题出发，横向整合IBM内部各部门、合作伙伴和供应商资源团队合作协同影响力从强调作为团队的一份子，表现出和大家一起合作的意愿转化通过主动多种的途径，影响不同部门的人员，并把他们组织在一起，确保解决IBM自身或客户的问题对事业的热忱对IBM未来的热忱从强调个人的激情转化为鼓舞他人（包括合作伙伴和供应商），激发他人对于IBM未来的激情24 素质及素质模型简介素质及素质模型简介 目前关于Competency说法不一26 概念的语言表达在英语中，Competency,Ability,capability,talent,Skill,Aptitude 有时是通用的Competency的翻译素素质能力能力胜胜任力任力n人口素质进一步提高人口的文化素质提高速度之快扫除青壮年文盲，普及九年制义务教育 第五次全国人口普查一号公报n 朱聪道：这孩子素质太差，不是学武的胚子。射雕英雄传第四回27 素质产生的背景美国FSIO故事28 n20世纪50年代起 哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；n1973年 McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质。David McClelland博士及他创立的素质理论Dr.David C.McClelland29 素质的缘起 FSIO的甄选故事McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质：跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力 对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力30 素质产生背景的反思n反思：70年代早期FSIOs招聘过程中所提出的问题：智商测验可以预测学业上的成败吗？智商测验可以预测职业上的成败吗？是什么在决定一个人在职业生涯上的成功？31 n知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和n技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法n社会角色/价值观:个人呈现给社会的形象n自我形象:个人对自己的形象定位n个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质n动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法冰山模型32 素质和任职资格的关系 冰山模型与素质-知识/技能定义：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必须的各种知识、学历、技能、经验和行为规范的总和。类别定义示例教育水平学历n 岗位所需教育的层次n 本科以上学历专业n 岗位所需教育专业领域n 人力资源管理n 服装设计知识（含深度和广度）业务知识n 岗位开展工作所必须具备的知识n 软件语言知识、考核设计方法等管理知识n 对管理岗位而言，在进行管理工作时所必须具备的知识n 管理制度、体系、规范、运作流程等技能（含深度和广度）业务技能n 运用业务知识完成工作需具备的通用的操作能力n 写作能力、外语能力和计算机能力管理技能n 对管理岗位而言，运用所掌握的业务知识完成工作的能力n运用公关技巧建立良好企业形象n 设计薪酬与考核体系经验分为：行业经验、工作经验、项目经验、专业（认证）经验、企业类别经验、培训经验等34 冰山模型与素质-知识/技能知识/经验/技能界定原则：n 源于工作n 牵引性原则n 可区分原则n 不断改进原则区别维度：n 所需知识、经验和技能的深度和广度n 所需工作经验及解决问题的复杂程度n 承载职责范围大小及影响程度大小n 与相关角色的关系n 在本领域所处的地位35 思考：如何通过冰山模型定义客户接待岗位社会角色与价值观自我形象特质动机动机技能知识36 素质定义n什么是素质？素质是一种可以驱动一个人在工作上产生高绩效行为的特性。为了容易了解和衡量，我们以行为的方式来描述素质。素质描述了在特定岗位或岗位族群上高绩效的行为表现。n素质的特征在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点可以从行为上体现的拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多地出现在不同的情景中，使工作绩效更好37 主要是用一段文字明确了素质的概念和定义，帮助我们了解该素质的实质性含义及基本特征。通过提出核心问题，可以辨别这个员工是否拥有该素质。如果这个员工有这些负面表现，那么他一定不拥有该素质。是根据该素质某个维度上表现出的程度不同，所进行的层级划分。每个层级都有一个特定的名称通过注释，可以帮助我们更准确地区分每个层级的不同点。层级内的内容，是理解这个素质每个层级的重点。所有素质层级都是累计性的，也就是说，拥有某素质第五层级的员工，我们认为他也同时拥有了该素质从第一到第四的所有层级。素质每个要项的解读示例38 视频-海尔39n该事件体现了领导者什么素质？他说了什么？做了什么？n对我们有什么启发？通过行为看能力能力虽然难以评价，但国际上已经达成普遍共识：由行为看能力！