有效管理者的管理技能修炼精.ppt

有效管理者的管理技能修炼第1页，本讲稿共77页2今天的内容今天的内容重新认识企业重新认识企业企业成长的阶段性企业成长的阶段性重新认识管理与管理者重新认识管理与管理者管理科学的历史沿革管理科学的历史沿革中国管理者面临的挑战中国管理者面临的挑战学会用人学会用人中国企业管理的系统模式中国企业管理的系统模式中国企业领导者的修炼中国企业领导者的修炼第2页，本讲稿共77页3重新认识企业重新认识企业中国社会的现状中国社会的现状中国没有企业中国没有企业中国没有企业管理中国没有企业管理研究失败研究失败近年来中国企业的经验与教训近年来中国企业的经验与教训第3页，本讲稿共77页4中国社会的特点中国社会的特点急速转型急速转型机会太多机会太多制度不完善制度不完善 价值混乱价值混乱浮躁浮躁第4页，本讲稿共77页5中国人的特点中国人的特点 无信仰无信仰无规矩无规矩缺乏信任缺乏信任缺乏自律缺乏自律 心理脆弱心理脆弱第5页，本讲稿共77页6中国没有企业管理中国没有企业管理中国历史上的农业文明中国历史上的农业文明 重农轻商重农轻商文化理念中的重义轻利文化理念中的重义轻利中国没有形成企业（公司）的文化中国没有形成企业（公司）的文化中国数千年的管理思想针对三种组织中国数千年的管理思想针对三种组织 第6页，本讲稿共77页7中国没有企业中国没有企业企业是一个经济组织企业是一个经济组织 赢利赢利企业是一个社会组织企业是一个社会组织 社会责任社会责任企业是一个资源转换单位企业是一个资源转换单位 资源资源企业是一个有规则的组织企业是一个有规则的组织 制度制度 企业必须独立自主、自负盈亏企业必须独立自主、自负盈亏重新定义员工与企业的关系重新定义员工与企业的关系第7页，本讲稿共77页8企业组织的现实意义企业组织的现实意义企业是谁的？（治理结构）企业是谁的？（治理结构）企业对谁负责？（市场规则）企业对谁负责？（市场规则）企业应该怎么管理（制度与文化）企业应该怎么管理（制度与文化）企业与员工是什么关系（心理契约）企业与员工是什么关系（心理契约）第8页，本讲稿共77页9如何转换？如何转换？通过资源通过资源通过管理通过管理通过技术通过技术通过文化通过文化第9页，本讲稿共77页10中国中国500500家企业的调查家企业的调查如何提高竞争力？如何提高竞争力？83%的中国品牌厂家的第一选择的中国品牌厂家的第一选择 是是降价降价100%国外品牌厂家的第一选择是国外品牌厂家的第一选择是提提高质量高质量第10页，本讲稿共77页11中国公众调查中国公众调查北京、上海、广州公众对中国企北京、上海、广州公众对中国企业的印象业的印象第一印象：自吹自擂第一印象：自吹自擂第二印象：降价第二印象：降价第11页，本讲稿共77页12近年来中国企业的经验与教训近年来中国企业的经验与教训成功的企业成功的企业陷入困境的企业陷入困境的企业从明星到流星从明星到流星第12页，本讲稿共77页13海尔和华为的经验海尔和华为的经验规范管理规范管理企业文化企业文化人力资源人力资源第13页，本讲稿共77页14海尔的经营哲学海尔的经营哲学以人为本以人为本系统协调系统协调日清日高日清日高第14页，本讲稿共77页15海尔人发展定律海尔人发展定律先造人才，再造名牌先造人才，再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产有高质量的员工才能有高质量的产品品第15页，本讲稿共77页16斜坡球体理论斜坡球体理论1 员工发展存在两个阻力：员工发展存在两个阻力：一个是内部的一个是内部的惰性惰性 一个是外部的一个是外部的困难与条件困难与条件2 实现个人目标的两个动力：实现个人目标的两个动力：个人素质的提高个人素质的提高内部，这是根本内部，这是根本 企业的激励机制企业的激励机制外部，推动力外部，推动力第16页，本讲稿共77页17华为公司基本法华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域实第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。业。为了使华为成为世界一流的设备供应为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通过无商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。于激活状态。