非人力资源经理人的人力资源管理.pdf

非人力资源经理人的 人力资源管理 经营 管理 人 文化 系统“对我来说，人就是一切。”“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”杰克 韦尔奇 人力资源管理的发展历程 人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”。人事管理基本上是一种行政性的管理。人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三种资本中唯一可以自我创造价值的资本。人力资源管理发展的各个阶段 高增值 人事管理 人力资源管理 时间 低增值 人力资源管理的发展历程 人力资源发展（人力资本管理）在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已开始向人力资本管理转变。公司经营战略 人力资源战略 文化 流程 架构 人才 任职资格描述 职位设计与分析 目标设定 能力测评 职位评估 绩效考评 外部薪酬调研 内部财务状况 整体奖酬策略 人力资源开发与雇主品牌 组织战略 宏观 中观 微观 人是生产力中最活跃的因素，人力资源管理工作是有效落实公司经营战略的重要组成部分 你在日常人力资源管理中遇到的困惑和问题？小组讨论：5分钟 列出困扰小组成员的问题，将排名前三的问题写在大白纸上 总目录 第一部分 经理人的角色认知 第二部分 人才的选育用留出 第三部分 成就职业管理者 专业人员 VS 经理人 管理能力 管事 大部分时间花在专业领域 评价数据系统或方法 决定操作方法 习惯 注重过程 注重细节 以个人为主 思维方式 收敛思维 算加法（2+3=5）量化、指标 重经验，讲规律 管理能力 既管人又管事 大部分时间花在监督和管理 评价他人的表现 指导怎样使用方法 习惯 注重结果 注重大局 以团队为主 思维方式 发散思维 算乘法（2*3=6）概念、理念 灵活多变、不拘一格 我是经理人吗？世界经理人调查显示 MAP管理才能评鉴“目标与标准设定”能力表现最为突出，指数为75%，该项能力的水准在全球处于前1/4的位置 中国经理人能力评价（对比与17个国家、7万余名经理人）计划与安排工作”能力，指数为67%“决策与风险衡量”能力，指数为59%最弱的能力为“倾听与组织信息”，指数为20%“清晰思考与分析”能力，指数为32%“评估部署与绩效”，指数为41%，与全球经理人比较在后1/3的位置 中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53%但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39%，表现差强人意“搭班子、定战略、带队伍”柳传志（联想集团）经理人职责“五步组合论”中粮集团宁高宁 选经理人 组建团队 发展战略 市场竞争力 价值创造和价值评估 组织架构 分工 激励 内部监督 文化 领导力 行业 地域 财务 组织 人才 产品 技术 营销 成本 财务 社会评价 政府评价 赢利评价 股市评价 客户评价 员工评价 所有制 治理结构 企业目标 股东价值取向 总经理？总 揽全局 经 营有道 理 顺体系，理顺人心，修炼自我 每位经理人（区域总裁、项目总经理）首要角色是人力资源经理 发展 个人 建立和 领导团队 完成 任务 人力资源管理是每位经理人的必修课 团队氛围的需要；工作伙伴价值体现的需要；奖优罚劣，公司价值观的需要 自身发展的需要 探讨唐僧的管理智慧 西天取经小组，唐僧能力最弱，与其他三人相比，可谓手无缚鸡之力，是被保护对象，却贵为四人中的领导核心。他是个什么样的领导？用了什么领导方式？管理者应该如何向他学习？参与 鼓励 承诺 促进 授权 观察 监督 委托 教导 劝说 指导 训练 告知 指示 说明 引导 总目录 第一部分 经理人的角色认知 第二部分 人才的选育用留出 第三部分 成就职业管理者 External partners 选 育 用 留 出 选 一、招聘流程 二、职位分析 三、简历评估 四、面试技术 五、评估误区 六、录用决策 如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。大卫奥美（现代广告之父）今天，我部门有个职位空缺，身为负责人的我会怎么做？