职位分析与职位评估.ppt
职位分析与位分析与职位位评估估n美世美世 上海上海2资源储备资源储备资源储备资源储备 组织结构管理组织结构管理组织结构管理组织结构管理 职位与职业发展管理职位与职业发展管理职位与职业发展管理职位与职业发展管理 招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理 人员数量与结构规划人员数量与结构规划人员数量与结构规划人员数量与结构规划 人力资源信息化管理人力资源信息化管理人力资源信息化管理人力资源信息化管理资源利用资源利用资源利用资源利用 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划资源开发资源开发资源开发资源开发 培训管理培训管理培训管理培训管理 能力管理能力管理能力管理能力管理 高管与核心人才管理高管与核心人才管理高管与核心人才管理高管与核心人才管理控制控制控制控制 薪酬与福利管理薪酬与福利管理薪酬与福利管理薪酬与福利管理 以岗付薪以岗付薪以岗付薪以岗付薪 绩效付薪绩效付薪绩效付薪绩效付薪 能力付薪能力付薪能力付薪能力付薪职位澄清职位澄清职位评估职位评估目标设定目标设定绩效评估绩效评估薪酬薪酬人才发展人才发展人力人力资源管理源管理总揽3职位澄清职位澄清职位评估职位评估目标设定目标设定绩效评估绩效评估薪酬薪酬人才发展人才发展组织缺乏适应快速变化组织缺乏适应快速变化的能力的能力组织缺乏实施战略所需组织缺乏实施战略所需要的能力要的能力组织结构效率低下组织结构效率低下职责不清，相互扯皮职责不清，相互扯皮团队和个人的责任不明确团队和个人的责任不明确团队和个人的目标和组织团队和个人的目标和组织目标联系不紧密目标联系不紧密执行力和推动力较弱执行力和推动力较弱达成目标的承诺度较弱达成目标的承诺度较弱对于什么是人才的定义不明确对于什么是人才的定义不明确组织核心能力、人才缺乏组织核心能力、人才缺乏员工能力不适应发展要求员工能力不适应发展要求员工能力和职位要求不匹配员工能力和职位要求不匹配奖励政策引导错误的员工行为奖励政策引导错误的员工行为保留、激励关键人才的能力保留、激励关键人才的能力低下低下薪酬不能和市场接轨薪酬不能和市场接轨先人后岗还是先岗后人？先人后岗还是先岗后人？注重能力还是注重学历？注重能力还是注重学历？注重考核还是注重管理？注重考核还是注重管理？多劳多得还是平均分配？多劳多得还是平均分配？利用利用3P来应对人力资源管理挑战来应对人力资源管理挑战 职位梳理位梳理 职位描述位描述 职位位评估估5职位从哪里来？位从哪里来？Vision愿景愿景Responsibility职责职责Function职能职能Organization组织组织Strategy战略战略Position职位职位根据企业经营根据企业经营的要求建立职的要求建立职位位6n“组织结构是企业安排工作的一种方式，通过将人按照一定的方式安排编组，达到企业的战略目的”n“组织机构是企业机构设置的一种方式，它反应了企业内部的某种分工特点”n“组织结构是专业化安排的必然结果”请各位思考一下，组织结构是什么？请各位思考一下，组织结构是什么？企业组织结构的缘起企业组织结构的缘起7n提高业务产出提高业务产出员工可以更好的理解组织对他的期望并能有的放矢的努力n增加客户满意度和留存率增加客户满意度和留存率更关注于关键客户衡量n提高资源一致性提高资源一致性将劳动力与业务战略紧密关联来降低时间和成本投入n提高组织应变能力提高组织应变能力更快速有效地应对市场变化和新机会n降低成本降低成本通过消除冗余的组织角色和结构n更好的并购整合更好的并购整合高效地整合新近购并的劳动力到现有的组织架构n增强的人才规划增强的人才规划对高绩效员工实施清晰的职业发展规划并提供支持，提升招聘和人才保留为什么要关注组织？为什么要关注组织？8n你可能看到什么样的现象呢？你可能看到什么样的现象呢？缺乏协调缺乏协调（跨业务单元的项目不能完成，或者工作组不清晰自己所担当的职责，感觉孤立）过多的冲突过多的冲突不清晰的角色不清晰的角色（个体和团队）灰色区域，一些活动可能重叠或者遗漏资源错位资源错位（资源没有放在应该需要的地方，或者个人能力不能发挥）无用的工作流无用的工作流迟钝的响应迟钝的响应（不能足够快速响应环境和变化和市场需求等）扩散的额外组织单元扩散的额外组织单元过分依赖工作组、委员会和特别项目等组织中存在的问题组织中存在的问题9组织能够组织能够将战略目标转化特定的工作要求通过劳动力细分将职责、绩效标准和能力要求分配给合适的角色由上至下的目标和职责层层分解构建分析、管理和发展人才的体系和报告系统采用整合的方案进行劳动力管理从而减少人力资源的职能壁垒员工可以员工可以更清晰的看到并理解自己所担当的角色时如何支持业务清楚自己需要做什么或者做得不同之处每天的贡献之处清楚自己的绩效如何被评估和激励理解他们需要提升的方面获得强大的信息来帮助他们更好的管理职业发展管理层可以管理层可以根据员工所担当的角色、职责和绩效期望，给员工提供更多的具体指引在与员工沟通绩效和他们如何为企业的成功而努力时，可以保持语言一致在企业内部获得更好的人才资源信息在如何根据业务需求和目标将人才更合理的配置时做出客观决策谁可以从组织设计中获益？