第17页，本讲稿共77页18管理体系管理体系坚持坚持“压强原则压强原则”，在成功的关键要，在成功的关键要素上集中配置资源。素上集中配置资源。分工合理与灵活应变的组织体制分工合理与灵活应变的组织体制民主决策，权威管理民主决策，权威管理自由雇佣制与内部劳动力市场自由雇佣制与内部劳动力市场人力资本增值的目标优先于财务资人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。本增值的目标。第18页，本讲稿共77页19价值评价与价值分配价值评价与价值分配评价依据：才能、责任、贡献、工评价依据：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺；作态度与风险承诺；分配形式：机会、职权、工资、奖金、分配形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利；股权、红利、福利；原则；按劳（包括知识和劳动）分原则；按劳（包括知识和劳动）分配与按资（包括企业家的管理与风配与按资（包括企业家的管理与风险）分配相结合的原则。险）分配相结合的原则。第19页，本讲稿共77页20成功是失败之母成功是失败之母沈阳飞龙集团沈阳飞龙集团珠海巨人集团珠海巨人集团济南三株集团济南三株集团郑州亚细亚集团郑州亚细亚集团红高粱快餐红高粱快餐百龙矿泉壶百龙矿泉壶广东爱多广东爱多银广厦银广厦德隆系德隆系第20页，本讲稿共77页21我的错误我的错误 沈阳飞龙董事长 姜伟决策的浪漫化决策的浪漫化决策的模糊性决策的模糊性决策的急躁化决策的急躁化没有一个长远的人才战略没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化人才机制没有市场化单一的人才结构单一的人才结构第21页，本讲稿共77页22巨人集团总裁史玉柱承认：巨人集团总裁史玉柱承认：一是决策失误，摊子铺得太大；一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控；二是管理不善，经营失控；三是对宏观形势估计不足，集团一三是对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。头脑发热。第22页，本讲稿共77页23十大反思十大反思北京红高粱快餐公司总经理北京红高粱快餐公司总经理 乔赢乔赢反思反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。徒劳无功，致使企业运作困难。反思反思2：对财务管理的错误认识及不正确管理，：对财务管理的错误认识及不正确管理，必将导致企业危机。必将导致企业危机。反思反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。发展步履艰难。第23页，本讲稿共77页24这是些什么性质的问题？这是些什么性质的问题？为什么会犯这样的错误？为什么会犯这样的错误？是因为他们不够聪明吗？是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？是因为竞争对手过于强大吗？第24页，本讲稿共77页25 是自己打败了自己是自己打败了自己一个人最大的敌人是一个人最大的敌人是自我自我自我的膨胀导致决策的失误自我的膨胀导致决策的失误第25页，本讲稿共77页26联想集团：从刹车到换轮胎联想集团：从刹车到换轮胎2004年年2月月18日，联想集团发布了第三季度日，联想集团发布了第三季度财务报告，同时宣布新的组织架构及高层的财务报告，同时宣布新的组织架构及高层的人事任命。人事任命。3月月10日，联想公布战略裁员的消息。裁日，联想公布战略裁员的消息。裁员的数量占集团员工总数的员的数量占集团员工总数的5%，600多多人。人。整体变革以整体变革以“业务更加专注，更加客户导向，业务更加专注，更加客户导向，提升运作效率提升运作效率”为三大目标。为三大目标。第26页，本讲稿共77页27背背 景景2000年以前，联想每年年以前，联想每年50%以上的增长率。以上的增长率。大环境蓬勃发展。大环境蓬勃发展。2000年的战略规划：到年的战略规划：到03年，高速增长。人员和费用也高速了。人员年，高速增长。人员和费用也高速了。人员费用增长占全部费用增长的费用增长占全部费用增长的50%。实际上全球实际上全球IT产业开始滑坡，中国产业开始滑坡，中国IT产业的产业的增长率为增长率为12%，整个行业不景气。，整个行业不景气。