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1 1战略绩效管理理论与操作实务战略绩效管理理论与操作实务提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值盛高咨询赵日磊2022年12月1日目目 录录前前 言言 战略绩效管理的定位战略绩效管理的定位第一部分第一部分 战略绩效管理理论综述战略绩效管理理论综述第二部分第二部分 战略绩效管理流程战略绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进第三部分第三部分 绩效考核结果应用绩效考核结果应用第四部分第四部分 绩效面谈技巧绩效面谈技巧2 2迷思一、迷思一、绩效绩效管理的目的管理的目的?Why多数人认为,推动效管理的目的无非就是:1.要拿来区别好员工与坏员工(贴标签)2.要拿来作财务分配(调薪/奖金)的依据（迟到扣钱）3 3唐僧分伞的故事故事分析：故事分析：故事分析：故事分析：1 1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具2 2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”迷思迷思二、二、绩效绩效管理的管理的对象对象(whom)个人绩效组织绩效价值主张1.绩效是指员工的个人表现2.绩效指标员工个人绩效指标3.绩效考核的对像为员工个人4.多数员工绩效好，组织的绩效就好1.组织是否能满足客户？2.组织是否有竞争优势？3.组织财务指标是否能达成？4.组织的愿景与策略是否能达成？问题1.员工个人绩效=组织整体绩效?5 5迷思三、迷思三、绩效管理的指标绩效管理的指标?(what)我们说某部属绩效不好,到底是指部属哪里不好？绩效好与不好的标准何在？1.人格特质？(忠诚？诚实？守时？积极？主动？守信？)2.行为态度？(加班？迟到？工作态度？出勤率？)3.工作结果？(生产量？业绩？良率？交期？客户投诉？)6 6迷思迷思四、四、绩效管理的职责绩效管理的职责?(who)1.主管:推动绩效管理是公司规定要我去做的事？绩效管理不是主管想做的事？2.主管:我平常那么忙碌,哪有时间推动绩效管理？主管都在忙什么？3.主管:甲部属的工作表现不好,那是甲个人问题？部属绩效不好,与本主管无关？7 7迷思迷思五、如何五、如何落实绩效落实绩效管理管理?(How)许多人认为推动绩效考核，就是要作下列三件事:1.拟定绩效考核表及绩效奖金发放原则2.年底由主管考核3.再发放奖金或调薪8 8我国企业绩效管理发展历程（2000年-今）n第一阶段：德能勤绩考核n时间：2000年前后n考核内容：道德、品德；能力；工作纪律与责任心；工作成绩。n第二阶段：360度评估n时间：2002年前后n考核内容：工作能力、工作态度n第三阶段：目标、KPI考核n时间：2003-2005年前后n考核内容：销售收入、回款、产值、质量合格率、按时交货率n第四阶段：战略绩效管理n时间：2008年-今n考核内容：战略目标分解、平衡计分卡我国企业绩效管理发展历程（2000年-今）第一阶段：德能勤绩考核“德”由四个方面构成：1）、政治品德。包括政治立场坚定、坚持四项基本原则，廉洁奉公、办事公道、品德高尚等方面。2）、伦理道德。包括大公无私、牺牲精神、相容性等。3）、职业道德。包括职业上的原则性、事业心、责任感、政策性等。4）、心理品德。包括行为动机、性格特征、志趣爱好等方面。“能”由一般能力和特殊能力两方面的能力组成。1）一般能力，是指各类工作人员完成一切活动都必须具备的能力。包括：分析判断能力(准确性、周密性、敏感性、预见性、果断性、条理性、灵活性)；基本工作能力(口头表达能力、文字表达能力、说服能力、归纳能力等)；身体能力(年龄、健康状况等因素)。2）特殊能力，是指为适应一定活动需要而形成的具有专业和综合特征的能力。包括：业务专业技术能力。领导能力(决策能力、用人能力、协调能力、解决问题的能力、计划能力等)。创造能力(管理工作及高层次的职位人选、尤其需要具备创造能力)。执行能力（执行力的好坏对工作的成功推进有举足轻重的作用）经验能力。经验是能力的一种表现形式，是在管理实践和业务专业技术工作实践过程中培养出来的能力。“勤”包括积极性、纪律性、责任心和出勤率四个方面组成。具体地说，勤是指工作人员是否具有积极的工作态度和事业心；工作中是否一丝不苟；平时是否肯学肯钻、任劳任怨，是否达到了规定的出勤率。“绩”一般由以下四个方面构成：1、工作指标上的绩。即在履行职责、完成工作任务时质量好、数量多。这就是工作质量指标成绩和数量指标成绩。2、工作效率上的绩。即完成工作任务过程中体现出来的组织效率、管理效率和机械效率高。3、工作效益上的绩。即完成工作任务的经济效益、社会效益、时间效益等方面的效益好，取得的成果绩效就好。4、工作方法上的绩。是指采取了什么样的好方法、什么样的好措施、什么样的好手段胜利地完成了任务。德能勤绩考核的优势与不足n德能勤绩考核法的优点：1、这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业、政府机关单位、部分企业采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。2、长期的管理实践证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。n德能勤绩考核法的缺点：1、与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。