谁可以从组织设计中获益？10职位是职位是职位是职位是:一个组织结构的基本单位一个组织结构的基本单位 以结果为导向以结果为导向 职位一定有产出职位一定有产出 动态的，而又是相对稳定的动态的，而又是相对稳定的 属于组织，而不属于职位任职者属于组织，而不属于职位任职者当员工流动时，当员工流动时，当员工流动时，当员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的他留下来的是他所处职位的“功能功能”，工作的工作的范围和应范围和应承担的职责承担的职责。换句换句话话说，他的职位仍然存在。说，他的职位仍然存在。职位位的定的定义11Organization 组织组织Division/Unit 分支机构分支机构/单位单位Areas of Responsibility 职责范围职责范围Department/Unit 部门部门/小组小组Structure结构Function/Roles岗位Position 岗位岗位Position 岗位岗位Position 岗位岗位Function 职能职能职位位是是组织的最小的最小单位位12组织组织部门部门部门部门职位职位职位部门部门关键职责范围关键职责范围关键职责范围关键职责范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位位与与组织的关系的关系13岗位管理流程岗位管理流程明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位设计岗位设计/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构总、分公司职责分工 组织架构 财务管控 绩效管理部门设计 职责分工 汇报关系 客户响应 绩效管理岗位职责 工作任务 汇报关系 任职资格 绩效考核职等架构 薪酬福利人才测评 能力管理14讨论讨论您在实际管理中面临的岗位管理问题是什么？您在实际管理中面临的岗位管理问题是什么？你是如何解决的？是否有效？你是如何解决的？是否有效？15典型的岗位管理问题典型的岗位管理问题因人设岗因人设岗因事设岗因事设岗职责界限不清，职责界限不清，职责不明职责不明责权利不统一责权利不统一人浮于事人浮于事冗员冗员忙闲不均忙闲不均岗位设置僵化岗位设置僵化。16讨论讨论岗位岗位人人=？岗位岗位任务任务=？17岗位设计考虑的主要方面岗位设计考虑的主要方面主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么需要利用什么资源和工具：源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验业绩考核：考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?18 高高中中低低清楚清楚含糊含糊清楚清楚岗位澄清岗位澄清 绘制部门岗位结构图，明确汇报关系绘制部门岗位结构图，明确汇报关系 岗位说明书岗位说明书输出岗位澄清岗位澄清中层管理的洗衣机中层管理的洗衣机19职位分析与描述路径位分析与描述路径图1组织分析组织分析2部门职责澄清部门职责澄清3部门职责细化部门职责细化4分配到职位分配到职位5编写职位说明书编写职位说明书部门职责梳理部门职责梳理部门职责梳理部门职责梳理职位职责梳理职位职责梳理职位职责梳理职位职责梳理20n什么是职责匹配？什么是职责匹配？-将细化的部门职责匹配到各个职位n职责匹配的目的：职责匹配的目的：-分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少误解或扯皮现象n职责匹配的标准：职责匹配的标准：-现在是怎么分工的，而不是应该是怎样的；不清楚或重叠的部分按照实际情况填写职责职责匹配，一种有效的匹配，一种有效的岗位澄清岗位澄清工具工具21岗位澄清的工具介位澄清的工具介绍职责匹配匹配图职责匹配图表现为一个职责匹配图表现为一个矩阵矩阵：纵轴纵轴是部门关键职责范围是部门关键职责范围(KRA)，横轴横轴是部门内现设职位。