精益战略领导力.ppt

华制国际华制国际 邓德海邓德海 精益战略领导力精益战略领导力构建基于精益的构建基于精益的“企业管理系统企业管理系统”，打造世界级的运营竞争力打造世界级的运营竞争力（一）（一）运营运营系统系统实际控制实际控制人（或创人（或创始人）始人）核心文化核心文化（愿景、使（愿景、使命、价值观）命、价值观）发展战略发展战略（哪里竞争、（哪里竞争、如何竞争、如何竞争、何时竞争）何时竞争）组织组织/人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理IT 技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构战略管理战略管理（选择做什么）（选择做什么）管理系统（运营管理系统（运营+支持）支持）（如何做（如何做:做事的方法）做事的方法）人的发展（人人的发展（人+文化）文化）（谁来做？是否愿做）（谁来做？是否愿做）IT（E）化）化三大根本问题三大根本问题经经经经验验验验管管管管理理理理3 3、标准化、标准化、标准化、标准化3.13.1标准化标准化标准化标准化1 13.23.2再造再造再造再造3.33.3改进改进改进改进精精精精益益益益化化化化4 4最最最最优优优优化化化化5 5规规规规范范范范化化化化2 2企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史战略管理战略管理（选择做什么）（选择做什么）管理系统（运营管理系统（运营+支持）支持）（如何做（如何做:做事的方法）做事的方法）人的发展（人人的发展（人+文化）文化）（谁来做？是否愿做）（谁来做？是否愿做）丰田解决问题解决的七个步骤丰田解决问题解决的七个步骤调查基本因果关系调查基本因果关系4、5个为什么？调查根本原因个为什么？调查根本原因7 7、把新流程方法标准化、把新流程方法标准化6 6、评估对策成效、评估对策成效5 5、对策、对策了解情况了解情况找出原因点找出原因点2 2、澄清问题（定义问题）、澄清问题（定义问题）3、确定问题所在区域、确定问题所在区域/找出原因点找出原因点直接原因直接原因原因原因原因原因原因原因原因原因为什么为什么Why?为什么为什么Why?为什么为什么 Why?为什么为什么Why?为什么为什么Why?根本原因根本原因调查原因调查原因真正的问题1 1、描述问题（一开始对问题的认知是大、模糊、复杂）、描述问题（一开始对问题的认知是大、模糊、复杂）第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 澄清问题澄清问题澄清问题澄清问题一、一、一、一、问题及危机问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机、本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、经营环境的多重变迁经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的问题及危机背后的根本原因透析根本原因透析目目 录（一）录（一）第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 评估方案评估方案评估方案评估方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的解决方案应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）第四部分第四部分第四部分第四部分 实施方案实施方案实施方案实施方案 持续改善持续改善持续改善持续改善五、精益管理系统构架及实施方法五、精益管理系统构架及实施方法 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 2、向精益管理转型的路径、向精益管理转型的路径 3、向精益管理转型的主要障碍、向精益管理转型的主要障碍六、如何成功构建基于精益的管理系统六、如何成功构建基于精益的管理系统 1、精益运营系统的导入路径、精益运营系统的导入路径 2、高层团队认识和思维的转变、高层团队认识和思维的转变 3、精益文化的打造、精益文化的打造精益领导力精益领导力 4、打造敬业员工、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 5、向精益转型的变革过程管理、向精益转型的变革过程管理 目目 录（三）录（三）最近我们做过测算，最近我们做过测算，中国出口企业的平中国出口企业的平均利润只有均利润只有1.77%1.77%左右。左右。中国商务部部长中国商务部部长 陈德铭陈德铭一、一、一、一、本土企业经营困境及危机本土企业经营困境及危机我们制造业的利润我们制造业的利润很多行业都在很多行业都在2%、3%，这已经是不，这已经是不错了。错了。中国企业联合会副理事长中国企业联合会副理事长 李建明博士李建明博士一、一、一、一、本土企业经营困境及危机本土企业经营困境及危机 中国企业的劳动生中国企业的劳动生产率是美国的产率是美国的4.38%，日本的日本的4%，德国的，德国的5%。哈佛商业评论哈佛商业评论制造前端制造前端研发、咨询研发、咨询生产制造生产制造制造后端制造后端品牌、服务品牌、服务效益效益微笑曲线微笑曲线21世纪世纪创新经济创新经济20世纪世纪90年代年代知识经济知识经济20世纪世纪6070年代工业经济年代工业经济资源消耗资源消耗环境污染环境污染资源消耗资源消耗环境污染环境污染定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战芭比娃娃的全球价值分布芭比娃娃的全球价值分布 0.650.358.059.99美国玩具厂商和美国玩具厂商和零售商所得价值零售商所得价值是我们的是我们的23倍，倍，按利润计算差距按利润计算差距更大。