张晓彤-非人力资源经理的人力资源管理.ppt

非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理现代有效经理人的特征现代有效经理人的特征 具备远大的目光；知道如何吸引、开发人才；良好的沟通能力；(EQ)给下属创造发挥才干的机会；开拓下属思路，提出建设性的意见；帮助别人通过个人努力赢得自信；给员工良好的职业发展机会；周围有好的顾问基本基本规章制度管理控制人事管理代办有关人士手续政策制定行政文档处理制度和规章生长生长预算与员工总数效率与有效性人力资源管理内部客户员工关系流程成本降低管理计划与监督预算和与员工 数量高级的高级的企业战略规划与目标生产力与业务增长人力资本管理管理组织绩效和能 力发展企业的学习氛 围促进转变知识管理咨询业务合作伙伴与问 题处理制定战略规划与目 标人力资源重点人力资源的主要任务人力资源技能NOKIA经理指南简介经理指南简介目的：使各部门职责更清晰目的：使各部门职责更清晰例如对于“招聘启动”的各部门职责：HR 一线经理规划招聘过程 辩认招聘需要实施招聘过程 向HR传达招聘需要评价招聘过程 参与确定向候选人传达信息例如对于“选才决定”的各部门职责：HR 一线经理设计申请表格 确定所需的能力实施招聘过程 评估侯选人选择并实施心理测验 做雇佣决定取证 参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践 就业安全感 招聘时的挑选 高工资 绩效奖金 股票期权 信息分享 培训的技能开发 交叉使用和交叉培训 参与授权 团队及工作再设计 内部晋升 长期策略 绩效考核 公司统一理念选才篇招聘如何给公司带来竞争优势招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率（Cost Effectiveness)吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作情况来降低流失率 帮助公司创建一只文化上更多样化的队伍招聘规划流程招聘规划流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人雇佣中的误区雇佣中的误区 定式（经验定势）相信介绍信（人）忽视情绪智能 寻找“超人”授权失误 追求同类型选材选材 如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势 提高生产率 减少培训成本西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山组织冰山表面形式（公开的）目标，技术、结构、财政资源，技巧与能力内在形式（隐藏的）态度，交往模式群体作用个性，冲突Part One:行为表现和面试相结合行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子STAR方法方法情景situation行动Action结果Result目标Target如何看人不走眼如何看人不走眼“事实事实”？“谎言谎言”？事实？事实？用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已 知的事实一致谎言？谎言？很难一针见血 明显在举止上或言语上迟 疑 倾向于夸大自我（我是最 好的之一）语言流畅，但象背书非主语的表现行为？非主语的表现行为？眼神身体姿势手势面部表情有效的 可疑的通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的眼神：飘忽、游离 不敢直视，但眼往下看-害羞 不敢直视，但眼往上看-说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX 关于将来的设想：我将来要成为CEO收集集中的，与工作相关的信息做客观的，准确的评估做完整的有关行为表现的记录非常有价值，准确的评估Part Two:面试的目标和维度面试的目标和维度目标：部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力职位：销售代表Part Three:面试的步骤面试准备 最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failure in preparation is the preparation for failure.Part Four:专业有效的面试技巧专业有效的面试技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示行为表现问题的种类行为表现问题的种类 引导型 探录型 总结型 直截了当型 理论性型维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系2、称赞3、重新导入正轨4、心领神会,Empathy（同情心，互位思考）5、事后建立的良好关系如果我是你的话，我比你更紧张呢当年，我也有同样的经历/想法Part Five:怎样做可靠的总结评估评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分评估中的陷井评估中的陷井像我使用不相关的信息晕轮效应忽视相关信息相比错误首因/近因效应盲点真空里的答案合格又合适选入、留合格不合适不能选不合格，但合适选入、育不合格、不合适选出培训为什么不等于回报？培训为什么不等于回报？参加培训的是成年人 学习类型不同 学习的最佳组合育才篇 每个培训流程的环节都会有障碍1、决定教什么2、决定怎样使参加者的学习效 果达到最大化3、选择适当的培训方法4、保证培训被用于工作上5、确定培训方案是否有效成年人的学习方式成年人的学习方式 10%AGLIE 灵活型的 60%Reactive 反应型的 30%Blocked 阻塞型的学习的原则学习的原则REPITITION重复PARTICIPATION参与RELEVANCE相关TRANSFERENCE转移FEEDBACK反馈让下属称呼你为让下属称呼你为“教练教练”教练是如何工作的？你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。