40 行为语言-关注结果请区别下列行为语言和非行为语言喜欢挑战自我，有内驱力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出质疑指出下属哪一部分工作没有达到目标希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上一切障碍41 一个结构完整的胜任素质词条词条名称：服务精神 定义：帮助顾客和为客户服务的愿望及行动，努力发现并满足客户的需求。在这里，顾客或客户是一个广义的概念，它既包括通常意义上的顾客，也包括产品的最终用户，分销商，和组织内部在工作上的服务和支持的对象(如本部门的同事，上下级，其它部门的人员等)。维度：对客户需求的理解深度及回应水平层级四：超常服务v时刻准备为对方服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻。例如，当顾客需要时，花额外的时间与精力与顾客一起处理问题；v实实在在地为顾客提供增值服务；v采取行动，超越通常的期望。层级三：主动负责v主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题；v迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。层级二：促进团队互动，创造学习氛围v清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容；v注意观察顾客对服务是否满意；v主动为顾客提供自己认为是有用的资料和消息；v保持友好热情的服务态度。(在这一级，没有表现出对顾客的需要进行分析，只是泛泛地提供自己认为有用的资料和信息)。层级一：有问必答v对顾客的询问、要求和抱怨作出答复；v使服务对象了解到项目进展的最新情况(但是没有表现出为客户服务的主动性)。42 胜任素质编写要求素质描写是否足够行为化有画面感各级素质区别维度是否明确一致各级素质层级差异是否明显43 素质分级定义三个维度（一个为主，其他为辅）素质要项主动程度（复杂程度/努力程度）影响范围大小（幅度）行动的强度与完整性 素质词典n素质词典包含18项通用素质及3项补充素质nMcClelland研究中心拥有着世界上最大的素质模型数据库，Hay的素质词典正是根据基于这个数据库编制出来的，有公认的权威性n每项素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证45 Daniel Goleman博士的情商素质Dr.Daniel Goleman素质模型素质模型情商素质46情商低情商低智商高智商高情商高情商高智商高智商高情商低情商低智商低智商低情商高情商高智商低智商低 什么是素质模型n素质模型是一群相互有复杂关联的素质的组合，它们整体的发挥能促进并达成卓越的表现47 素质模型的历史1973-1989 David McClelland 的第一代素质没有层级，第一代模型中的素质都是优秀者有，而普通者没有的1990-1995 Hay 根据对大量的素质数据的分析，创建了层级的概念。优异者的区分不仅是有和无，还有层级的高低。层级是从复杂度、深度、广度、及影响力度来区分1996 David McClelland 做了更深、更大的研究，创建了目前的素质模型：有定义、有层级、有区分点、有多路径的行为指标48 核心素质模型：公司所有人员的素质特征和层次，与岗位层级相联系专业岗位素质模型：公司内特定岗位族群的素质特征和层次领导力素质模型：针对公司管理人员群体的素质特征和层次 素质 岗位层级 岗位 族群1 1素质一 岗位 族群1 1素质二 岗位 族群1 1素质三 通用素质一 通用素质二 通用素质三 管理素质一 管理素质二 管理素质三 层级 一 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 -层级 二 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 -层级 三 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 3 3 1 1 1 1 -层级 四 5 5 5 54 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 层级 五 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 2 2 3 3 2 2 专业素质模型核心素质模型领导力素质模型素质模型可以分为三种49 某企业三类素质模型示例营销族群素质：结交能力、搜集信息、人际影响运维族群素质：演绎思维、积极主动研发族群素质：搜集信息、敬业精神支撑族群素质：积极主动、人际影响核心素质：客户服务、团队合作、关注质量、成就导向、创新意识领导者素质：团队领导、监控能力、培养他人、人际影响、战略思考50领导力素质模型专业素质模型核心素质模型 职位序列（Job Family）-构建岗位素质模型的基础职位序列：一些职责及能力要求相近的职位组成的职位群，它们在能力素质要求上往往具有相似性。