更大。1992年前年前业务战略业务战略 IBM主要是依靠大型主主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。专业技能来赢得客户。1992年到年到2002年年十年转型时期十年转型时期2003年以后至今年以后至今核心价值观核心价值观在在20世纪中期，世纪中期，“尊重个尊重个人、追求卓越、服务顾人、追求卓越、服务顾客客”成为成为IBM的基本信仰。的基本信仰。业务战略业务战略从生产型企业向同时出售从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，决方案的供应商的转型，重新塑造了重新塑造了IBM的竞争力。的竞争力。核心价值观核心价值观胜利、执行和团队合作。胜利、执行和团队合作。业务战略业务战略为客户提供创新思想和创为客户提供创新思想和创新解决方案，并且利用新解决方案，并且利用IT协助客户将创新变为现实。协助客户将创新变为现实。IBM其实是一家创新型公其实是一家创新型公司。司。核心价值观核心价值观创新为要、成就客户、诚创新为要、成就客户、诚信负责。信负责。案例：案例：IBM转型案例转型案例第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 澄清问题澄清问题澄清问题澄清问题一、一、一、一、问题及危机问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机、本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、经营环境的多重变迁经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的问题及危机背后的根本原因透析根本原因透析目目 录（一）录（一）6、碎片市场（新兴市场）向系统市场、碎片市场（新兴市场）向系统市场（成熟市场）转型（成熟市场）转型5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型1 1、工业时代向知识、创新时代转型、工业时代向知识、创新时代转型经经营营环环境境的的多多重重变变迁迁3、互联网成为社会的基础设施、互联网成为社会的基础设施二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、经营环境的多重变迁经营环境的多重变迁2、客户介入并掌握了企业的控制权、客户介入并掌握了企业的控制权4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）生物进化论：生物进化论：当生态环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来生态环境的物种当生态环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来生态环境的物种都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的生态环境的物种将实现由都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的生态环境的物种将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的生物群落会在新的环境旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的生物群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。生物进化论在商业生态中的适用：生物进化论在商业生态中的适用：当商业环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来商业环境的企业当商业环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来商业环境的企业都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的商业环境的企业将实现由都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的商业环境的企业将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的企业群落会在新的环境旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的企业群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 澄清问题澄清问题澄清问题澄清问题一、一、一、一、问题及危机问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机、本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、经营环境的多重变迁经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的问题及危机背后的根本原因透析根本原因透析目目 录（一）录（一）二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战管理挑战管理挑战经营环境的变化经营环境的变化-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。