虽然联想报告的增长率是营业虽然联想报告的增长率是营业20%，利润，利润50%，但已经很困难了。，但已经很困难了。发现当时制定的战略有问题！发现当时制定的战略有问题！第27页，本讲稿共77页28采取措施采取措施于是，于是，2001年踩了一次刹车，人员年踩了一次刹车，人员优化（裁减考核不合格的员工）和优化（裁减考核不合格的员工）和业务调整。业务调整。2004年年“高速路上换轮胎高速路上换轮胎”（组织（组织结构调整、领导层更迭、裁员）。结构调整、领导层更迭、裁员）。第28页，本讲稿共77页29杨元庆坦承杨元庆坦承2004年春节过后，联想集团全体年春节过后，联想集团全体员工接到杨元庆总裁的电子邮件，员工接到杨元庆总裁的电子邮件，题目是题目是“致全员的变革动员信致全员的变革动员信”第29页，本讲稿共77页30对自身主观能力的估计过高，对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收；力和资源不匹配，以致于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本问题就是我们干部的开拓变革执另一个根本问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。行力不够。第30页，本讲稿共77页31实际上是实际上是战略管理缺失战略管理缺失领导力缺失领导力缺失人力资源管理功能失调人力资源管理功能失调第31页，本讲稿共77页32可能的解释可能的解释我们对市场经济缺乏了解我们对市场经济缺乏了解我们对企业组织缺乏认识和了解我们对企业组织缺乏认识和了解我们对人类思维和行为的规律缺乏我们对人类思维和行为的规律缺乏了解了解第32页，本讲稿共77页33研究失败研究失败苹果电脑公司的遭遇苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境瑞士钟表业的困境巴林银行的倒闭巴林银行的倒闭王安实验室（电脑）的盛衰王安实验室（电脑）的盛衰美国安然公司的陨落美国安然公司的陨落世界电信公司的垮台世界电信公司的垮台第33页，本讲稿共77页34荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年年绝大多数公司在绝大多数公司在50生日之前就夭折了生日之前就夭折了1970年年财富财富全球全球500强的公司，到强的公司，到1982年有年有1/3销声匿迹了。销声匿迹了。在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年。年。所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有12.5年。年。多数公司能活过最初的多数公司能活过最初的10年，这年，这10年是死亡年是死亡率最高的阶段。率最高的阶段。第34页，本讲稿共77页35追求长寿追求长寿能对环境保持敏锐的反应以便学习和能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；适应；努力达成强烈的绝对认同感以保持努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；一致；允许打破常规和不落俗套的思考和允许打破常规和不落俗套的思考和试验；试验；为积蓄财力而在财政上采取保守政为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性。策，以此保持灵活性。第35页，本讲稿共77页36企业成长的阶段性企业成长的阶段性第一阶段：通过创造成长第一阶段：通过创造成长第二阶段：通过指导成长第二阶段：通过指导成长第三阶段：通过授权成长第三阶段：通过授权成长第四阶段：通过协调成长第四阶段：通过协调成长第五阶段：通过合作成长第五阶段：通过合作成长第36页，本讲稿共77页37阶段阶段1 阶段阶段2 阶段阶段3 阶段阶段4 阶段阶段5大大组组织织规规模模小小 年轻年轻 组织年龄组织年龄 成熟成熟 企业不同成长阶段的危机企业不同成长阶段的危机通过创造通过创造成长成长 通过指导通过指导成长成长通过授权通过授权成长成长通过协调通过协调成长成长通过合作通过合作成长成长领导领导危机危机自主自主危机危机控制控制危机危机流程危流程危机机文化文化危机危机？