IMPACT培训模式培训模式确定培训需求IdentifyMapProduceApplyCalculateTrack跟踪计算可衡量的结果定义特定的项目产生学习工具采用培训技术确立培训需求未来应具备的能力水准-日前应具备的能力水准目前已具备的能力水准应考虑的培训需求有效的解决方案有效的解决方案 缺乏知识-设计/实施培训-设施/实施在岗帮助-给实践机会/自学-修改招聘，提升或调动的程序-修改工作职责-建立技术专家系统 表现障碍-明确工作标准-改进行为表现反馈-提供更适当的工具及政策-改进表现和激励之间的链接培训的手段千差万别培训的手段千差万别阅读：书、文章、专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等保证培训所学被用于工作上保证培训所学被用于工作上 过度学习（Over Learning)将课程与工作相结合 行动计划 多阶段培训方案 绩效辅助物 培训的后续资源 营造支持的工作环境培训的误区培训的误区回顾回顾权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。-孟子孟子用才篇为什么员工的表现不尽人意？为什么员工的表现不尽人意？开始工作之前的原因有开始工作之前的原因有:开始工作之后的原因有开始工作之后的原因有:他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到？他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理 出现于70年代；是将组织的和个人的目标联 被称为“结果趋向的评估；系或整合以获得组织效率的 它混入对目标的协定和对指向 一种过程；目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体 目标相关 考核将有助于雇员改进绩效，通 是对所要达到的目标建立 过确认能力和不足，来确定他们 共同理解的过程，也是管 的能力如何最有效地在组织内使 理和开发人的过程，以增 用，和如何改进缺点。加实现短期和长期目标的 可能性。绩效考核系统的好处是什么？绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？对公司？绩效考核中绩效考核中HR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督和评价该系统 的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核流程绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统绩效考核比较烦，比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 表把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效业绩管理的两大难题Measure the right things 选择适当的指标进行衡量（确定指标）Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量 （定量/定性/如何衡量）业绩文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”软硬兼施公私兼营“软”：定性的指标“公”：企业的战略“硬”：定量的指标“私”个人的发展员工的业绩目标可以分为结果目标和行为目标结果目标（以KPI衡量的目标的完成情况）行为目标（以资质水平衡量的软性指标）+=结果目标（WHAT）“绩”行为目标（HOW）“德勤能”业绩（PERFORMANCE）资质的定义“资质”不等于“素质”资质的定义能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征。意愿行动结果个性，自我形象价值观，内驱力技能及知识产品数量与质量客户满意度新技能掌握速度人际影响力第一级、有意愿、无行动；v 有对别人施加影响的愿望v 表现出对名誉、地位和外表等的关注，但是没有采取具体的行动第二级、简单说：v 采用直接的方法试图说服v 采用讲道理、摆数据、指出他人切身利益等方法v 亦会使用具体例子，利用视觉效果，作演示等v 但没有明显表现出设法使自已的是说服方式符合被影响对象的水平或兴趣人际影响力第三级、多元说服：v 采用两种或多重步骤进行说服，但仍未能有意识地适应被影响对象的 水平或兴趣v 数据准备充分v 在讨论或演示中能提出两个或多个不同的论据第四级、评估/掂量自己言行的影响：v 调整报告或讨论的形式和内容，使之适合被影响对象的水平和兴趣v 预先评估具体的行动和细节对自已在别人心目中的影响v 采用经过周密思考的戏剧化的或不寻常的行为，以期对别人产生待定的影 响v 预测并准备应付别人可能会采取的回应人际影响力第五级、间接影响；v 使用连环套的方式对目标施加影响（例如：让甲去告诉乙一些情况，乙 就会告诉丙，等等）v 通过两步或多重步骤施加影响，而且每一个步骤所使用的方法都适合被 影响对象的具体情况v 借助专家或第三方来施加影响第六级、使用复杂的影响战略：v 建立政治同盟v 争取幕后支持v 运用对群体内互动关系的深刻认识去设法实现自已的行动计划（如通过 有选择性地透露或隐瞒特定信息来产生所期望的影响）团队合作愿意与人合作，成为团队的一份子，愿意同大家一起工作而不是单独工作或视他人为竞争对手。只有当被评估人是团队（例如兼并与收购团队、功能型团队等）中的成员，而不是领导时，进行团队合作资质的测评才是有意义的。团队的定义可较为宽泛。任何为执行某项任务或实施某种运行程序而组成的群体都可称之为团队。计分要点：该资质强调主体作为全体成员之一（而不是领导）的活动。其前提是假设被评估者与团队其他成员有适当的互动与接触。团队合作第一级、合作：v 能合群，支持群体的决定，是一个好的团队成员，做好自已份内的事v 与团队其他成员保持沟通，及时告知其他成员有关团队的最新消息v 与他人分享有关或有用的信息第二级、对团队及其成员抱有积极的态度和期望：v 对团队其他成员的能力和贡献持积极与尊重的态度。v 不论直接面对还是对第三者，均能用积极的口吻评价团队成员 第三级、虚心求教：v 真心尊重别人的意见和专业知识v 愿意向他人学习（包括下级和同事）v 在作出决定右计划时，征求他人的意见或建议团队合作第四级、鼓励同伴：v 公开赞扬做出成绩的团队成员v 鼓励并向他人授权，帮团队其他成员保持自信和勇气第五级、增强团队凝聚力：v 不受个人好恶的影响，保持成员间的良好的工作关系v 采用创设团体身份标志等方式在团队内培养良好的士气及合作精神，以此来增强团队凝聚力v 鼓励或辅以“双赢”的解决方法化解团队的冲突。建立资质模型的方法一般经理优秀经理入门资质差异资质战略思维 5%93%授权 19%85%追求个人成就 58%62%“行为事件访谈”是收集个人行为特征的最佳方法行为事件访谈BEI过去的工作事件，如：你是如何使你的市场计划得到认可并付诸实施的？你是如何处理客户投诉？你是如何规划那个项目的？事件取舍深度挖掘受访者的行为完成了的行为明确的行为承受者清晰确切的事情受访者当时的想法和感受提问引导业绩管理体系的设计1.成立项目小组；2.分析现状并制订项目目标；3.明确公司愿景与战略；4.定义部门职能与岗位职责；5.