-提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心。1、知识型和服务型知识型和服务型员工越来越占主导员工越来越占主导-客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者-互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区别，往往把顾客拉入供应过程之中。别，往往把顾客拉入供应过程之中。2、客户介入并掌握客户介入并掌握了企业的控制权了企业的控制权-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。-互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。-互联网的发展带来了许多新的商务模式。互联网的发展带来了许多新的商务模式。-全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。3、互联网正在成为互联网正在成为社会发展的基础设社会发展的基础设施之一施之一二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战管理挑战管理挑战经营环境的变化经营环境的变化高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。无二的价值链环节。4、企业内部和企业内部和外部围墙的倒塌外部围墙的倒塌（维基经济）（维基经济）地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加有形资源的成本日趋上升有形资源的成本日趋上升5、资源优势向资资源优势向资源劣势及环境瓶源劣势及环境瓶颈转型颈转型二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战管理挑战管理挑战经营环境的变化经营环境的变化在系统市场，基于系统、科学、长远的决策思维及在系统市场，基于系统、科学、长远的决策思维及创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝6、碎片市场、碎片市场（新兴市场）向（新兴市场）向系统市场系统市场（成熟市场）转（成熟市场）转型型第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 澄清问题澄清问题澄清问题澄清问题一、一、一、一、问题及危机问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机、本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、经营环境的多重变迁经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的问题及危机背后的根本原因透析根本原因透析目目 录（一）录（一）3、问题及危机背后的根本原因透析、问题及危机背后的根本原因透析科技水平科技水平科技人员科技人员科技人力科技人力4200万人万人500万的科万的科技队伍技队伍有有6万左万左右研发人右研发人总人口只有总人口只有700万人万人以色列本土获诺贝以色列本土获诺贝尔奖的就有尔奖的就有7名名三四十年前，韩国比我们三四十年前，韩国比我们差远了，工业基础几乎为差远了，工业基础几乎为零，又穷又破啥也没有。零，又穷又破啥也没有。资料来源：资料来源：2005年年11月月科技发展趋势与国家创新体系科技发展趋势与国家创新体系。刘燕华。刘燕华3、问题及危机背后的根本原因透析、问题及危机背后的根本原因透析文明的源头文明的源头2500年前古年前古希腊哲学和希腊哲学和科学传统科学传统追求追求目标目标追求追求真理真理方法方法工具工具科学，科学，讲求证讲求证中国古代中国古代哲学和科学哲学和科学解决解决生存生存谋略，讲谋略，讲时机和变时机和变化化特点特点揭示事物揭示事物的本质的本质易产生不易产生不可知论可知论智慧智慧智慧是智慧是科学科学权谋权谋思维思维方式方式整体性模整体性模糊思维糊思维（形象思维）（形象思维）精确解析精确解析性思维性思维（逻辑思维）（逻辑思维）侧重点侧重点处理人与处理人与物的关系物的关系处理人与处理人与人的关系人的关系中国学习西方是实用主义的，所谓中国学习西方是实用主义的，所谓“中学为体、西学为用中学为体、西学为用”，“师夷长技以制师夷长技以制夷夷”（魏源语），而日本学习西方是现实主义的，重点在于（魏源语），而日本学习西方是现实主义的，重点在于“开发民智开发民智”，提，提出的口号是出的口号是“日本精神，全盘西化日本精神，全盘西化”（所谓（所谓“脱亚入欧脱亚入欧”）。中国只看到西方）。中国只看到西方现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么会创造出这些成果的，是现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么会创造出这些成果的，是用什么方法创造出来的。用什么方法创造出来的。根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是低效模仿。低效模仿。第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 评估方案评估方案评估方案评估方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的解决方案应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）方向盘：以客户为中心方向盘：以客户为中心 与客户紧密联系使企业由外而内观察与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。