51职位序位序列列技技术族族工工艺类职位位设备类职位位职能作能作业族族财务类职位位生生产类职位位经营管管理族理族经营类管理管理类职位族职位类职位 素质模型构建介绍素质模型构建介绍52 素质模型的构建原理核心理论：“普通组”、“卓越组”与未来战略的比较起码的素质要求 做明星的素质要求潜在的改进目标(甚至明星也欠缺)目前普通组目目前前卓越卓越组组未来发展的战略要求(Hay/McBer素质数据库)53 素质模型的构建思路思路优点缺点1、战略导向法(专家团法）：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性2、标杆研究法（比对法）：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高所有的素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性3、行为访谈法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果54 思考：从以下信息中能提炼出什么素质？公司愿景使命核心价值观丰富人们的沟通和生活聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值成就客户、艰苦奋斗自我批判、开放进取至诚守信、团队合作55 战略模式价值创造模式匹配性分析产品领先型客户亲密型高效运作型典型公司耐克英特儿3M微软招商银行平安保险麦肯锡戴尔沃尔玛联邦快递文化自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力/素质要求不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效56 战略推导法示例素质模型转化：n 技术序列的知识、技能与经验、创新精神、学习意识、客户导向分析思路：n 引领与推动：依赖于技术序列人员技术专业知识、技能及经验，以及他们技术创新意识、不断学习能力战略元素聚焦：n 使命：引领市场需求，推动行业技术进步n 愿景：最为客户尊重与员工信赖的世界级知名企业n 核心价值观：创新、高效、诚信、尊重n 三大核心竞争力：技术产业化（研发）、产业化资源整合能力（战略）、与优势资源运营能力（管理）57示意示意 在行为研究的成果基础上形成领导力素质模型初稿（推导的逻辑）捕捉信息 强力影响 勇夺第一理解组织 坚韧变革 善解他人 带队冲锋 掌控关系 系统思考发展业务拥抱变革管理关系战略要求：快速滚动开发管控要求：区域强化职能管理，项目注重于效率和执行地产开发业务管理者的职责n把握市场变化，有力执行集团战略，实现更高效率、更大规模、更好绩效n理解集团变革方向，支持变革，提升自我和团队n与利益相关者建立关系，通过施加影响达成业务目标个人个人个人组织个人团队个人组织个人金地之道：用心做事、诚信为人的价值观；强调激情、奖惩、速度、竞争的金地精神 素质模型构建不同方法的效果比较通用素质模型专家访谈+对标分析+战略主题访谈专家访谈混合模型(5-15 BEIs)基于 BEI-的素质模型(20+BEIs)基于深度研究的素质模型(35+BEIs)结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高59 具体数据：营业额、绩效考核、利润等主管建议，同事评估下级评估，客户评估卓越表现者一般表现者继任计划激励职业生涯发展招聘选拔培训发展 企业文化建设/绩效评价BEI/TBEI小组访谈问卷调查)数据库观察解码分析问卷公司报告宣传刊物战略解码高层访谈主题归纳层级区分以卓越与普通相对比的方法提炼素质模型12345678素质模型的构建步骤与方法BEI/TBEI测试测评中心第二批研究样本确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化60 构建步骤-高层访谈访谈提纲要点：n战略多数不明确，也难描述n讨论SWOT，分析关键的内外挑战n探讨未来的大方向n探讨未来必须要打赢的仗是什么n探讨未来需要什么特质的人员1234567861确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化 构建步骤-确定绩效标准n目的：确定区分未来的普通表现者及卓越表现者的绩效标准n 说明：构建模型中所选取的绩效标准是与公司高管层沟通达成的共识，可能是现有绩效评估的结果，也可能是某项具体的业绩指标等等n 方法：根据现有绩效结果，找出谁是现在的卓越表现者6212345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化 构建步骤-选择样本根据未来标准分出普通及卓越：在现有的高绩效员工中选出对未来战略重点贡献最大的人根据战略重点制定选择问卷6312345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化 构建步骤-收集数据收集数据可以采用多种不同的方式：问卷调查行为事件访谈小组访谈 6412345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化 不同数据收集方法的比较数据有效性高低战略演绎BEI其它BEI专家组座谈问卷调查低高成本建模方法战略演绎素质模型数据库岗位分析行为观察标杆研究数据质量和做模型的人的能力，共同决定素质模型的质量。65 收集数据方式问卷调查以问卷形式让员工在既定的素质模型内选择想要的素质问题多是由代表某素质的定义的字句组成，供被访者选择也有部分开放式问题，但该类问题越多分析越复杂 问卷调查行为事件访谈小组访谈6612345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化 收集数据方式问卷调查示意示意67 行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标！