第37页，本讲稿共77页38领导方式：领导方式：一一 独裁式，专制式，协商式独裁式，专制式，协商式二二 集权式，专家式集权式，专家式三三 协调，目标管理，参与式协调，目标管理，参与式四四 授权，目标管理，战略管理授权，目标管理，战略管理五五 委员会制委员会制第38页，本讲稿共77页39结结 论论1 1不同的阶段有不同战略不同的阶段有不同战略不同的战略决定不同的结构不同的战略决定不同的结构不同的结构决定不同的职能分工（工作）不同的结构决定不同的职能分工（工作）不同的职能分工需要不同的人才（任职资不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）格）不同的人才需要不同的制度不同的人才需要不同的制度不同的制度需要不同的管理和领导方式不同的制度需要不同的管理和领导方式不同的领导和管理方式需要培养不同的领导和管理方式需要培养第39页，本讲稿共77页40结论：结论：企业的成长发展与人的成长企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进地成长，唯一的出路就是不断进行行变革变革。第40页，本讲稿共77页41彼德彼德 杜拉克杜拉克 一个组织如果只能维持今天的视一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。在变动的明天难以生存。第41页，本讲稿共77页42安德鲁安德鲁葛洛夫葛洛夫一个公司的成败取决于其适应变化的能一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。后一个适应变化的人。在企业经历巨变时，现有的管理人员要在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱情感的客观地看待形势，他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。羁绊，走过战略转折点。第42页，本讲稿共77页43比尔比尔盖茨盖茨80年代是追求质量的年代年代是追求质量的年代90年代是追求流程重整的年代年代是追求流程重整的年代21世纪前十年是讲究速度的年代世纪前十年是讲究速度的年代什么是速度？什么是速度？速度就是变化。速度就是变化。第43页，本讲稿共77页44从从20%20%、70%70%、10%10%引发的思考引发的思考“通用电气通用电气(GE)的领导者必须懂得，的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的的20，还要给业绩良好的，还要给业绩良好的70打打气加油，让他们提高进步，不仅如此，气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后以人道的方式，换掉那最后10的的人，并且每年都要做。只有如此，人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。真正的经营才会产生，才会兴盛。”杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行前通用电气董事长、首席执行官官第44页，本讲稿共77页45组织变革与人的变革组织变革与人的变革组织变革意味着运作模式的转变组织变革意味着运作模式的转变组织变革意味着游戏规则的变化组织变革意味着游戏规则的变化参与游戏的每个员工都必须作相参与游戏的每个员工都必须作相应的调整应的调整管理人员首当其冲管理人员首当其冲理解组织是前提条件理解组织是前提条件第45页，本讲稿共77页46制约企业发展的制约企业发展的7S7S战略：战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标。公司的经营目标。结构结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。组织结构，部门设置，职责和职权的关系。制度：制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。规定的报告和例行程序。作风：作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。费的时间，包括组织的传统作风。人员：人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。诚。