万科部门绩效指标.doc

-_万科绩效指标万科绩效指标项目拓展部：项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地储备面积 年土 地储备增长量适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研 成果数设计部：设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、 对设计乙方的管理和选择：A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系， ；B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制：A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内；B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设 计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发成本部：成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%-1.5%工程部：工程部： 1.1 管理目标 1.1.1 技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实 “结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计 部，修订设计任务书结构部分， 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、 规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程 质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2 项目标准化、规范化管理-_统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预 防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提 供良好形象和有力保障。 1.1.3 建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评 分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落 实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查） ；完成每月工程检查管理综述，并 组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时 完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001 质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5 专业培训和案例库加强万科价值观、客户理念、 质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的 专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。 1.1.6 团队建设部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2 质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1 竣工项目质量合同目标实现率 100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的 群诉。 1.2.2 统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3 渗漏率：屋面渗漏：别墅、花园洋房 0.6% ，多层、小高层、高层 0.4%；外墙、门窗渗漏：统一为 1.4%；厨房、卫生间渗漏：统一为 0.4% 1.2.4 投诉率（精装修、门窗、安装工程） 集团平均水平，则每增加1扣减10分资金创新建议指标D1-创新建议指数四四团团队队创创新新管管理理1 15 51 团队建设5员工满意度部门;内部人员稳定、岗位分工合理而富有效 率； 队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好部门满意度在公司总体平均之上并不低于75， 得5 分,每降低1%,扣1分2 管理层满意度5公司总经理与总部对财务工作满意程度公司总经理与总部各占50%3工作创新5在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提 出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。一线与总部根据成果的意义联合评分。合计1 12 20 035销售配合管理5物业管理5615资金管理地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度,定期结 算；检查报告翔实,发现问题有跟踪落实；会计检查内 容检查内容,每个缺陷点扣1分作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣1分成本管理经营信息的管理及报送724年度结算后,如发生追加成本,超过上年度净利润5%扣1 分,在5%以上每增加1%扣1分5