收集数据方式行为事件访谈(Behavioral Events Interview)68问卷调查行为事件访谈小组访谈12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化 什么是行为事件访谈法（BEI）BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即素质结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测试（Thematic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式 在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！69 行为事件访谈法的特点n聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为n挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的n通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素n不仅了解知识技能，而且了解动机和特质70 传统访谈法 V.S.行为事件访谈法n没有明确规定的原则来进行n不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异n不能得到足够多的有效数据用于分析n可能会带有偏见n高度结构化的访谈n提供一个共同的规则进行访谈n能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效n比较客观，减少偏见发生传统访谈法行为事件访谈法71 基于素质的人才甄选和应用：选拔方法的效度比较分析选拔方法效度测评中心0.65基于行为素质的访谈0.480.61工作样本0.54能力测试0.53现代“性格测试”0.39简历0.38推荐信0.23面试(不基于行为素质）0.00.19Source:Lyle Spencer&Sige Spencer“Competency at work”72返回 BEI的全过程约2个小时BEI访谈的准备向被访者介绍整个过程被访者介绍当前的工作或经历5-10分钟10分钟30 分钟30 分钟30 分钟5 5 分钟分钟对访谈进行小结30 分钟事件1事件2事件3事件4讨论分析素质解码（Coding）可当场作出判断有条件的也可录音，事后进行判断 第一部分：访谈准备n访谈模版n需要准备的材料包括访谈计划录音机和磁带访谈记录本n准备一个安静的不受打搅的访谈空间74 第二部分：访谈介绍需要做的事情具体做法建立一种轻松友好的气氛双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍解释访谈的目的“我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发生的一些事情。”解释整个访谈的过程和双方的角色明确整个访谈的时间；说明访谈的4个组成部分；了解的是被访谈者自己的、具体的行为；建立信任在录音前征求他的许可；在他的面前记笔记；管理他的期望值告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问题；为了获得相应的信息，可能有打断，请他/她谅解；保密声明*访谈的具体内容不对公司内部任何人公开75 需要注意的问题当你与别人交流时，有三件事情会影响到别人的感受：所以，在与访谈者的见面之初，你的肢体语言最重要！n你的用词 15%n你的语气 25%n你的肢体语言 60%76 第三部分：了解目前的岗位职责需要做的事情具体做法1、了解被访谈者当前的工作概况n“你所在的岗位名称是什么？”n“你向谁汇报？”n“你在这个岗位上工作了多久？”n“你的主要职责是什么？”n“您的工作时间上是如何分配的？”n“工作中的主要挑战有那些？“2、确定故事框架和主要结构n可以象报纸文章的标题一样给你的故事取个名字吗？n故事是怎么开始的呢？n故事的最终结果是什么？n故事中有几个里程碑（阶段）呢？它们是什么？n故事持续的时间有多长？*这个部分对时间的控制往往比较重要 77 你应该怎么问你要发掘Feeling“当事情发生时，你是怎么想的呢？”Action“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”Context“当时你面对的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎么样的？”Thinking“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢”78 注意问题问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考 为什么您这样做？更适当的问题是“您当时的想法是什么？”问问题时，避免问引导性的问题 所以，您极力要影响他改变态度，是吗？