职责匹配图最终的目的是描绘出部门职责与职位是部门内现设职位。职责匹配图最终的目的是描绘出部门职责与职位之间的关系。之间的关系。我们之所以借用职责匹配图来分析澄清两者之间的关系是为了能让代我们之所以借用职责匹配图来分析澄清两者之间的关系是为了能让代表业务目标的部门职责表业务目标的部门职责确实地被执行确实地被执行。职责分配的最终目的是职责分配的最终目的是增进协作增进协作/团队合作团队合作以及减以及减少误解少误解。22职责匹配图的工作步骤职责匹配图的工作步骤如何完成部门的职责匹配图如何完成部门的职责匹配图:把职位名称插入到每列的标题栏，一个职位占一列把所有部门关键职责(KRAs)列入最左侧的一列并作为每行的标题，每条部门职责占一行示例示例岗岗 位位主要职责主要职责人力资源总监人力资源总监招聘经理招聘经理其他其他人力资源政策与战人力资源政策与战略规划略规划与市场上先进的人力资源理念、实务和最新法规保持同步；建议人力资源政策与战略；计划与设计高效的组织结构；开发与实施人力资源管理与开发的工具与系统符合法律法规规定，与市场上先进的招聘实务保持同步；建议新的或改进人力资源政策；对于经批准的招聘政策监督实施招聘与开发招聘与开发识别招聘、培训、开发与提升的需要，并计划和监督其实施；设计职位描述和能力档案；在招聘与提升问题上提供建议评估招聘需求，计划、组织和监督招聘工作；参与主管级员工的遴选，准备员工合同，设计并监督新员工入职培训以及异地调配工作薪酬薪酬建议薪酬构成，开发与建议整体薪酬结构，控制实施与每年的更新在整体薪酬结构中建议新招募员工的薪酬与福利水平其他其他23Mercer部部门职责细化化举例例市场部关键职责市场部关键职责市场趋势分析市场趋势分析对宏观经济趋势和市场前景进行分析预测，分析国内外的同类产品发展趋势，开展行业和消费者研究，明确新市场对宏观经济趋势和市场前景进行分析预测，分析国内外的同类产品发展趋势，开展行业和消费者研究，明确新市场机会，分析明确竞争对手，分析竞争活动，提出竞争策略。机会，分析明确竞争对手，分析竞争活动，提出竞争策略。公司业务策略及规划公司业务策略及规划研究研究公司发展策略公司发展策略，制定公司，制定公司3 3至至5 5年业务滚动规划，并为公司高层提供意见和建议。年业务滚动规划，并为公司高层提供意见和建议。业务发展策略（地区、产品、渠道和客户）业务发展策略（地区、产品、渠道和客户）根据总体业务策略组织各相关部门将业务策略细化到地区、产品、渠道和目标客户。定期评估业务发展策略及其实根据总体业务策略组织各相关部门将业务策略细化到地区、产品、渠道和目标客户。定期评估业务发展策略及其实施效果。施效果。年度经营计划和费用政策（地区、产品、渠道和客户）年度经营计划和费用政策（地区、产品、渠道和客户）根据公司业务策略和各业务部门及分公司年度策略，组织各部门及分公司制定公司年度经营计划以及费用政策，并根据公司业务策略和各业务部门及分公司年度策略，组织各部门及分公司制定公司年度经营计划以及费用政策，并提交总经理室核准。提交总经理室核准。对地区，产品，渠道，客户实施绩效考核。对地区，产品，渠道，客户实施绩效考核。机构规划和管理机构规划和管理根据市场分析结果合理规划机构设置分布和发展计划根据市场分析结果合理规划机构设置分布和发展计划制定实施机构设立，撤并，升降级管理流程；审批新机构设置，并协助分公司报批当地监管机构制定实施机构设立，撤并，升降级管理流程；审批新机构设置，并协助分公司报批当地监管机构行销和宣传行销和宣传汇总各事业部的行销及宣传计划汇总各事业部的行销及宣传计划,制定并实施公司层面行销和宣传计划制定并实施公司层面行销和宣传计划市场部的队伍建设市场部的队伍建设建设公司市场部队伍，配合人力资源部对市场人员进行培训建设公司市场部队伍，配合人力资源部对市场人员进行培训培养市场部人员的专业能力培养市场部人员的专业能力样样 本本24Mercer =Approval-Veto 审批审批 审核以批准或否决的权利 =Responsibility 主要负责主要负责 负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结 果负责,主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它 =Consultation 咨询咨询 为某活动提供咨询、建议 =Participation 参与参与 做为行动小组成员之一参与该活动 =Informed 被被告知或获悉告知或获悉 必须被告知，但是没有直接影响力职责匹配中，匹配中，ARCPI工具的具体工具的具体应用用ARCPI代表了五种不同的角色代表了五种不同的角色25Mercer分配到分配到职位位一种有效的一种有效的职责分析工具分析工具ARCPIWHAT（工具的目的）（工具的目的）将部将部门关关键职责领域（域（KRA）进一步一步细化，分解到各个化，分解到各个职位上去位上去WHY（工具的作用）（工具的作用）为了分析、澄清各了分析、澄清各项工作工作执行行过程中各相关程中各相关职位之位之间的的职责关系关系为了更好地分配工作，分清了更好地分配工作，分清职责边界，以加界，以加强合作、减少工作中的合作、减少工作中的误解或扯皮解或扯皮现象象HOW（使用要点）（使用要点）先关注于先关注于现在在是如何分工的，而不是是如何分工的，而不是应该是怎是怎样的的不清楚或重叠的部分按照不清楚或重叠的部分按照实际情况填写情况填写职责分解分解应遵循自上而下的遵循自上而下的顺序序再再进行分析和行分析和优化化26MercerARCPI分分别代表什么代表什么？ARPCIApproval-Veto批准或否决的权利批准或否决的权利Responsibility负责启动并跟踪某一工负责启动并跟踪某一工作，并确保该工作的顺作，并确保该工作的顺利完成，对该工作的结利完成，对该工作的结果负责果负责R*：对某一工作中涉：对某一工作中涉及到本职位的部分进行及到本职位的部分进行负责负责Participate作为行动小组成员之一参与该作为行动小组成员之一参与该工作并负责工作的某一具体内工作并负责工作的某一具体内容容Consultation为某项工作提供为某项工作提供咨询、建议咨询、建议Inform必须被告知，但是必须被告知，但是没有直接影响力没有直接影响力27MercerARCPI职责分解分解规则l无直接关系的可以留空无直接关系的可以留空lR*指只对本部门或管辖范围内的该职责负责指只对本部门或管辖范围内的该职责负责l每一职责都有、而且通常只有一项每一职责都有、而且通常只有一项R，但可有几个，但可有几个R*l一条职责可以同时有一条职责可以同时有R和和R*l一定要按职位分解职责，不能按人分解职责一定要按职位分解职责，不能按人分解职责l部门总经理不应该只有部门总经理不应该只有A-V,没有没有R 28MercerARCPI职责分解分解规则（续）l必须就此项职责的必须就此项职责的R和和R*形成共识。达不成共识时可以按如形成共识。达不成共识时可以按如下方法决定：下方法决定：l将职责将职责继续继续细分（最常见的方法）细分（最常见的方法）l将将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上移给上级主管（不一定是最好的方法）l上级决定将上级决定将R给谁给谁lC、I尽量少用，职位职责以尽量少用，职位职责以A、R、P及其描述的工作为主及其描述的工作为主29Mercer守门员守门员后卫后卫中场中场前锋前锋IIPRR*RPIII，PR*，PR进攻进攻防守防守角球进攻角球进攻注：非全攻全守型球队注：非全攻全守型球队ARCPI举例例30MercerARCPI样例例人力资源部经理人力资源部经理薪酬管理员薪酬管理员绩效管理员绩效管理员培训管理员培训管理员职位管理员职位管理员职位职位职责职责分管领导分管领导人力资源部人力资源部经理经理绩效管理员绩效管理员薪酬管理员薪酬管理员培训管理员培训管理员市场销售部市场销售部经理经理职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述1.人力资源规划人力资源规划定公司人力资源管理总体策定公司人力资源管理总体策略和中长期规划略和中长期规划A-V审批人力审批人力资源规划资源规划R制定人力制定人力资源规划资源规划P参与制定参与制定相关领域相关领域的人力资的人力资源规划源规划P参与制定参与制定相关领域相关领域的人力资的人力资源规划源规划P参与制定参与制定相关领域相关领域的人力资的人力资源规划源规划C为规划为规划提供建议提供建议2.培训管理培训管理负责制定并组织实施公司各负责制定并组织实施公司各项培训计划项培训计划A-V审批审批C提供绩效提供绩效考核结果考核结果R组织落实组织落实培训管理培训管理C提供培训提供培训需求需求样例样例31Mercer分配到分配到岗位位ARCPI的运用的运用规则无直接关系的可以留空无直接关系的可以留空每一活动都有、而且通常只有一项每一活动都有、而且通常只有一项R。因此，必须就此项。