细分企业战略目标；6.建立业绩和薪酬与发展的联系；7.进行项目内容的宣传与培训。第一步：成立项目小组项目小组的成员可以包括：总经理（支持、参与）副总经理（支持、参与）人力资源部负责人（责任人）人力资源主管（配合人员）各部门经理（参与、合作）第二步：分析现状并制定项目目标工作结果公司目前的业绩管理体系存在的问题公司管理层与员工对新的业绩管理系统的期望通过该项目公司最需要解决哪几个问题工作方法调查问卷面谈研讨会第三步：明确公司愿景与战略工作结果公司的愿景陈述公司的战略目标（近期、中长期）公司实现战略目标的关键成功因素公司员工的核心资质工作方法研讨会行为事件访谈面谈第四步：定义部门职能与岗位职责工作结果各部门的职能描述各岗位的职责描述工作方法调查问卷面谈研讨会第五步：进行公司战略目标细分工作结果各部门的目标（结果目标与员工资质）各岗位的目标（结果目标与员工资质）工作方法研讨会第六步：建立业绩与薪酬发展的联系工作结果公司的业绩激励政策公司的员工职业发展政策工作方法研讨会第七步：进行项目内容的宣传与培训工作结果公司的业绩管理制度的宣传文档针对管理人员的业绩管理培训针对员工的宣传沟通工作方法培训员工大会企业内部的业绩管理是一个系统的过程沟通/教练战略沟通目标/指标酬报/发展行动计划考核/评估企业文化从业绩考核到业绩管理 业绩考核业绩考核（飞扬的鞭）业绩管理业绩管理（扬帆的风）内容内容 结果 结果与过程着眼点着眼点 监督、控制 激励、发展重心重心 考核表格 与战略的关系上司角色上司角色 警察、裁判 教练流程流程 一次性考核 持续评估和沟通沟通模式沟通模式 上级主动 上下级都主动 单向 双向/多向 目标管理（目标管理（MBO Management By Objective）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得德鲁克 管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 成果管理“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥思 管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自已的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的伟大意义:将企业的价值与责任传递给了员工通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的6个特征:共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效目标管理的优点（目标管理的优点（MBO）有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突的素乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致目标管理的缺点（目标管理的缺点（MBO)运气 不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳目标管理（目标管理（MBO）-步骤步骤 目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价建议模式建议模式设立目标行为表现回顾个人发展技能评估目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据(SMART)全球性目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标Specific特定的Measurable可衡量Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标目标 VS 标准标准 目标：对要达成结果的 一 个表述 更适于经理们和专 业 员工等涉及个人 项目的工作 标准：是一种待续的，须一次又一次地 准则 更适用于从事日 常需要及重复性 作业目标设定窍门目标设定窍门Dos 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言Donts“3天内回答客户的问题”“第一季度20%时间用于测试使 用积极的动词用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”使用形容词使用形容词/副词副词（对不同人有不同意义）（对不同人有不同意义）“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解”使用被动的动词使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语“在团队中增加客户满意度的意 识”使用得杂，模糊的衡量标准使用得杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内小测验：1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时 的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美 元。6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加100%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的20%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加 200000美元如何设计目标管理表如何设计目标管理表目标项目具体措施衡量标准完成时间权重比例评价分数计算结果行为表现反馈频率行为表现反馈频率X积极的反馈积极的反馈正面指导反馈正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性 真心的 及时的 经常 逐渐减少建设性反馈金点子建设性反馈金点子“汉堡”原则 Huamburger Approach -先表扬特定的成就，给予真心的肯定 -然后提出需要改进的“特定”的行为表现 -最后以肯定和支持结束接受反馈五部曲接受反馈五部曲 做一下深呼吸，保持冷静 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 弄清所有的问题以确定你理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开朗，不要防卫性太强 要包容，不要独新专横 要平等，不要有优越感技能评估技能评估v 程序化技能（Process Skills)和专业技能 （Professional Skills)-硬技能v 基于价值观基础上的技能 （Valued Based skills)-软技能绩效评估误区绩效评估误区晕轮效应象我从众心理个人偏见/定式趋中趋势盲点政治压力心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）近因效应（近期行为偏见）对比误差如何对待绩效不佳者？