2、它适用于企业中层以上级别的员工，对于基层员工，效果不佳。这种考核法一般为年度，在结果运用上一般是岗位升降、工作改进。3、它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。4、德能勤绩考核法最大缺陷在于考核指标未能和员工的工作职责以及企业的目标紧密关联起来，因此，这种考核方法最终考核的是主管对员工表现的主观评价，其结果在员工完成企业目标方面体现严重不足，对“人”的评估成分远大于对“事”的考核成分。因此，德能勤绩对于追求业绩提升的经营类企业非常不适用。德能勤绩考核考核表示例序序号号考核考核内容内容考考 核核标标 准准标标准准得分得分实际实际得分得分1德01、热爱党和人民，具有良好的思想政治品德。（3分）2002、工作中原则性、事业心、责任感、政策性强。（3分）03、服从领导，顾全大局、听从指挥，既分工又协作。（2分）04、廉洁奉公、大公无私、办事公道、乐于奉献、乐观进取、品德高尚。（2分）05、虚心好学、团结同志、相容性强。（2分）06、仪表大方、谈吐文明、礼貌待人、举止庄重，自觉维护公司形象，爱护公司财产。（2分）07、遵守公司的各项规章制度，无违法违纪行为。（2分）08、具有团队精神，积极参加公司及本部门组织的学习及开展的各项活动。（2分）09、办公时间及工作场所不得有酗酒滋事、男女嬉戏、喧哗口角、偷闲怠眠、吃零食、穿拖鞋、做私事、闲谈、串岗、上网（与工作无关的）、私自外出等影响工作秩序的现象发生。（2分）2能01、有一定的创造力、能用新的方法创造性地完成工作。(3分）3002、有一定的协调能力，团结协作，出色地完成工作任务。（3分）03、具备本岗位要求的专业知识和技能、有较强的工作能力。（3分）04、对事物分析判断具有较强的准确性、周密性、敏感性、预见性、果断性、条理性、灵活性。（4分）05、具有较强的口头表达能力、文字表达能力、说服能力、沟通能力、归纳能力、经验能力、理解执行能力。(4分）06、办事不推诿，能积极主动承担重任。（4分）07、遇非常事变不规避，应出谋划策，积极参与问题矛盾的处理解决（4分）08、综合能力强，基本能独立处理工作中遇到的相关问题和矛盾。（5分）3勤01、遵守公司各项规章制度。无迟到、早退、旷工。（3分）1502、服从安排、工作勤恳、主动积极、一丝不苟、任劳任怨、责任心强。（3分）03、能按时、按质、按量完成本职工作和其他的一些临时性事务，能自动自发地工作。（3分）04、能听取和接受领导和同事提出的正确意见。（3分）05、有锐意进取、开拓创新的精神。（3分）4绩01、工作成绩突出，有创新。（8分）3502、守时守规、务实主动、不畏劳苦、无怨言。（6分）03、办事效率高，无重大失误。（7分）04、工作业务与相关事项井然有序。（7分）05、业务工作受到部门负责人肯定、好评、表扬。（7分）合计100第二阶段：360度评价360度评估评价（360Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。n360度评价的优点：（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。n360度评价的缺点：（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者360度评价表示例考核项考核评定标准上级 同级 下属 其他工作目标清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标；使他人清楚地了解组织的方向激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则想得远，看得广，向想像挑战如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着公司的业务主人翁精神在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰到的挑战用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败敢于承担责任以顾客为中心听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系做出的决策要反映公司的全球观及顾客观责任心、廉洁、正直坚持公司道德的最高标准；服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策“做正确的事情”言行一致，受到他人的完全信任实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现自己对防止环境受到危害有不可推御的责任鼓励、最佳表现憎恨/避免“官僚”，并努力实现简明扼要不断寻求新方法改进工作环境、方式和程序努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望；承认并奖励取得的成就刺激变化创造真正的积极变化，把变化看作是机遇积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险团队工作迅速实施加以改进的好的工作方法提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重要发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用尊重团队成员的才智和贡献；创造一种人人可以参与的环境沟通向团队成员和供应商解释GE和研发中心的工作目标及挑战本着公开，坦率，清晰，全面