因此，必须就此项R形成共识，形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下页方法决定：或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下页方法决定：将活动细分（最常见的方法）将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上级决定将R给谁32Mercer市场部总经理市场部总经理研究规划经理研究规划经理业务发展经理业务发展经理机构管理经理机构管理经理宏宏观观经经济济研研究究员员高高级级市市场场分分析析员员市市场场分分析析员员业业务务发发展展专专员员机机构构管管理理员员机机构构运运营营分分析析员员市场部总经理市场部总经理宏宏观观经经济济研研究究员员高高级级市市场场分分析析员员业业务务发发展展专专员员机机构构管管理理员员机机构构运运营营分分析析员员现状分析现状分析现状分析现状分析优化后的职位设置及职优化后的职位设置及职优化后的职位设置及职优化后的职位设置及职责澄清责澄清责澄清责澄清职位梳理研讨会讨论优职位梳理研讨会讨论优职位梳理研讨会讨论优职位梳理研讨会讨论优化方案化方案化方案化方案样例样例使用使用ARCPI的步的步骤33Mercer部门职责匹配图的关键原则部门职责匹配图的关键原则 没有遗漏没有重叠没有遗漏没有重叠当我们进行部门职责分配的时候，匹配图是一件很有效的工具，因为它可以帮我们检查：我们是否忘记了哪些重要的工作我们是否让几个职位在做重复的工作NO!34Mercer每个职位的工作量既要合理也要饱满每个职位的工作量既要合理也要饱满全职工作全职工作(FTE)语言表述需要准确以便符合职位的职业特征，并且体现出职位语言表述需要准确以便符合职位的职业特征，并且体现出职位之间不同的管理特色之间不同的管理特色/决策批复特征决策批复特征职责匹配图的结果应保证不同职位间信息职责匹配图的结果应保证不同职位间信息流动的顺畅流动的顺畅职责匹配图必须符合公司内部的管控体制，并把不同性质的职职责匹配图必须符合公司内部的管控体制，并把不同性质的职责合理布局到不同的职位上责合理布局到不同的职位上 完成部门职责匹配图的几点技巧完成部门职责匹配图的几点技巧35Mercer保留当前状况的ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责微调调整的重点是R和P参照组织架构图，尽量使A-V和R在一条汇报线上利用ARCPI的分析结果，为撰写岗位说明提供基础调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定利用分析结果明确岗位职责利用分析结果明确岗位职责 职位梳理位梳理 职位描述位描述 职位位评估估37Mercer双方同意双方同意公司的要求公司的要求个人的理解个人的理解分配工作职责分配工作职责任务澄清任务澄清沟通沟通承诺承诺岗位的要求岗位的要求 招聘要求招聘要求 人力资源基本工具人力资源基本工具岗位说明书岗位说明书为什么要描述岗位为什么要描述岗位任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度可能的偏差可能的偏差任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度一致的认同一致的认同38Mercer公司使公司使命命组织结构组织结构岗位评估岗位评估/人岗匹配人岗匹配职级体系职级体系整体薪酬整体薪酬培训与发展培训与发展能力要求能力要求员工招聘员工招聘职业规划职业规划目标设定目标设定绩效考评与能力评估绩效考评与能力评估岗位说明书岗位说明书编写岗位说明书编写岗位说明书39Mercer根据ARCPI的分析结果，归纳整理，描述各具体岗位的职责；注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构；在职责分解（ARCPI）的基础上编写岗位说明书的原则：首先描述最主要的职责，即先描述主要负责(R)、审批(A-V)的职责，其次描P参与（P)、提供咨询(C)、告知或获悉(I)的职责；如果一个岗位的分析结果多数是P/C/I，应进一步审核该岗位职责的合理性并适当进行调整。岗位说明书应基于岗位说明书应基于ARCPI的分析结果的分析结果40Mercer职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职位职位/角色角色职位职位/角色角色职位职位/角色角色职位职位/角色角色XX管理管理职责职责XX管理管理职责职责职位职位职责职责CEO人力资源部人力资源部经理经理绩效管理员绩效管理员职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述1.