如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈冲突处理冲突处理企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此关系紧张，称该状态“冲突”。工作冲突个人冲突冲突的原因冲突的原因（1）目标差异（2）时间差异（3）工作性质差异（4）缺乏沟通（5）地域差异（6）争夺资源（7）组织分工（8）背景不同（9）团体意识（本位主义）有效冲突有效冲突 内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持的社会 体系；冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合 方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应；冲突增加内聚力；两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场。有害冲突有害冲突 组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消 除这种冲突。有效冲突也可转化成有害冲突。1.使人力、物力分散，凝聚力降低；2.造成人们的紧张与敌意，减低工作关心 冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应 新环境。冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。冲突解决技术（结构性方法）冲突解决技术（结构性方法）职权控制法：管理层运用正式权威化解冲突，采用官方命令 向冲突各方传递希望。遵循矛盾上缴的原则，在部门内由主 管领导解决；平级部门间由他们的共同主管出面 存货缓冲法：在上下工序之间建立库存，避免上下工序之间 因冲突而出现等米下锅的现象冲突解决技术（对抗性方法）冲突解决技术（对抗性方法）把矛盾摊开来进行处理，充分暴露问题症结；前提是双方都 有合作的意愿；意见不一致时通过谈判解决；必要时引进第 三者。通过第三方的隔离作用，减少一方在人员、地势方面对另一 方的威胁；当一方积极另一方冷谈时，中间人需要做大量细 致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议作出良好的反 应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。冲突促进法冲突促进法 它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识 的引入两种对立的方案，决策者在对产中找到一种统一 性，使决策更全面。树对立面法是以一个方案为蓝本，在此其他上从反面、不 同的角度对次方案提出批评，多角度全方位寻找既定方案 的不足。如模拟谈判。如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系 理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言 问对方的深层次需求 确认双方发生实际情况 共同讨论解决冲突的方法 说明你的立场以及方法管理者作为调停者的八种失败管理者作为调停者的八种失败 听完陈述后，就没词了 立刻表示赞同某一方 在其他人能听到你说话 时表示你不应在工作时 讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双 方冷静下来后再谈 建议举行一个你可能不是 主持人的求借方法会议缩小问题的严重性 换话题（如要求帮助解决 你自已的问题）当双方争执时，表达不愉 快的情绪（如暗示这样会 破坏员工的团结）如何做一个好的如何做一个好的管理者？管理者？给予下属明确的方向和指引，并有具体的工作计划。聆听，聆听，再聆听。开明。愿意聆听不同的意见，并客观的做出分析。包容。允许别人犯错误。坦诚。对自己的疏忽，错误要勇于承担。公平。及时鼓励。自律。企业建立淘汰机制的重要性企业建立淘汰机制的重要性 刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必 须的，必然的。刺激新的管理方法的引进 有机会辞退不适用的人 裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力“鲶鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰”是领导者不可失掉的责任优化员工-经理义不容辞的责任淘汰篇解聘员工的指导方法解聘员工的指导方法 要 确保员工是从经理 那里而不是从同事 那里听到解雇的消 息。在适当情况下，对 员工的过去的贡献 表示感谢。提供职业介绍所或 者猎 头的联系方式 不要 急于将愤怒的员工 推出工作现场，除 非真正存在安全问 题。在重要的日子激怒 员工，如就职10年 纪念日或他的生日 等。在员工休假期间或 刚刚返回工作时告 诉他坏消息。建建立立有有效效的的淘淘汰汰机机制制 违法：依据劳动合同 违纪：依据员工手册 不符合规范：依据服务规范 不胜任：依据绩效考核 没有发展潜力：依据企业发展战 略 经济性裁员：依据企业效益什么叫激励什么叫激励 激励：是指激发人的动机心理过程 员工激励：是人力资源管理的一个重要组成部分，是 企业能否留住员工的关键。留人篇其实激励并不难其实激励并不难人类激励理论人类激励理论-马斯洛，马斯洛，1943生理需求安全需求归属需求尊重需求自我实现需求第一级第四级第五级第三级第二级高层次需要低层次需要贺茨伯格的双因素理论贺茨伯格的双因素理论 激励因素：工作本身，社会承认，责任，成就，发展，进步；保健因素包括：公司政策与行政管理，工资，工作条件，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，安全地位等 激励因素：满意/不满意 保健因素：没有不满意/不满意麦戈莱伦的成就需要理论麦戈莱伦的成就需要理论 不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就需要，权利需要和友情需要，每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式。