及持续的态度进行沟通欢迎不同意见和大家一起探讨开展一个项目，计划或程序的最佳做法积极倾听；对团队成员作为人显示真正的兴趣授权敢于将重要任务交给下属去做，而不是只让下属做不喜欢做的事给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源保证促进下属和同事独立发展的能力；恰当的时候应将功劳归于他们充分利用团队成员（文化，种族，性别）的多样性来取得成功发展技能使工作/任务利于雇员的个人发展与成长；和团队成员一起分享知识和专业技能确定富有挑战性的目标以促进提高现有水平，开发新技能给下属的表现和职业发展不断提供坦率的教导和信息反馈；并用书面形式记载结果尊重每个人的尊严，信任每个人第三阶段：KPI考核关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator；KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。nKPI考核的优点：1.目标明确个人、部门和组织目标相联系，具有长远的战略导向性，有利于公司战略目标的实现；2.提出了客户价值理念；3.KPI简单明了，少而精，易于控制和管理；4.讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性；5.员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用；6.结果与过程指标有机结合，能全面公正地反映员工绩效；7.探寻出成功的驱动因素。KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。8.有利于组织利益与个人利益达成一致。nKPI考核的缺点：1.KPI指标比较难界定，指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高；2.KPI未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系；3.各指标间缺乏必然的内在逻辑联系；4.弹性小，容易使考核者误入机械的考核方式；5.KPI并不是针对所有岗位都适用。不适合职能性以及绩效周期较长的岗位。6.指标多是定位在个人，部门绩效上，忽视了与组织战略的关系；7.没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化；8.战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破KPI考核表示例考核考核考核项目考核项目考核内容及评分标准考核内容及评分标准权重权重得分得分评分说评分说明明运输管理配送准确性错发、漏发，每出现一次不符合要求的扣5分，出现二次不符合要求扣10分，可以为负分20货损丢失率丢失破损率0.2不得分（丢失货损率当月发生丢失及破损产品总数量/当月实物出库总数量），如果当期无货损丢失加2分20配送及时率市内及区域配送准时到达率98，每低于1扣2分20客户投诉如出现一次酌情扣25分，每递增一次加扣5分，当期有书面表扬加2分10收货确认单回收及时准确性市内：次日上午10点前提供前一天的收货确认单，要求单据完整、有效；区域：按协议要求的回收进度及时提供。(第N月的考核表，是考核第（N1）月的收货确认单截至第N月15日的回收统计结果）10到货预报通知送货前给代理商提供到货预报（电话、邮件、传真均可），抽查每发现一次不符合要求的扣1分5信息管理信息反馈如反馈不及时或不准确每出现一次扣2分5满意度服务态度接口人员工作配合度，物流满意度调查反馈情况，突发事件解决能力，流程执行情况等进行评价10得分小计：制表人：审核人：第四阶段：基于平衡计分卡的战略绩效管理平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。nKPI考核的优点：1.目标明确个人、部门和组织目标相联系，具有长远的战略导向性，有利于公司战略目标的实现；2.提出了客户价值理念；3.KPI简单明了，少而精，易于控制和管理；4.讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性；5.员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用；6.结果与过程指标有机结合，能全面公正地反映员工绩效；7.探寻出成功的驱动因素。KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。8.有利于组织利益与个人利益达成一致。nKPI考核的缺点：1.KPI指标比较难界定，指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高；2.KPI未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系；3.各指标间缺乏必然的内在逻辑联系；4.弹性小，容易使考核者误入机械的考核方式；5.KPI并不是针对所有岗位都适用。不适合职能性以及绩效周期较长的岗位。6.指标多是定位在个人，部门绩效上，忽视了与组织战略的关系；7.没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化；8.战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破基于平衡计分卡的战略绩效管理的优势与不足n基于平衡计分卡的战略绩效管理的优点：1.BSC可以将抽象的比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。