人力资源规划人力资源规划定公司人力资源管理定公司人力资源管理总体策略和中长期规总体策略和中长期规划划A-V审批人审批人力资源力资源规划规划R制定人制定人力资源力资源规划规划P参与制参与制定相关定相关领域的领域的人力资人力资源规划源规划2.培训管理培训管理负责制定并组织实施负责制定并组织实施公司各项培训计划公司各项培训计划A-V审批审批C提供绩提供绩效考核效考核结果结果编写写职位位说明明书根据根据ARCPI表，形成表，形成职位位说明明书41Mercer编写写职位位说明明书职位名称薪酬管理薪酬管理员员任职者日期2009-3-10职责职责范范围围-名称-优先排列-下定义为了什么效果，做什么薪酬制度薪酬制度拟定、实施市场化的薪酬分配制度，确保分配的公平性和薪酬激励效用最大化；人工成本人工成本编制人工成本计划并监测、分析使用，促进人工成本使用效益的提高；薪酬数据薪酬数据统计统计分析分析根据绩效考核、培训等信息，定期进行薪酬数据的统计分析，为公司决策提供依据；薪薪资调资调研研开展薪资调研工作，为公司制定薪资调整政策提供依据。根据根据ARCPI的分析的分析结果，果，归纳整理，并描述各具体整理，并描述各具体职位的位的职责注意各注意各职位的位的汇报线关系，关系，明确相明确相应的的组织架构架构42Mercer岗位说明书的重点岗位说明书的重点岗位说明书岗位说明书:应该包含现存的单一职位所承担的一系列任务和职责；应该周期性的回顾及更新，因此才能去更好的反映其职责中的重大变化；岗位说明书的格式应相对一致；应该是具体的、简洁的、表述完整的、易读懂的；当不同的人在同一个职位时，岗位说明书应描述出此职位的基本原则以及重要职责对于每个人之间的细小职责差异给予忽略；应该描述此职位所需要的职责，而不是一个人目前在履行什么职责。43Mercer岗位说明书应减少对工作内容理解的差异岗位说明书应减少对工作内容理解的差异对任职者与管理者的要求对任职者与管理者的要求任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度44Mercer通过有效的沟通提升岗位说明书撰写的有效性通过有效的沟通提升岗位说明书撰写的有效性 管理者管理者预期的角色预期的角色双方双方公认的角色公认的角色任职者任职者认知的角色认知的角色相互沟通相互沟通承诺负责承诺负责分配工作职责分配工作职责任务澄清任务澄清45Mercer岗位位说明明书模板模板 （1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）46Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 岗位信息岗位信息岗位代码、员工代码：岗位代码、员工代码：根据人力资源信息系统编号填写；目前不填写根据人力资源信息系统编号填写；目前不填写直接上级岗位代码、直接上级员工代码：直接上级岗位代码、直接上级员工代码：根据人力资源信息系统编号填写；目根据人力资源信息系统编号填写；目前不填写前不填写岗位等级：岗位等级：根据岗位评估结果填写；目前不填写根据岗位评估结果填写；目前不填写所属岗位序列：所属岗位序列：根据未来能力素质模型项目结果填写；目前不填写根据未来能力素质模型项目结果填写；目前不填写47Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 岗位存在目的岗位存在目的n岗位存在的目的描述了岗位的主要角色，它要回答这样三个问题：岗位存在的目的描述了岗位的主要角色，它要回答这样三个问题：这个岗位为什么存在？这个岗位为什么存在？这个岗位在什么限制之下工作？这个岗位在什么限制之下工作？它的长远目标是什么？它的长远目标是什么？