选人：招聘流程 一定要招聘吗？步骤1：识别工作空缺 步骤2：确定如何弥补空缺 步骤3：辨认目标整体 步骤4：通知目标整体 步骤5：会见候选人 不招聘新人 加班 工作再设计 团队协作 招聘 应急 核心 临时/兼职/外包 内部招聘/外部招聘 编制紧是人员数量问题，还是人员能力问题？如何用尽可能少的人做尽可能多的事情?选人：招聘流程 经理人熟悉并参与各环节 回顾面试 结束面试 技巧提问 面试者迎接 面试准备 职位说明书的准备 审阅应聘者的申请表和履历 观察其在等待中的精神状态中的精神状态 问“引导性Leading问题”，不问“封闭式Closed问题 使用面试技术 留时间给应聘者问问题，结束前下一步程序和答复时间 整理面试记录，评判。决定录用之前，别忘了背景调查 组织 结构图 职位 职责 职位说明书 职位名称 上下级关系 职位目的 职位职责 内外部联系 组织结构图 任职要求 选人：职位分析 职位说明书的形成过程 访谈 职位分析 问卷 职位说明书的完善通常以现有的组织结构图和职位职责为基础，通过访谈等方式进行进一步信息收集和整理，形成科学规范的职位说明书，明确对各职位的目的、职责和要求。职位说明书 模版 选人：简历评估 要点 排版 事件描述真伪 选人：面试技术 素质冰山理论 如何发现、挖掘面试者冰山下的特质？冰上下的素质部分很少能被看到,但是它们在很大程度上引导和控制表现的行为;特征和动机是最下层,更接近人的核心 选人：面试技术 经理人选才时可采用的技术 行为事件访谈 结构化面试 测评中心 面试技术 经理人在选才时可用的2种技术 效度 完全不能预测 0.45 0.40 0.35 0.15 0.10 0.65 1.0 0 Source:“A guide to(corrected)validity coefficients from Meta Analysis”by M.Smith-UMIST,1986 测评中心 能力测试/工作样本测试 小组讨论/多性向测试 基于能力的面试/文件筐练习 简历面试/个性测试 教育资格 笔迹学,占星术,面相学 完美预测 可能包括 演讲/案例研究 无领导小组讨论 文件筐练习 行为事件面试(FBEI)180/360评价 测评中心的效度 选人：面试技术 结构化面试 结 构 化 面 试 考核要素结构化 面试题目结构化 面试评价结构化 面试队伍结构化 面试流程结构化 1.提前准备好须问的问题和各种可能的答案，提问的问题是经过精心设计的 2.面试的目的明确，根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断 3.目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估 4.对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比 5.面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持。结构化面试 1.非结构化面试的内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化，面试官通常凭前几分钟的印象就做出用人决策。非结构化面试 结构化面试成本高，同时信度和效度也高，故建议用于中高层、骨干人员的选拔、面试 结构化面试问卷设计示例 职位：项目（副）总经理 1、在您所负责的项目中，您觉得最成功的是哪个项目？（STAR原则）2、您觉得在团队管理中需要把握的关键点是什么？请举例说明。3、工程管理中需把握的关键点是什么？请举例说明。4、您未来职业发展的目标是什么？5、如果您与上司的观点不同，通常您会如何处理？请举例说明。6、贵公司的考核周期是多久？最近三年您的绩效考核结果是什么？7、开发报建过程中的关键点是什么？请举例说明。8、“非诚勿扰II”男主角秦奋（葛优扮演）：婚姻是个错，长久的婚姻就是将错就错？选人：面试技术 行为事件访谈 Dr.Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）过去的行为是未来行为的最好预言 选人：面试技术 行为事件访谈 1-STAR工具 Situation /Task 情境和任务 Action（Behavior）行为 Result（Outcome）结果 当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？