技能：技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。公司的核心能力和主要人员的工作技能。共有价值观：共有价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。观。第46页，本讲稿共77页47重新认识管理与管理者重新认识管理与管理者管理是借力而行管理是借力而行管理的效果与效率管理的效果与效率有效的管理者与成功的管理者有效的管理者与成功的管理者第47页，本讲稿共77页48管理的定义管理的定义管理是计划、组织、指挥、协调、管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程控制的过程管理是创建一种组织氛围，使人管理是创建一种组织氛围，使人们在其中心情愉快地工作们在其中心情愉快地工作管理是一种态度，是对权威、创新管理是一种态度，是对权威、创新和变革的态度。和变革的态度。第48页，本讲稿共77页49管理是渐进的过程管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化管理首先是把简单的问题复杂化通过习惯的养成，使复杂的问题通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化程序化和流程化最终达到自觉化和自动化最终达到自觉化和自动化第49页，本讲稿共77页50管理的实质管理的实质管理就是通过管理就是通过别人别人来实现预定的目标来实现预定的目标第50页，本讲稿共77页51管理者要分清管理者要分清 “管人管人”与与“做事做事”管理者不生产具管理者不生产具体的体的“东西东西”，他们生产构想、他们生产构想、观念和看法。观念和看法。管理者通过做事管理者通过做事来影响别人来影响别人第51页，本讲稿共77页52不同层次管理者的职能：不同层次管理者的职能：高层造势高层造势中基层做实中基层做实基层做事基层做事高层出思想高层出思想中基层出方法中基层出方法基层要技巧基层要技巧第52页，本讲稿共77页53 判断一个管理者的真正判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。成绩。通过下属的成长来做出成通过下属的成长来做出成绩，是管理者的绩，是管理者的天职天职。第53页，本讲稿共77页54因此：因此：管理者更像教练，而不是选手管理者更像教练，而不是选手更像导演，而不是演员更像导演，而不是演员更像指挥，而不是乐手更像指挥，而不是乐手第54页，本讲稿共77页55管理的效果与效率管理的效果与效率评价管理者有效性的两个维度评价管理者有效性的两个维度效率效率 Efficiency 把事情做对，做正确把事情做对，做正确 Do the things right效果效果 Effectiveness 做正确的事做正确的事 Do the right things第55页，本讲稿共77页56管理科学的历史沿革管理科学的历史沿革1 古典管理（科学管理）理论古典管理（科学管理）理论2 行为科学（人际关系）理论行为科学（人际关系）理论3 系统管理理论系统管理理论4 权变理论权变理论第56页，本讲稿共77页57泰勒的管理原则泰勒的管理原则-100-100年前年前用科学的方法和系统化的知识代替经验用科学的方法和系统化的知识代替经验的方法。的方法。与工人们衷心合作，保证步调的一致性。与工人们衷心合作，保证步调的一致性。科学地挑选工人，并对他们进行培训。科学地挑选工人，并对他们进行培训。管理者和工人都应努力地承担更多的责管理者和工人都应努力地承担更多的责任，管理者应该比工人更胜任工作。任，管理者应该比工人更胜任工作。第57页，本讲稿共77页58法约尔的法约尔的1414条管理原则条管理原则-90-90年前年前劳动分工劳动分工职权和职责统一职权和职责统一严格的纪律严格的纪律命令的统一命令的统一目标一致目标一致个人利益服从总体利益个人利益服从总体利益公平的报酬公平的报酬第58页，本讲稿共77页59法约尔的法约尔的1414条管理原则：条管理原则：集中与分散相结合集中与分散相结合等级序列等级序列秩序和规范秩序和规范公正公正人员的稳定人员的稳定首创（创新）精神首创（创新）精神团结精神（团队精神）团结精神（团队精神）第59页，本讲稿共77页60中国管理者面临的挑战中国管理者面临的挑战1 