2.BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合；3.综合考核了企业的产出潜力以及运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来。4.企业的信息负担过重，管理者仅需关注少数关键指标；5.扩大员工的参与意识，提高企业激励作用和企业整体管理效率；6.注重团队合作，防止企业管理机能失调；7.为企业战略管理提供强有力的支持；8.过程管理与目标管理并重，长期目标与短期目标并重；9.财务与非财务指标并存,有助于企业关注短期绩效与长期目标。n基于平衡计分卡的战略绩效管理的缺点：1.实施成本高，工作量及难度大。2.不能有效地考核个人；3.系统庞大，短期很难体现对战略的推动作用；4.强调考核的全面性，削弱绩效考核的导向作用。5.确定绩效衡量指标比较难；6.组织战略的转变会带来大量的负面影响；7.制定和执行的周期长；8.驱动指标不易量化，对信息传播和反馈系统要求高；9.多数情况下结果因素与驱动因素之间的关系不明显或不易量化。人事处（组织部）薪酬保险科平衡计分卡人事处（组织部）薪酬保险科平衡计分卡层面工作目标（承接人事处战略目标）衡量指标目标值单位权重责任部门财务层面F1优化人工成本F1.1人工成本含量元/万元F2控制公司薪酬总额F1.2薪酬总额控制元客户层面C1建立和谐的内部服务关系C1.1内部客户满意度%C2树立专业的技术形象C1.2专业认可度%内部流程层面I1高效推进绩效管理工作，促进公司整体业绩提升I1.1中级管理人员业绩合同签定率%I1.2绩效管理工作推进完成率%I2不断完善激励性薪酬体系，并精细化推动日常薪酬管理工作I2.1公司薪酬政策落实到位率%I2.2公司薪酬总额增长率%I2.3薪酬核算准确率%I2.4社会保险政策落实率%I3提供专业的绩效薪酬管理支撑和指导I3.1客户投诉次数次I4强化绩效薪酬管理创新I4.1员工培训率个学习与成长层面L1提升绩效薪酬管理专业队伍素质L1.1员工职业生涯规划落实率%L2推进员工职业生涯发展规划L2.1文化理念认知度%L3推进公司企业文化建设L3.1%平衡计分卡考核表示例我国企业绩效管理的现状一、绩效管理形式大于内容：“认认真真走形式”的尴尬1、高层支持缺乏力度；2、中层干部执行变形；3、考核部门重专业大于业务；4、绩效管理的过程被忽略-“填表表演”5、绩效反馈面谈走形式二、企业当中，“表格依赖症”现象严重1、企业对绩效管理的认识停留在考核层面；2、管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来；3、对考核的功能认识不足；三、绩效考核未能与企业的经营紧密关联1、绩效考核和公司的经营两张皮；2、绩效考核机制不能常态运行，忙时抓经营，闲时抓考核；3、绩效考核指标设计不合理，要么简化处理，一张考核表考全员，要么眉毛胡子一把抓，事无巨细都考核，抓不住重点，不能体现高层的考核导向；四、关注流程大于关注人五、考核部门和各业务部门间未形成良性互动关系尴尬现状导致各级人员陷入无限痛苦当中负责推动绩效的考核部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬；高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？绩效管理是战略执行的重要手段绩效管理是战略执行的重要手段1、使命、愿景、价值观2、战略分析3、战略制定制定战略制定战略 1、战略地图及主题2、衡量指标及目标值3、行动方案组合4、资金及战略性支出规划战略规划战略 1、业务单元2、支持单元3、员工组织协同组织协同1、重要流程改善2、销售计划3、资源能力计划4、预算规划运营规划运营执行执行流程流程行动方行动方案案1、运营回顾2、战略回顾监控与学习监控与学习1、利润率分析2、战略相关性分析3、新的战略检验与调整检验与调整123456绩效绩效管理管理战略执行六步框架体系绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：2323管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程事实一事实一经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要事实二事实二经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理做了些什么事实三事实三经理经理的唯的唯一价一价值在值在于帮于帮助员助员工成工成长长唐僧师徒的故事绩效绩效管理管理目目 录录前前 言言 战略绩效管理的定位战略绩效管理的定位第一部分第一部分 战略绩效管理理论综述战略绩效管理理论综述第二部分第二部分 战略绩效管理流程战略绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进第三部分第三部分 绩效考核结果应用绩效考核结果应用第四部分第四部分 绩效面谈技巧绩效面谈技巧2424什么是绩效？绩效 绩效是一种以企业结果为导向的产出。绩效就是业绩和效率业绩：企业的外部效率企业如何实现经营目标并满足股东、客户和其他外部利益相关者的需求程度的度量效率：企业的内部运营水平企业将人力物力等资源转换成产品与服务的度量是指员工为了完成组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。