你当时的任务是什么？为了达到什么目的？你对当时的情况有和反应，心里怎么想的？你在整个过程中扮演什么角色？你采取了什么行动？实际上做了什么或者说了什么？事件的结果是什么？这一事件引发了什么问题和后果？事件对你产生什么影响？多问过去，少问将来 行为面试法问题示例 过去两年中您完成的一项最成功的任务是什么？这项任务的背景是什么（Situation）？项目或任务的目标什么（Task&Target）？当时遇到了什么样的困难和挑战？采取了什么样的行动和举措？（Action)最后达成了任务结果（Result)选人：面试技术 行为事件访谈 2-行为描述式的发问条件与方式 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。避免问“为什么”，改为问：“如何”、“怎样”或“什么”问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。什么事情给你印象最深刻?你最近在工作中碰到的最大困难是什么？选人：面试技术 行为事件访谈 3-有效的追问 破解假行为描述的绝招 問問 选人：如何判断候选人答案的真实性？候选人说话的内容 7%STAR 声音 38%他的语音、语调 他的语速、顿挫 视觉 55%他的眼神 他的身体语言 他的手势 他的面部表情 看人不走眼的关键 选人：评估误区 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应 类我效应 武大郎再现 忽视动机匹配度 他要的是什么？我能给吗？如挑战性的工作、薪酬、便利的交通、舒适的工作环境 我们要的是什么？他能给吗？如客户导向、忠诚度、长期外派 评估标准示例 面试 要素 权重 观察要点 评分标准 折算分数 极差 稍差 一般 良好 出色 有效沟通能力 25%言语表达清晰、流程 能积极倾听 能有效传递组织的信息 1 2 3 4 5 应变能力 25%在压力状况下，思维反应敏捷 情绪稳定 考虑问题周到 1 2 3 4 5 人际关系处理能力 20%理解组织中的权属关系（包括权限、服从、纪律等意识）人际合作主动，能更多地从积极面理解他人 处理人际关系时原则性和灵活性相结合 1 2 3 4 5 计划组织协调能力 15%依据目标预见未来的要求、机会和不利因素，并作出计划 根据现实需要和长远效果作适当的选择 合理安置人、财、物等有关资源 1 2 3 4 5 举止仪表 15%穿着打扮得体 言行举止符合一般的商务礼节 无多余的动作 1 2 3 4 5 综合评价 100%点评：评估根据具体的标准做出判断，降低面试官的主观判断错误 选人：面试官常犯的10个错误 1-偏离主题 2-过渡渲染工作以吸引应征者 3-面谈变质询 4-轻易给予薪酬、福利承诺 5-性格相似 6-受对方容貌或非语言行为左右 7-疏于准备 8-任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 9-当场下结论 10-匆忙结束面谈 人员招聘原则：不是选最优秀，而是选最合适 最合适 最优秀 选人：录用决策 谨慎决策 慎重考虑的人选 倾向于录用的人选 准时参加面试，穿着得体，有礼貌，不卑不亢 说话不轻率和轻浮，自信但适度，开放但节制 明确表现出努力证明过去相应的经验和知识对应聘的职位或业务确有帮助 感兴趣的问题较为合理，尤其是对今后业务关注 有一定造诣的兴趣爱好，尤其是与本职业直接相关 对以前雇主都很忠诚，辞职的解释都有适当理由 乐意提供证明人和有效的联系方式 对公司接待员或秘书自大无礼 迟到，并且不断抱怨客观原因 对应聘公司及职位毫无了解 拿不出确实的工作成绩，却反复强调自己会很努力 很在乎工作地点或加班出差等 要求条件过高过多，过于强调个人期待 当着面试官数落现任或前任雇主和同事的不是 提不出实在的证明人，或勉强提出却声明其他困难 情境模拟 问题：面试官做得怎么样？您如何评价面试者？招聘管理中HR与业务经理的分工 HR 经理人 招聘策略及预算 招聘渠道的分析与选择 招聘方案与流程的设计及实施 测评方案 面试官的技能培训 面试组织 录用建议 背景调查 识别岗位空缺 提供岗位的主要职责 审阅简历 面试候选人（专业能力、综合能力）进行面试评估 录用决定 经理人才是 招聘的主体 External partners 选 育 用 留 出 如何培养人才？