成就主导型成就主导型 特点 渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作 善于制定解决具体问题 留人措施 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务 及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈权利主导型权利主导型 特点 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败，并且不愿意承认错误 留人措施 让他们做完整的工作，避免做直辖市性的工作 尽量让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定 使他们有权利控制他们自身的工作友谊主导型友谊主导型 特点 喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望能参加一个小团体 喜欢参加大型的社会活动 害怕失败，并且不愿意承认错误 留人措施 让他们在团队中进行工作 尽量对他们的工作进行表扬和认可 让他们做协调性的工作企业薪酬系统的内容企业薪酬系统的内容经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心非经济的成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与正规正规 VS 非正规的激励非正规的激励 正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多少与钱有关 员工未必感觉 与从不同 非正规 较即兴的 体现主管的风格 无限 未必与钱有关 员工感觉与众不同Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it!对员工的认可是那么容易对员工的认可是那么容易,成本那么小成本那么小,主管们没有任何借口主管们没有任何借口不去认可员工不去认可员工!据据Graham公司调查公司调查:5种最受欢迎的认可方式种最受欢迎的认可方式 经理以个人名义认可员工 经理给员工写便条 组织用绩效作为提升员工的指标 经理在公开场合认可员工 经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功部门经理实用留人方法（一）部门经理实用留人方法（一）没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆-制度留人制度留人-制度管人,而不是人管人-特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.部门经理实用留人方法（二）部门经理实用留人方法（二）工作着是快乐的工作着是快乐的事业留人事业留人-对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地 展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块 能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感 的空间-例子：空降兵工作再设计工作再设计对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。工作再设计包括工作再设计包括 工作轮换-在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。-纵向轮换/横向轮换-注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化-横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化-增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务-尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。部门经理实用留人方法（三）部门经理实用留人方法（三）家的感觉真好家的感觉真好-企业文化留人企业文化留人-VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一。-MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人-任重道远，自豪感。-VALUE-GOAL-OBJECTIVE部门经理实用留人方法（四）部门经理实用留人方法（四）得人心者得天下得人心者得天下-感情留人感情留人 -世界上什么投资回报率最高？-感情投资 -故事：金别针 -员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 -多对员工的生活表示关心 -别忘了赞扬的威力 -信任你的员工 -向员工吐露一点小秘密“你来做，你负责你来做，你负责”-关于授权关于授权“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后 授权 给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自已的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自已个人的最大成就。是我自已个人的最大成就。-贝尔公司董事长高层经理该授权了，当他：高层经理该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做自己有很多事务性的事要做授授 权权 流流 程程 图图决定授权项目决定授权项目选择合适人选选择合适人选被授人列计划被授人列计划解释授权项目解释授权项目讨论监控方法和关键点讨论监控方法和关键点授权监控授权监控授权误区授权误区将将不不好好做做的的工工作作授授权权给给下下级级下下级级有有责责无无权权授授权权控控制制不不当当授授权权速速度度太太快快喜喜欢欢用用自自己己的的观观点点 去去引引导导员员工工自自己己重重新新做做一一遍遍当当着着下下级级手手下下的的面面 进进行行批批评评被被逆逆授授权权授权的程度授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，你可以去做，不需要与我联系不需要与我联系被授权者该怎么做？被授权者该怎么做？Position Power 因所在的职位而产生的权力。因所在的职位而产生的权力。Influence Power 因个人行为产生影响力而形成的权力。因个人行为产生影响力而形成的权力。