绩效绩效考核绩效奖金进一步，绩效概念存在两层含义，第一层含义是工作结果的绩效，第二层是能力态度表现的绩效，二者要区别开来绩效考核体系1、绩效考核体系是对“事”的考核，有比较明确的考核标准，考核结果比较客观，通常采用第三方提供的考核数据结合直接上级的评价进行打分。2、绩效考核基于工作标准、工作目标、工作计划，目的是改进员工的工作方法，引导员工完成符合企业要求的工作结果。3、绩效考核结果通常和员工日常的奖金、年终奖金关联，也作为岗位晋升、员工培训和岗位薪酬晋级/降级的依据之一。4、一般，绩效考核的周期相对较短，季度或者半年为宜。综合素质评估体系1、综合素质评估是对“人”的评估，主观性较强，为弱化主观因素影响，通常采用多视角评估，即所谓360度评估。2、综合素质评估基于员工的能力态度，目的是帮助员工与企业文化相融合，持续调整心态，提高工作能力。3、综合素质评估结果通常和员工的岗位晋升、岗位工资薪酬晋级关联密切，也作为员工培训、年终奖金的依据之一。4、一般，综合素质评估的周期相对较长，一年一次为宜。基于能力和行为态度的综合素质评估系统，作为独立的评估体系，结果用于岗位晋升和工资调整基层员工综合素质评估维度基层员工综合素质评估维度能力评估维度能力评估维度行为态度评估维度行为态度评估维度序序号号评估维度评估维度分值分值序号序号评估维度评估维度分值分值1 1专业知识专业知识0-240-241 1工作合理性工作合理性0-240-242 2计划与组织能计划与组织能力力0-240-242 2工作积极性工作积极性0-240-243 3分析和判断能分析和判断能力力0-240-243 3工作协作性工作协作性0-240-244 4创新能力创新能力0-240-244 4工作责任感工作责任感0-240-245 5沟通合作能力沟通合作能力0-120-125 5工作自主性工作自主性0-120-126 6表达能力表达能力0-120-126 6工作纪律性工作纪律性0-120-12分值合计分值合计0-1200-120分值合计分值合计0-1200-120管理人员综合素质评估维度管理人员综合素质评估维度能力评估维度能力评估维度行为态度评估维度行为态度评估维度序序号号评估维度评估维度分值分值序序号号评估维度评估维度分值分值1 1计划与组织能计划与组织能力力0-240-241 1工作合理性工作合理性0-240-242 2人力资源管理人力资源管理0-240-242 2工作责任感工作责任感0-240-243 3领导控制能力领导控制能力0-180-183 3团队精神团队精神0-240-244 4信息决策能力信息决策能力0-180-184 4工作纪律性工作纪律性0-120-125 5沟通协作能力沟通协作能力0-180-185 5主动性及独立主动性及独立性性0-120-126 6自信与胆识自信与胆识0-180-186 6成就导向成就导向0-240-24分值合计分值合计0-1200-120分值合计分值合计0-1200-120 举 例综合素质评估标准通常采用等级打分法管理人员能力态度评估标准管理人员能力态度评估标准评估内容评估内容评估标准评估标准分值分值计划与组织计划与组织 定义：根据组织的战略规划，系统的制定年度计划和工作目标，分解目标，确定各步骤的先后顺序以及制定时间安排的能力。5级：即使在工作方向不明确或战略目标模糊的情况下，也可以制定出完成任务的计划，能明确地指出实施计划过程中存在得问题及各种限制条件。计划有合理的时间框架，并能准确得反映公司或管理的轻重缓急。20-244级：一旦理解了上级管理者解释的综合目标，就能够制定完成任务的明确计划。计划通常能够指出实施工程中存在的问题和限制条件。计划有合理的时间框架，并能准确的体现管理的轻重缓急。17-193级：由上级管理者解释总体目标，能制定有效的计划，在如下一个或几个方面需要管理者帮助：明确工作任务、确定先后顺序和时间框架以及找出限制条件。14-162级：由管理者解释总体目标，在督促下，能够制定完成任务的计划，管理者经常需要监督计划的制定并提供如下一种或几种帮助：明确工作任务，确定先后顺序和时间框架，找出限制条件。10-131级：管理者解释总体目标，在督促下，能制定完成任务的计划，管理者经常需要监督计划的制定并协助解决如下问题：明确工作任务，确定先后顺序和时间框架，找出限制条件。4-9领导控制能力领导控制能力定义：组织协调各种工作关系和资源，减少误差，领导团队实现既定目标的能力。5级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现；15-184级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力；12-143级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任；9-112级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受；6-81级：回避群体控制，批评多但不提建议。3-5什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。主管主管员工员工沟通讨论辅导培训2929绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：1、经理对员工做某事；2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；3、只在绩效低下时使用；4、一年一次的填表工作；它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。