一、提升意识 二、培养方式“诸葛亮输在不会培养人才”柳传志（联想集团）育人：提升意识 培养人？你有这种观念吗？你不理“才”，“才”不理你！思考：经理人是自己干还是带领部属一起干？没有时间 事必躬亲 朽木难雕 水落石出 自生自灭 育人：提升意识 培养下属的作用 对于组织 对于经理人 对于员工 留住人才 提高团队能力 促进组织的可持续发展 与部署建立互信互赖的关系 有助于目标与任务的达成 有助于解放自己 有助于自己的成长 可了解上司的期望 能力提升 提高工作成就感 标杆 培养对象 培养目标 培养重点 培养方式 特点评价 华润 现有一把手 集团领导班子后备 现岗位提升 系统思维 理论框架 商学院课程和研讨为主 共同培养，思维方式 一把手主导 主线不够清晰 万科 副职选优 一把手后备 开拓视野 个人短板 强调自我发展 个性培养，自我发展 缺乏共性系统性培养 缺乏沟通交流平台 GE 全球选优 内外兼顾 一把手后备 实战经验 战略思维 以实战为主，结合课程 实战与理论兼顾 培养、淘汰与使用接合 脱岗、轮岗 育人：培养方式 标杆研究（华润、万科、GE对比）育人：培养方式 常用方式对比研究 分类 工具 适用范围 优点 缺点 授课 培训类 领导力培训 知识技能培训 主要针对知识和技能 帮助提升知识和专业技能 占用的资源相对较少 对于一些针对性不明显的，需要转变行为的较为困难 较大的后期投入 经验 拓展类 角色拓展 岗上培训 轮岗 行动学习 赋予挑战性工作 针对领导力方面的能力要素，如战略思维、商业敏感 行动学习、轮岗及项目委派等方式实现 可以直接获得经验和技能的提升，对行为和能力帮助，效果明显 在实际情景下，转变行为模式，效果明显 占用资源较大 反馈 辅导类 导师制 反馈 智慧传递 自我认知比较有效果 有针对性、跟踪性 可以直接针对能力中的弱项 一对一反馈或者辅导，投入较大 育人：培养方式 五种方式的分类说明 序号 发展重点 发展方式 内容 备注 1 共性能力短板 知识经验 集中培训+行动学习 针对一把手思维和共性的能力短板，提供系统的案例和课程。运用所学，解决集团战略转型过程中的实际问题。团队发展 2 个性化短缺的能力要素 个性化所需知识 个性化所需经验 导师制 一对一辅导，主要是提升自我认知，或在承担新任务时确保成功。个人发展 赋予挑战性工作 在继续承担本岗位职责同时，参与或主导本岗位职责之外的工作（包括3-6个月短期挂职）。3 轮岗 通过调整到新的岗位，全面提升能力、弥补经验不足的方式。4“要取得成功，我们必须培训我们的员工。”“让我们悉心照顾我们的员工吧！这样他们才会照顾好我们的顾客，才会超出顾客的期望！”山姆 沃尔顿 1.业务经理有责任去了解每位下属在工作技能各方面上的表现 2.充分利用公司资源，给下属提供尽可能多的培训机会。3.工作与培训的时间矛盾永远存在，要善于平衡。4.个人发展计划应该由经理与下属共同制定。5.培训结束后，花些时间观察下属的行为是否有改进。培训是最好的下属激励方式 集团培训资源“涅槃”高管“领翔”中高层经理人：187人“展翼”中层经理人：142人“新羽”后备经理人：283人 序号 培训项目 1 领翔 2 展翼 3 新羽 4 碧业生(2011届与2012届)5 新员工（社会招聘）6 内部讲师（初阶与进阶）7 大型培训 8 新晋经理人 9 中心、区域、公司支持：各类专业技术类培训 10 文秘培训(办公系列)选择有效的培养方式 集中培训 轮岗 导师制 关键人才群体可采用的方式 赋予挑战性工作 教练技术：启发思考 进修：学历、资格 E-learning：随时随地学习 行动学习 通过行动学习转化培训效果 行动学习 I hear and I forget I see and I remember I do and I understand 行动学习：行动学习流程及说明 根据集团战略工作重点选定方向或题目，项目所在单位负责人为发起人。领导出题 项目发起人引导小组确定具体问题。题目要覆盖需要培养提升的相应能力。小组破题 发起人给予专业指导和资源支持。发起人引导 *提供方法和工具，引导学员制定行动学习解决方案，并向相关领导和项目发起人汇报通过。*辅导/小组呈现 项目发起人酌情推行方案。推行实施 根据推行情况，评估项目实际效果。