世界。轮子：创新轮子：创新轮子：合作轮子：合作轮子：员工轮子：员工轮子：知识轮子：知识底盘：底盘：将创新、合作、员工和知识等将创新、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。规范和价值观。需要卓有成效的首席执行官的实际行动来需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中把愿景和价值观融入组织整体当中管理大师管理大师Peter FDrucker1、以客户为中心、以客户为中心、持续系统地进行结构和业务的成功创新、持续系统地进行结构和业务的成功创新、合作：如何集全球最佳能力和最低成本、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值于一身为顾客创造最大价值、员工和知识：企业拥有的全部资产是员、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键。员工的潜力是决定成败的关键。、决策机制和企业文化、决策机制和企业文化6、卓有成效的首席执行官、卓有成效的首席执行官三、三、三、三、应对机遇和挑战的解决方案应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 评估方案评估方案评估方案评估方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的解决方案应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）TC176ISO9000/87ISO9001/941980ISO9001/2000ISO/TS16949：1999ISO9001/2008ISO/TS16949：2002ISO/TS16949：20092000200819992002200919871994QS9000（VI）QS9000（V2）QS9000（V3）199419951998日本日本/戴明质量奖戴明质量奖美国美国/波多里奇质量奖波多里奇质量奖欧洲质量奖欧洲质量奖全国质量奖全国质量奖6/MOTOROLA6/联信联信6/GE6/杜邦杜邦19511987199120011987199419952000191020111987：全面推行：全面推行TQC1999：全面推行：全面推行QC小组，建小组，建立质量园地；通过立质量园地；通过QS9000体体系认证系认证2001：全员参与加强：全员参与加强TQM管理，管理，公布合理化建议活动细则公布合理化建议活动细则1996：通过：通过ISO9002质量体系质量体系认证认证(业内首家业内首家)2003：召开：召开“6”管理试点单位动员管理试点单位动员大会大会2004：通过：通过ISO14001环境体系认环境体系认证证TQM 发展演变过程发展演变过程起始起始时间时间 19世纪世纪 1920 1940 1950 1970 1980 1990大大辐辐推展推展 1940 1960 1960 1980 1990 2000QI QC QA TQC CWQC TQM 习惯出来的习惯出来的经营出来的经营出来的管理出来的管理出来的设计出来的设计出来的制造出来的制造出来的检查出来的检查出来的品品质观质观念念 策略品质策略品质/技术质量技术质量 流程管理流程管理/质量成本质量成本 持续改善持续改善 石川馨石川馨 方针管理方针管理/机能管理机能管理/日常管理日常管理 费根堡费根堡 全员改善全员改善/美：美：QITQIT；日：；日：QCCQCC 品管制度品管制度田口田口/QFD/ISO 9000/QIS/QFD/ISO 9000/QIS 休华特休华特 管制图：管制图：SPC/SPC/改善技术：改善技术：QCQC七大手法七大手法 量测技术量测技术符合符合规格规格降低降低不良不良 经久耐用经久耐用 变异减少变异减少 顾客满意顾客满意 全员参与全员参与 质量成本质量成本全员参与全员参与品质因子品质因子 PQCDSMTQM(Total Quality Management)全面质量管理全面质量管理/全面品质经营全面品质经营,综合质综合质量管理专家的思想精髓，是一种量管理专家的思想精髓，是一种全员全员、全过程全过程、全企业全企业的品质经营。的品质经营。它指一个组织以它指一个组织以质量为中心质量为中心，以，以全员参与为基础全员参与为基础，目的在于通过，目的在于通过让顾客让顾客满意满意和和本组织所有成员及社会受益本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。而达到永续经营的管理途径。