管理的新问题管理的新问题管理者自身的变化管理者自身的变化员工的变化员工的变化技术的变化技术的变化消费者的变化消费者的变化竞争对手的变化竞争对手的变化组织规模的变化组织规模的变化第60页，本讲稿共77页61对管理的影响对管理的影响管理思想与方式：从经验到科学管理思想与方式：从经验到科学资源紧张，竞争者多资源紧张，竞争者多管理的绝对可靠性降低，相对性增加，管理的绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参与民主与参与管理任务不确定，管理制度灵活管理任务不确定，管理制度灵活授权与控制的矛盾授权与控制的矛盾第61页，本讲稿共77页62对管理者的要求对管理者的要求因为忙碌，要有精力和体力因为忙碌，要有精力和体力因为交往，要懂交往规律和技巧因为交往，要懂交往规律和技巧因为困难多，要有强烈的动机因为困难多，要有强烈的动机因为工作杂，要能沟通和协调因为工作杂，要能沟通和协调因为机会多，要会选择和决策因为机会多，要会选择和决策因为要控制，要有权威因为要控制，要有权威因为团队运作，要懂组织理论因为团队运作，要懂组织理论因为系统运作，要了解宏观环境因为系统运作，要了解宏观环境第62页，本讲稿共77页63管理者的能力模式管理者的能力模式 高层高层 技技 术术中层中层 能能 力力基层基层人人际际能能力力概念概念能力能力 沟通能力沟通能力第63页，本讲稿共77页64中国企业管理者的能力模式中国企业管理者的能力模式工程师的意识工程师的意识+销售员的技巧销售员的技巧为什么？为什么？第64页，本讲稿共77页65中国企业管理者的双重使命中国企业管理者的双重使命用人用人育人育人职业化职业化第65页，本讲稿共77页66任何人做任何事情都需要三种任何人做任何事情都需要三种信息信息做什么做什么怎样做怎样做为什么做为什么做后两个问题中国人没有解决后两个问题中国人没有解决第66页，本讲稿共77页67中层主管的职能中层主管的职能理解与领会政策与意图理解与领会政策与意图了解下属心态了解下属心态支持下属工作支持下属工作配合同事工作配合同事工作沟通与协调沟通与协调监督与落实监督与落实第67页，本讲稿共77页68用人的原则用人的原则认识自我认识自我认识员工认识员工第68页，本讲稿共77页69关于人的定律关于人的定律一个人不可能胜任太多的工作一个人不可能胜任太多的工作一项工作不可能任何人都胜任一项工作不可能任何人都胜任每个人都有自己最擅长的工作和最每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作不擅长的工作找准自己的位置，既是个人成功的关找准自己的位置，既是个人成功的关键，也是对组织有所贡献的前提键，也是对组织有所贡献的前提第69页，本讲稿共77页70认识自我认识自我我们都有惰性我们都有惰性我们都容易自以为是我们都容易自以为是我们容易站在自己的立场上看问题我们容易站在自己的立场上看问题我们容易安于现状，不思进取我们容易安于现状，不思进取第70页，本讲稿共77页71专业技术人员做管理的弱点专业技术人员做管理的弱点思维方式思维方式行为习惯行为习惯兴趣爱好兴趣爱好第71页，本讲稿共77页72认识自我认识自我我的个性特点分析我的个性特点分析我的决策风格分析我的决策风格分析第72页，本讲稿共77页73了解员工了解员工人是有思想有感情的动物人是有思想有感情的动物人需要尊重和理解人需要尊重和理解人需要沟通人需要沟通人在大多数情况下是非理性的人在大多数情况下是非理性的人的观点和行为受所处地位的影响人的观点和行为受所处地位的影响人的习惯是生活方式的内化人的习惯是生活方式的内化人的工作结果需要认可与肯定人的工作结果需要认可与肯定第73页，本讲稿共77页74员工的工作动机是什么员工的工作动机是什么（员工为什么工作）？（员工为什么工作）？利益驱动利益驱动事业驱动事业驱动良心驱动良心驱动注意：工作动机是有阶段性的，注意：工作动机是有阶段性的，与人的需要密切相关与人的需要密切相关第74页，本讲稿共77页75人员任用的原则人员任用的原则贤者居上贤者居上能者居中能者居中巧者居下巧者居下智者居侧智者居侧第75页，本讲稿共77页76转变观念与思维方式转变观念与思维方式观念与思维方式是制约人的行为的观念与思维方式是制约人的行为的决定因素决定因素思维方式是文化的积淀思维方式是文化的积淀某种思维方式的长期运作就形成某种思维方式的长期运作就形成思维定势思维定势第76页，本讲稿共77页77思维变则态度变思维变则态度变态度变则习惯变态度变则习惯变习惯变则人格变习惯变则人格变人格变则人生变人格变则人生变第77页，本讲稿共77页