效果评估 针对不同类型的员工，我们该怎么做？1、如何带新兵？2、如何提升问题员工的能力？3、下属能力很强，如何培养？4、下属是老员工，如何培养？视频分享：没人告诉过我们（10分钟）没人告诉过我们视频链接 育人：教练技术 四种教练基本技术 聆听 发问 区分 有效的聆听：听到对方说话内容以外的重点 聆听时的态度：专心和求和；坦诚开放，抛开批判 发问的目的：收集资料；理清对方的心态和见解；理清事实与真相；发问的出发点：启发性；保持中立的态度；愿意探索新事物；更多不同的观点；存在共赢的关系；引发创造 发问的技巧：精简扼要；有方向；有关联性；有建设性；保持中立；善用开放性问题 区分的目的：提高被教练者的自我洞察力；让被教练者看到可能性 区分的态度：不要高高在上；支持对方 区分的方向：清晰信念与行为；清晰事实与真相；清晰目标与成果 回应的目的：指出对方想做到与实际成果的偏差；提醒对方不一致的地方，鼓励对方偏差行为改善 回应时要注意的：真诚、善意；明确；焦点 培训管理中HR与业务经理的分工 HR 经理人 培训需求调查 培训计划的制定 培训项目的实施 培训效果的评估及改进计划 培训档案的建立 培训策略的确定 内部人才的指导、辅导与教导 内部人才梯队的建设 内部师资队伍的建设 内部课程的讲授 External partners 选 育 用 留 出 如何用好人才？一、人才理念 二、现状盘点 三、用人方法 四、绩效管理“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”彼得 德鲁克 用人：人才理念 深深地懂得企业的用人观 提问：碧桂园的人才理念？以德为本，德才兼备 不拘一格，能者居上 人才判断的标准：“把事情办成”碧桂园集团 董事局主席 杨国强 一个人最重要的因素有两方面：一是品德，一是才能。我认为，品德比才能更重要！大家都要守好自己的底线，诚恳做人、遵纪守法。碧桂园集团 董事局主席 杨国强 用人：现状盘点 全面了解你的下属(IV)着重发展本岗位技能，做好传帮带(I)给予额外关注和发展机会(III)关注个人工作动机、态度、探究原因(II)改善工作行为，了解个人发展意愿 低 高 管理潜能（能力倾向、素质）差 优秀 绩效结果 根据盘点结果，针对不同员工，采用不同管理方式 用人：方法 善用方法 有效提升个人领导力 用人 方法 用人所长 合理分工 挖掘潜质 磨练下属 试错 发现下属的优势 适合的人做适合的事 不妨难为一下你的下属 不是领导从事“领导”的工作 经历就是财富 绩效管理是什么？用人：绩效管理 绩效管理是一种管理手段而不是目的 通过考核的实施改善工作方式和人际沟通渠道 重新整理我们的工作思路和工作目标 重点是要达到“改善”的目的 结果考评、行为评价、绩效面谈 薪酬调整 培训发展 激励、辅导、反馈 结果目标 行为目标 目标 设计 过程 指导 考评 反馈 激励 发展 用人：绩效管理 沟通工具 公司战略 公司绩效指标 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 部门和员工个人绩效计划的反馈 企业经营战略目标的落实 绩效管理 通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效监控与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法、能力和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实，确保公司战略实现的作用。成为管理者的 有效管理手段 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。用人：绩效管理 促进企业实现经营业绩目标的工具 年度公司KPI 部门年度KPI 部门季度KPI 班组季度KPI 岗位KPI 组织结构 部门职责 班组职责 岗位职责 系统流程 核心业务 流程 作业流程 公司战略 用人：绩效管理 平衡计分卡 1992年，哈佛商学院教授哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位大师合作发表的一篇文章。1996年，第一本专著平衡计分卡化战略为行动的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。