TQM的定义的定义TQM支柱支柱（早期）（早期）PDCA循环循环标准标准化化质量质量教育教育QC小小组活组活动动TQM支柱支柱（现状）（现状）卓越卓越领导领导顾客顾客导向导向全员全员参与参与持续持续改进改进31现代企业业绩改进模式现代企业业绩改进模式单项管理体系模式单项管理体系模式ISO9001、ISO14001经验的管理经验的管理优秀企业管理模优秀企业管理模式式ISO9004：2000卓越绩效模式卓越绩效模式三大国际质量奖三大国际质量奖低于一般水平低于一般水平一般水平一般水平优秀企业水平优秀企业水平世界级水平世界级水平爱德华爱德华戴明质量奖、美国马尔科姆戴明质量奖、美国马尔科姆波多里波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖奇国家质量奖和欧洲质量奖企业标准化企业标准化企业标准化企业标准化从单项管理体系到整体管理体系从单项管理体系到整体管理体系从单项管理体系到整体管理体系从单项管理体系到整体管理体系2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式日本日本戴明戴明奖奖1经营方针及经营方针及其展开其展开 20分分2新产品开发新产品开发及流程改造及流程改造 20分分3 产品质量及产品质量及工作质量的管工作质量的管理工作与改进理工作与改进 20分分4 管理系统的整合管理系统的整合10分分5 质量信息质量信息收集、分析收集、分析与应用与应用 15分分6人才开发及人才开发及培养培养 15分分质量核心系统质量核心系统 50 50分分组织介绍：环境关系及挑战组织介绍：环境关系及挑战1领导领导2战略计划战略计划5以人为本以人为本3顾客与市场顾客与市场6过程管理过程管理7经营结果经营结果领领导导三三要要素素结结果果三三要要素素4测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理旨在强调关注战略旨在强调关注战略和顾客的领导的重和顾客的领导的重要性要性组织的员工和关键过组织的员工和关键过程完成了组织的工作程完成了组织的工作从而产生了经营结果从而产生了经营结果领导与经营结果的核心关系领导与经营结果的核心关系就实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全就实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理的标准化、条理化和具体化。面质量管理的标准化、条理化和具体化。卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效模式第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 评估方案评估方案评估方案评估方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的解决方案应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）IEIE福特制福特制LPLP信息化信息化ITIEIETPSTPSTotal TPSTotal TPSJMSJMSIEIETPS/LPTPS/LPIE+ITIE+ITCMSCMS美美日日中中191119451990时间时间水水平平美、日、中管理体系的发展历程美、日、中管理体系的发展历程成功案例：成功案例：Zara供应链规范化供应链规范化标准化标准化精益化精益化最优化最优化上市周期平均上市周期平均16个月个月上市周期平均上市周期平均10-15天天第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 评估方案评估方案评估方案评估方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的解决方案应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）指标指标表现表现持续赢利持续赢利近近70年持续赢利，净利润率比行业平均水准年持续赢利，净利润率比行业平均水准高高8.3倍倍财务合理性财务合理性手中总是持有手中总是持有200-300亿美元的现金储备，亿美元的现金储备，2006年达到年达到400亿美元亿美元品牌形象品牌形象品牌价值全球排名前品牌价值全球排名前10位，行业第一位，行业第一顾客满意顾客满意J.D.Power从从91年开始年开始10次调查，次调查，9次第一次第一高品质高品质一向被专业汽车研究机构一向被专业汽车研究机构J.D.Power及及消消费者报告费者报告等期刊评为最优品质之列等期刊评为最优品质之列创新创新发明发明“精益生产精益生产”，带动全球产业变革，带动全球产业变革发展及保留人才的能力发展及保留人才的能力充分发挥人的潜能、学习型组织典范充分发挥人的潜能、学习型组织典范社会责任社会责任行业先锋（行业先锋（财富财富09十大绿色公司之首）十大绿色公司之首）3、精益管理创造了全球公认的一流效能、精益管理创造了全球公认的一流效能图图A-5 1997-2006年十大汽车公司年十大汽车公司10年来的市场资本值年来的市场资本值资料来源：资料来源：Monthly market capitalization based on same day USD rates from Thomson One Banker Analytics November,19,2007丰田成功的秘密第200页10亿亿美美元元过去的丰田太成功了！过去的丰田太成功了！全球十大汽车公司过去十年的市值比较全球十大汽车公司过去十年的市值比较丰田丰田图图A-3 1997-2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较年丰田与同级别公司在净收入上的比较丰田丰田同级别平均同级别平均同级别公司包括戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致雪铁龙、雷诺及大众。资料来源：Net income figures for 1997 to 2006 from Thomson One Banker Analytics,May 6,200710亿亿美美元元过去的丰田太成功了！过去的丰田太成功了！