更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出现避免出现“我们我们”“我们当时做出了决策？”适当的问题是“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免“假设性”表述 如果当时他不跟我们去的话，我将？适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？避免“一般性”“模糊性”表述“一般来说，通常我会”适当的问题是：“您当时具体做了什么？”79 4主角是“我”4特定的行为4自发的想法4事件发生当时的想法、行动和感受4具体的行动有效数据 Vs 无效数据有效数据无效数据8主角是“我们”8一般的情况 如“我通常会这么做”8被访谈者所引导的回答8对过去事件的现在感受8模糊的总结80 练习：有效数据 vs.无效数据 81 行为事件分析过程有效有效无效无效信息数据解码过程确定素质82 第五部分：总结n表示感谢n可以回答被访谈者提出的疑问n明确给予反馈的时限83 收集数据方式小组访谈 小组访谈简介EXPERT PANEL：通过一组人员的讨论收集需要的信息。FOCUS GROUP：通过一组更严谨的方法从特定的一群人中，以引导的方式收集到一些以行为为基础的数据信息。问卷调查行为事件访谈小组访谈12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化84 收集信息的小组访谈结构设计输入输出只讨论一个族群一个族群最好有三个组：出色的、一般的和第三者的观察每个小组6-8人对战略和文化充分了解对素质模型有充分认识每组2-3位顾问：一个是引导，一个是记录，一个是概括总结要有很好的引导技巧行为化的数据明确的素质需求85 小组访谈前的准备n明确访谈目的n设计访谈步骤n决定参与访谈人员（卓越、普通、第三方）n发出访谈邀请n安排参与者的预习工作（可选）了解他们的成就如何克服困难和面对挑战如是某一种岗位，还可以准备卓越绩效者和一般绩效者的表现差异：工作职责、工作绩效和工作的行为表现86 归纳大家的特质（例）n请选出最重要的5个特质87 构建步骤建造模型（Concept Formation）素质主题分析（主题归类法）选择素质主题（战略、工作挑战、对标）构建素质内的层级区分（层级法）素质组合（分类法）需要多方人员参加参加者要有很强的概念思维能力12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化88 行号行号 正文正文 编码编码44 44 活动成绩的取得主要得益于在活动中精心的组织和很好的策划，活动成绩的取得主要得益于在活动中精心的组织和很好的策划，3 33 345 45 整个策划有四方面的特点：分析透彻、分工合理、各个击破和事半功倍。首行，整个策划有四方面的特点：分析透彻、分工合理、各个击破和事半功倍。首行，46 46 根据支行服务对象的特殊性，充分分析支行重点客户中各大企业集团的现状，对根据支行服务对象的特殊性，充分分析支行重点客户中各大企业集团的现状，对 22225 547 47 各潜在客户进行了可行性研究和评估，制订了有针对性的营销策略。其次，在对各潜在客户进行了可行性研究和评估，制订了有针对性的营销策略。其次，在对 7 74 448 48 内部制订的营销方案中，支行把任务下达给每一个员工，但并不是平均分内部制订的营销方案中，支行把任务下达给每一个员工，但并不是平均分49 49 配，而是根据各个岗位性质以及接触面的不同而分配，这样的分工合情合理，不配，而是根据各个岗位性质以及接触面的不同而分配，这样的分工合情合理，不 10105 550 50 仅员工没有意见，而且效果也非常显著，并针对业务完成情况给予不同奖励，仅员工没有意见，而且效果也非常显著，并针对业务完成情况给予不同奖励，51 51 有了激励措施，员工更加热情高涨。再次，为了在营销活动中赢得主动，针对有了激励措施，员工更加热情高涨。再次，为了在营销活动中赢得主动，针对52 52 我支行大客户的外籍和外地员工多、薪金高的特点，制订了我支行大客户的外籍和外地员工多、薪金高的特点，制订了“个人金融业务服务个人金融业务服务 22225 553 53 方案方案“，从代发工资、理财金、自助服务到电子银行、基金等都作了针对性的推介，从代发工资、理财金、自助服务到电子银行、基金等都作了针对性的推介54 54 并先后拜访了一些比较大的公司并先后拜访了一些比较大的公司,为这些企业的员工进行现场讲为这些企业的员工进行现场讲 21214 455 55 解，得到了这些企业员工的大力回响，如解，得到了这些企业员工的大力回响，如BSFBSF员工在此次活动中，开立了约员工在此次活动中，开立了约5050户个户个56 56 人网上银行，其中有证书的人网上银行，其中有证书的5 5户，营销效果显著。最后，充分做好现有客户的思想户，营销效果显著。最后，充分做好现有客户的思想57 57 工作，让一些熟悉的客户帮我们营销，能过他们的营销，起到了事半功倍的作用。工作，让一些熟悉的客户帮我们营销，能过他们的营销，起到了事半功倍的作用。10105 5公司公司在在7979月份当中有一百多名员工在我支行办理了银行卡业务。月份当中有一百多名员工在我支行办理了银行卡业务。访谈人签名：访谈人签名：_时间：时间：年年 月月 日日文本转录人签名：文本转录人签名：_时间：时间：年年 月月 日日编码人签名：编码人签名：_时间：时间：年年 月月 日日数据统计人签名：数据统计人签名：_时间：时间：年年 月月 日日 编码说明编码说明3 3（执行力）（执行力）3 3 能够具体问题具体分析，精心认真策划。