n岗位目的只描述岗位目的只描述“为什么为什么”，而不是，而不是“什么什么”、“如何如何”n用一句话表述用一句话表述n可在开始时撰写，也可在职责描述完成后总结可在开始时撰写，也可在职责描述完成后总结 48Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 交互网络交互网络直接上级直接上级岗位岗位行内其它行内其它部门部门我影响的外我影响的外部团体和组部团体和组织织影响我的外影响我的外部团体和组部团体和组织织直接下级直接下级岗位岗位部门内其部门内其它岗位它岗位行内其它行内其它部门部门内部内部内部内部外部外部外部外部交互网络交互网络本岗位名称本岗位名称部门内其它部门内其它岗位岗位49Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 管理权限管理权限财务规模：财务规模：利润中心部门填写总资产和税前利润；非利润中心部门填写总预算，利润中心部门填写总资产和税前利润；非利润中心部门填写总预算，目前不填写目前不填写财务权限：财务权限：费用总额及审批额度，目前不填写费用总额及审批额度，目前不填写直属员工人事权限：直属员工人事权限：分为分为“无、建议、决定无、建议、决定”三种情况三种情况50Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 任职资格要求任职资格要求任职资格要求是指最低任职资格要求，关注的是岗位的要求，而不是岗位上当前任职资格要求是指最低任职资格要求，关注的是岗位的要求，而不是岗位上当前任职者的个人背景、才能的要求。部门正、副总经理、总经理助理的岗位说明书任职者的个人背景、才能的要求。部门正、副总经理、总经理助理的岗位说明书由分管公司领导签字；其它岗位说明书由该部门总经理签字由分管公司领导签字；其它岗位说明书由该部门总经理签字本岗位工作经验要求本岗位工作经验要求应大于或等于应大于或等于行业相关工作经验要求行业相关工作经验要求入职年龄上限：入职年龄上限：刚入职时的最大年龄刚入职时的最大年龄语言应用要求：语言应用要求：外语应用水平要求外语应用水平要求51Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 能力素质要求能力素质要求未来根据能力素质项目结果填写，目前不填写未来根据能力素质项目结果填写，目前不填写52Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 职责范围职责范围工作职责清单主要是为了清晰地定义该岗位的工作主要在哪些领域中开展、岗工作职责清单主要是为了清晰地定义该岗位的工作主要在哪些领域中开展、岗位所承担的职责及其预期的结果位所承担的职责及其预期的结果职责范围：职责范围：用一个动宾短语概述要描述的职责用一个动宾短语概述要描述的职责%的时间：的时间：该职责占用全部工作时间的比重该职责占用全部工作时间的比重关键绩效指标：关键绩效指标：衡量职责履行情况的基本业绩指标，包括定量和定性指标衡量职责履行情况的基本业绩指标，包括定量和定性指标53Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 其它信息其它信息工作条件与环境：工作条件与环境：在在“办公室为主、经常外出、经常出差、外派办公室为主、经常外出、经常出差、外派”中做出选择中做出选择其他特殊要求：其他特殊要求：最低任职资格中没有提到的岗位任职要求最低任职资格中没有提到的岗位任职要求54Mercer一个重要一个重要问题同一序列的上下级岗位之间的职责要有一定的差异度同一序列的上下级岗位之间的职责要有一定的差异度如果没有差异度，就没有必要将同样的职责设置成两个如果没有差异度，就没有必要将同样的职责设置成两个岗位！岗位！职位梳理位梳理 职位描述位描述 职位位评估估56什么是岗位评估？什么是岗位评估？在尽可能一致的条件和标准下，系统衡量一个组织中不同职位之间的相对价值，并确定其相相对重要性重要性排序的过程一套客观的岗位评估体系为组织提供了一套标准，准，来测量组织内的所有职位。原则上，相对客观科学的岗位评估体系可以最大限度的减少对职位评价的主观判断例如，并不是公司内同一层级的所有职位对公司的影响都是相同的，并需要同等的知识与经验、管理相同数量的人员、面对同样程度的困难等。通过岗位评估，公司可以就职位的不同侧面进行比较从而确定它的相对价值57v岗位评估原理岗位评估原理q岗位评估是站在组织的角度站在组织的角度，对一个组织内部所有岗位岗位的相对价值大小相对价值大小进行理性分析并给出判断q该判断以岗位的工作职责与任职条件要求等为核心工作职责与任职条件要求等为核心q评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程过程是：分析的过程、比较的过程、和判断的过程q岗位评估结果将作为薪酬体系的设计基础薪酬体系的设计基础v岗位评估基础岗位评估基础q评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解（依据岗位说明书）q评估者了解所评估岗位在组织中所在的位置（依据组织结