全球十大汽车公司过去十年的净利润比较全球十大汽车公司过去十年的净利润比较美国美国财富财富 财富财富最受赞赏的最受赞赏的50家全明星公司排行榜家全明星公司排行榜排排名名公司名称公司名称国家国家1 苹果公司苹果公司美国美国2 伯克希尔哈撒韦公司伯克希尔哈撒韦公司美国美国3 丰田汽车丰田汽车日本日本4 谷歌公司谷歌公司美国美国5 强生公司强生公司美国美国6 宝洁公司宝洁公司美国美国7 联邦快递联邦快递美国美国7 西南航空公司西南航空公司美国美国9 通用电气通用电气美国美国10 微软公司微软公司美国美国2009年全球最受赞赏的公司年全球最受赞赏的公司营销管理营销管理（美）（美）20072007年年排名排名20082008年年排名排名公司公司名称名称总部所总部所在城市在城市总部总部所在所在国家国家总部总部所在州所在州2001-20062001-2006年股票回报年股票回报2001-20062001-2006年收入增长年收入增长2001-20062001-2006年利润增长年利润增长专利引专利引用指数用指数1 11 1苹果苹果Cupertino,Cupertino,CACA美国美国北美北美50.650.629.2129.21NANA34342 22 2谷歌谷歌MountainMountainView,View,CACA美国美国北美北美NANANANANANA1 13 34 4丰田丰田汽车汽车ToyotaToyota日本日本亚洲亚洲20.520.58.38.35.215.213613614 46 6通用通用电气电气Fairfield,Fairfield,CTCT美国美国北美北美1.111.115.065.061.361.361551555 55 5微软微软Redmond,Redmond,WAWA美国美国北美北美0.830.8311.8511.85-3.04-3.04174174全球前全球前5位的创新公司位的创新公司3、精益管理创造了全球公认的一流效能、精益管理创造了全球公认的一流效能2010年全球最具创新力的公司排名排名公司公司1苹果苹果2谷歌谷歌3微软微软4IBM5丰田丰田6亚马逊亚马逊7LG8比亚迪比亚迪9通用电气通用电气10索尼索尼美国美国商业周刊商业周刊根据波士顿咨询公司根据波士顿咨询公司调查表评出调查表评出丰田具有世界公认的一流效能日本前首相中曾根1982索尼是我的左脸索尼是我的左脸丰田是我的右脸丰田是我的右脸 2001年年11月月6日，美国通用电气前日，美国通用电气前总裁杰克总裁杰克韦尔奇接受日本韦尔奇接受日本日经产业日经产业新闻新闻访问，当记者提到由于日本企访问，当记者提到由于日本企业的业绩持续恶化，希望能从欧美寻业的业绩持续恶化，希望能从欧美寻求经营模式时，他回答道：求经营模式时，他回答道：“首先应该从丰田汽车等企业的经首先应该从丰田汽车等企业的经营手法中学习赢家的条件。营手法中学习赢家的条件。在日本有在日本有像丰田或索尼这种优秀的企业，而理像丰田或索尼这种优秀的企业，而理光（光（RICOH）、佳能（）、佳能（CANON）也）也创造了几乎超越美国施乐（创造了几乎超越美国施乐（Xerox）的）的实绩。参考日本国内实绩。参考日本国内赢家赢家的改革的改革手法，就能找到日本经济低迷的出口。手法，就能找到日本经济低迷的出口。”通用电气前总裁杰克通用电气前总裁杰克韦尔奇韦尔奇日本在日本在“失落的十年失落的十年”后向杰克后向杰克韦尔奇寻求解决之道韦尔奇寻求解决之道（注：（注：20世纪世纪90年代日本被称为年代日本被称为“失落的十年失落的十年”）2000年年11月月12日，在美国拉斯维加斯举日，在美国拉斯维加斯举办的高科技展览会上，微软的比尔办的高科技展览会上，微软的比尔盖茨的盖茨的演讲。演讲。“如何使一个企业在失去了天才型的领如何使一个企业在失去了天才型的领导者后，还能使其组织永续成长下去。而关导者后，还能使其组织永续成长下去。而关于这一点，在日本有两个企业是最好的借鉴，于这一点，在日本有两个企业是最好的借鉴，那就是丰田汽车（那就是丰田汽车（TOYOTA）及索尼）及索尼（SONY）。我对那些只在五年内快速成长）。我对那些只在五年内快速成长的企业并不会感到惊讶，但对于一个经过二的企业并不会感到惊讶，但对于一个经过二三十年还能够持续创造优秀成果的企业却有三十年还能够持续创造优秀成果的企业却有着极大的兴趣。着极大的兴趣。”（日经商业日经商业2000年）年）比尔比尔盖茨盖茨日本在日本在“失落的十年失落的十年”后向比尔后向比尔盖茨寻求解决之道盖茨寻求解决之道（注：（注：20世纪世纪90年代日本被称为年代日本被称为“失落的十年失落的十年”）第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 评估方案评估方案评估方案评估方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的解决方案应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）1、精益管理是什么？、精益管理是什么？精益是（运营管理中所使用的）一系列科学可靠的工具和方法精益是（运营管理中所使用的）一系列科学可靠的工具和方法5SVSM看板看板安灯安灯ANDON5个为什么个为什么自动停止自动停止目视化管理目视化管理TPM快速换模快速换模JITA3纸报告纸报告 精益生产精益生产系统系统（精益屋精益屋）1、最佳品质、最佳品质2、最低成本、最低成本3、最短周期、最短周期目标目标目标：目标：“零零”缺陷缺陷就地品质管理就地品质管理工具工具：一出问题便自动：一出问题便自动停止、安灯、防错、解停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（决问题的根本原因（5个为什么）等个为什么）等目标：目标：“零零”库存库存正确时间生产正确正确时间生产正确数量的正确产品数量的正确产品工具工具：看板、：看板、快速切换快速切换等等均衡生产均衡生产+标准化作业改善标准化作业改善自自働働化