能够具体问题具体分析，精心认真策划。2121（客户导向和市场意识）（客户导向和市场意识）5 5 具有优质客户的服务观念，并能够认真分析大客户的特点。具有优质客户的服务观念，并能够认真分析大客户的特点。7 7（风险意识和风险管理能力）（风险意识和风险管理能力）4 4 能够对客户进行可行性研究和评估。能够对客户进行可行性研究和评估。1010（资源配置意识）（资源配置意识）5 5 能够根据银行内部不同岗位的特点合理分工，并能够利用已有客户进行营销能够根据银行内部不同岗位的特点合理分工，并能够利用已有客户进行营销2222（沟通能力）（沟通能力）4 4 能够主动到客户的单位进行现场的讲解，除了做到宣传之外，还能够加强与能够主动到客户的单位进行现场的讲解，除了做到宣传之外，还能够加强与 客户的交流与沟通。客户的交流与沟通。胜任素质编码案例 练习：素质匹配90 素质模型数据处理（经验法）统计所所有被有被访谈人人员素素质/层级/频率率1按平均按平均等等级分分数由高数由高到低排到低排列素列素质项2结合公合公司司战略略推推导、焦点小焦点小组访谈等初步等初步确定素确定素质模型模型391 构建步骤验证素质模型 n小组访谈方式n实际验证第二批样本BEI实际观察360度评估12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化92 素质模型运用流程素质模型管理层起带头作用全公司或全试点单位素质教育逐步融入人力资源管理体系12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化93 管理层要起带头作用由上至下，管理者先要掌握领导力素质，再掌握直属下级的岗位素质认识素质会如何提高公司业绩认识素质在工作中的体现以身作则，先提高自身的素质辅导下属，提高素质收集下属成功故事，激励及分享下属的成就人力资源部门要协助管理者制定个人学习计划、个人学习手册、及培训管理者如何辅导下属。94 冰山模型-针对性地自我调整/学习冰山模型对自己提出问题可采取的行为举例技能n我拥有某种能力去做某些事情吗？n我能够有效地完成这些事情吗？n技术培训和课程知识n我对如何做是否指导的足够多？n是否还缺少某些信息？n研究、学习、观察、问问题、读书社会角色/价值观n我知道我在社会中扮演的角色吗？n我认为这个角色是合适的吗？n这是我在这里应该做的事吗？n选择去扮演新的社会角色；反思自己的价值观自我形象n我能认可我做的事情吗？n这是我吗？这对我重要吗？n记录个人做事的优先重点，明确并接受新的自我形象特质n做这事符合我自己的个性特质吗？n我能持续做好吗？n把表现特质的行为组织起来练习，建立系统动机n我对正在做的事情感到愉悦吗？n这是我一直追求的吗？n把动机、想法和行为组织起来长期练习95 全公司员工的素质教育个人学习的 6个步骤:1.我能认识它 当它出现的时候2.我理解它的用处 我知道它如何影响我的工作3.我能准确地自我评估 我知道我没有做到的时候4.我开始尝试 我从低开始试着去做5.我开始练习 我不断地练习并且越练越好6.我可以熟练地运用在工作上n人力资源部门需要按以上原则设计个人学习手册，协助大家认识及理解素质与他们的工作的关系。n人力资源部门需要尽快收集及分享与素质有关的模范故事。n需要在各层级员工中设立教育小组长，协助推广素质教育。96 融入人力资源管理体系n设计员工招聘目标行为面试提纲，管理层招聘可设立评估中心n加入绩效考核制度，但开始时，只与个人发展计划挂钩。设计360度问卷，让大家练习填写及评估n与培训挂钩，分析培训需求n设立内部导师制，辅导员工提高素质n逐步与薪酬、提升、及后备干部计划挂钩97 素质模型的应用素质模型的应用n 基于素质的人才甄选和测评n 基于素质的绩效管理n 基于素质的人才发展与职业通道设计n 基于素质的人才梯队建设与人才管理98 问题讨论：人才甄选工作的挑战有哪些？99 影响招聘质量和效果的关键因素分析 衡量纬度衡量技术（工具与方法）招聘人员专业性招的标准？如何招？谁来招？100 需要什么人？需要什么人？怎样鉴别？怎样鉴别？盲？盲？忙？忙？茫？茫？如何如何衡量衡量？问题出在哪儿了？101 102提高人才的命中率4S我们需要什么样的人才？标准（standard)通过什么渠道找到合适的人才？寻找（sourcing)通过什么方法判断候选人具备我们需要的能力？筛选（screening)巩固（securing)如何确保我们看中的人才接受聘任 人才甄选的真谛！103与其教会一只火鸡爬树，不如直接去找一只松鼠”V.S.应用:能力评估-360 度问卷（示例）示例104 人岗素质匹配1234 客户导向团队合作 关注绩效 人 员 岗 位创新精神注重发展105 应用:人才盘点“九宫格”测评中心是目前公认的最准确的人才测评方法。其特点是整合多种测评工具，并以情境模拟测评为主。一次评价中心通常需要13天的时间设计一套测评中心的基础是明确不同素质和评价中心测评工具的对应关系，即评价中心指标方法矩阵，具体示例请见稍候案例分析应用：测评中心技术107 测评中心FACTS以下是关于测评-发展中心的一些基本事实：n 测评-发展中心历时1-3天。n 一般有3-6个测评师。n 一般综合使用3个以上测评工具。n 测评对象与测评师比例一般为2:1。n 培训测评师的时间一般为测评时间的