构图）岗位位评估原理和估原理和评估基估基础58岗位梳理岗位梳理岗位澄清岗位澄清职责匹配职责匹配岗位评估岗位评估薪酬方案设计薪酬方案设计IPE影响影响沟通沟通创新创新知识知识组织规模组织规模影响层次影响层次贡献度贡献度沟通性质沟通性质沟通情境沟通情境创新要求创新要求复杂度复杂度知识层次知识层次团队团队宽度宽度组织结构图组织结构图岗位说明书岗位说明书基本信息基本信息沟通关系沟通关系任职资格任职资格主主要要职职责责薪酬等级薪酬等级￥示例示例岗位位评估是介于估是介于岗位梳理与薪酬体系位梳理与薪酬体系设计之之间的的“承上启下承上启下”环节59职位位评估的主要方法估的主要方法简单简单复杂复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法特点特点优势优势局限性局限性根据公司通常的价值标准对职位进行排序（如：重要性，工作复杂性等）简单易维护潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位根据市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度不高迅速比较不同组织，不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂60职位评估职位评估2 2挑选标杆职位，明确挑选标杆职位，明确职位描职位描述述1 13 34 45 5评估评估标杆职位标杆职位沟通与培训沟通与培训评估评估和穿插所有其他和穿插所有其他职位职位确认确认评估结果评估结果并应用并应用职位评估的流程职位评估的流程61v 美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中的各种职位，经由多家大型机构适用验证，是企业用户导企业中的各种职位，经由多家大型机构适用验证，是企业用户导向的评估系统。向的评估系统。v IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能，比如法，因此使职位与外部的比较成为可能，比如SIEMENS、GE、GMv 在中国，被授权使用在中国，被授权使用IPE的企业约有的企业约有1000多家多家v IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致。持一致。v 目前最新版本为目前最新版本为IPE3.1。美世美世IPE在全世界范围得到广泛运用在全世界范围得到广泛运用624个因素个因素ImpactImpact 影响影响InnovationInnovation 创新创新CommunicationCommunication 沟通沟通KnowledgeKnowledge 知识知识6310个个纬度度贡献组织ContributionImpactOrganizationImpact 影响影响影响CommunicationFrame沟通框架Communication 沟通沟通InnovationComplexity创新复杂性Innovation 创新创新KnowledgeTeamsBreadth知识团队宽广度Knowledge 知识知识6463个刻度个刻度ContributionImpactOrganization贡献影响组织InnovationComplexity创新复杂性KnowledgeTeamsBreadth知识团队宽广度CommunicationFrame沟通框架Impact 影响影响Communication 沟通沟通Innovation 创新创新Knowledge 知识知识65总共总共1210分分5705贡献影响组织11510沟通框架13010创新复杂性26010团队知识宽度66IPE的的4个因素是在个因素是在经过了上千家企了上千家企业的校的校验，抽象出反映，抽象出反映职位位对企企业核心价核心价值的内容，并的内容，并进而形成了而形成了10个个维度度影响影响沟通沟通创新创新知识知识组织组织规模规模影响影响贡献贡献知识知识团队团队应用宽度应用宽度沟通沟通框架框架创新创新复杂性复杂性职位等级职位等级通过衡量组织的行业通过衡量组织的行业类型、类型、营业额和员工数目，营业额和员工数目，确定组织规模确定组织规模的大小的大小衡量衡量职位职位在组织内的影响在组织内的影响评估职位评估职位在在其影响范围其影响范围内内的的贡献贡献衡量对职位在沟通衡量对职位在沟通能力能力方面的要求方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利