3030绩效管理的不同观点绩效管理的不同观点预算预算会计会计支付支付战略战略&目标目标过程控制过程控制经营结果经营结果绩效设计绩效设计绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估管理会计观点管理会计观点营运管理观点营运管理观点人力资源管理观点人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果，现代管理中，完整的绩效管理是三者结合的结果，现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重非财务因素在绩效管理中的比重越来越大越来越大3131绩效管理的目的绩效管理的目的促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现确保企业目标的实现 员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性考核目的在于激发员工工作努力 组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致努力方向与组织目标的一致性组织绩效大幅度提高组织绩效无明显变化组织绩效有所提高组织绩效降低高低员工工作努力程度企业成功高低3232绩效管理的目标：让员工都得“A”美国著名管理学家、畅销书作家肯布兰查德（KenBlanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。他说，“我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”“我的教学事例类似于一个有效考核系统的三个组成部分：1、制定目标后，进行作业计划；2、在不断反馈的基础上完成每天的训练；3、当所有的作业完成后，进行绩效考核。”布兰查德先生也为经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、绩效辅导和绩效考核这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴，是对前面“3+1对话模式”最好的诠释。让员工都得“A”应该成为每个致力于帮助员工提升绩效的经理的职业目标，这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，组织的绩效目标只能是一句空话，华而不实。绩效管理容易陷入表格依赖陷阱1 1、绩效管理沦为、绩效管理沦为“仪式化仪式化”的填表表演的填表表演2 2、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具3 3、解决之道：、解决之道：“3+13+1”对话模式对话模式“3+1”对话模式对话绩效目标对话绩效辅导对话绩效考核+1：记录员工的绩效表现据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令经理们头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。所谓上有政策，下有对策。当经理被企业老板或者考核部门强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项紧急的工作任务时，他们采取的做法非常具有戏剧性。由于害怕和员工面对面，他们选择了员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。有的经理为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。遵循“农事规律”，营造对话氛围错误的考核逻辑为考核而考核它容易使经理忘记这项工作的意义它不能提供经理和员工共同认可的标准它不能提供帮助员工提高绩效的信息绩效管理中违背农事规律的现象：没有整体的实施计划过分注重考核而忽视过程的管理忽视直线经理的作用绩效管理的行事逻辑农事规律“翻土”宣导绩效管理理念“播种”实施前的准备（设计一套系统的推进方案、赋予各级管理人员职责、工作分析明确部门级岗位职责、培训直线经理）“施肥和养护”绩效沟通与辅导“收获”绩效考核与改进农事规律1、松土2、播种3、施肥浇水除草4、收割绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理注重过去注重过去注重未来注重未来绩效绩效=对个人的总体感觉对个人的总体感觉绩效绩效=附加值（结果附加值（结果+行为）行为）评估等级评估等级绩效目标绩效目标凭个人判断去衡量凭个人判断去衡量以结果做衡量以结果做衡量评价表评价表价值创造的过程价值创造的过程填写大量表格填写大量表格与企业目标相结合与企业目标相结合人力资源部为主人力资源部为主直线经理为主直线经理为主人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序点状的点状的持续循环的管理持续循环的管理单向从上到下单向从上到下员工的参与员工的参与用于分配奖金或利润用于分配奖金或利润有较大的调节作用有较大的调节作用绩效管理绩效管理 =绩效考核绩效考核？绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别3737绩效管理故事-制度的力量这是历史上一个制度建设的著名例证。世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达，其中最严重的一艘船上个犯人死了个，死亡率高达。英国政府费了大笔资金