2000年,出版了平衡计分卡的续集战略中心型组织 2004年,出版了战略地图化无形资产为有形成果。在过去十二年与三百多家组织合作的基础上，两位大师创造了一种新的工具战略地图，这种创新的重要性丝毫不亚于平衡计分卡。正如“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿认为，“不能描述，就不能衡量”。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化，标志平衡计分卡的诞生 公司战略地图能明确公司价值创造诉求，体现公司战略意图和持续发展动力来源 财务及运营战略目标 增收战略 提高生产率战略 开拓新业务 增加客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 卓越运营 亲近客户 产品领先 创新及开发 营销及服务 供应链 生产制造 战略性能力 战略性科技 组织氛围/文化 财务构面 客户构面 内部流程 角度 学习与成长 角度 用人：绩效管理 基于战略目标体系，构建战略地图 财务 实现公司价值最大化 F1收入增长 客户 F1.1提升产品溢价 内部运营 学习与成长 F2效率提升 F2.1提高资产周转率 F1.1提升业务收入 F2.1降低成本 C1品牌溢价 C2客户满意度提升 C1.1品牌知名度 C1.3品牌忠诚度 C2.1客户关系管理 C2.1产品品质 I1组织优化 I2资源优化配置 I3战略与风险管理 I1.1组织运营模式 I1.1组织能力提升 I2.1资源拓展与维护 I2.1财务分析与监控 I3.1战略制定与执行 I3.2风险控制体系 L1人力资本 L3信息系统 L1.1人才梯队建设 L2.1企业文化建设 L3.1信息化建设 C1.1品牌美誉度 L2企业文化 维度 指标 权重（%）财务（45%）合同销售额 合同销售目标完成率 15 年资金回笼（占用）净额 年资金回笼额完成率 10 净利润 净利润完成率 10 客户(10%)客户满意度 10 运营(45%)计划节点完成率（开工/开盘/交收楼）15 项目工程质量 15 成本控制度 15 学习与成长（5%）人均效能 5 2012年项目考核指标（初稿）维度 指标 权重（%）财务（60%）合同销售额 合同销售目标完成率 20 净利润 净利润完成率 20 年资金回笼（占用）净额 年资金回笼额完成率 20 客户(5%)客户满意度 5 运营(30%)计划节点完成率（开工/开盘/交收楼）10 项目工程质量 10 成本控制度 10 学习与成长（5%）人均效能 5 2012年区域考核指标（初稿）优化区域、项目指标及评价方式（初稿）区域/项目组织绩效考核成绩 职能中心组织绩效考核成绩 区域/项目/职能中心总奖金包=区域/项目/职能中心绩效系数*区域/项目/职能中心目标奖金 员工绩效评估 员工个人奖金=【（员工个人绩效系数*员工个人目标奖金）/(员工个人绩效系数*员工个人目标奖金)】*组织可分配奖金总额*（员工在职天数/365）n i=1 分布等级 分布比例 绩效系数 A 10%1.2 B 30%1.1 C 50%1 D 10%0.8 分布等级 分布个数 绩效系数 A 2 1.15 B 14 1.05 C 4 0.95 分布等级 分布比例 绩效 系数 A 10%1.2-1.5 B 15%1.0-1.2 C 70%1 D 5%0-0.6 *集团区域、项目、职能中心绩效管理思考逻辑 每年将根据公司整体业绩情况对组织绩效系数进行调整 组织绩效考核并强制分布 员工奖金 区域、项目、职能中心 员工绩效评估并强制分布 总奖金包 区域、项目、职能中心 公司整体业绩 用人：绩效管理 如何做好员工的绩效辅导 绩效辅导沟通渠道 正式渠道 非正式渠道 书面报告、总结 会议 一对一面谈 工作中经常性肯定、鼓励、指导 走动式管理 电话/电子邮件/网络通讯 工作之余的各种交流活动 反馈要点：让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 员工绩效考核中的几个 1.个人业绩 公司业绩 2.苦劳 功劳 3.能力 绩效（学历能力）4.绩效 没有差错 5.岗位胜任度高 绩效高 如何做好与下属的绩效面谈？讨论时间：5分钟 每组派代表阐释观点 错误的绩效面谈视频链接 正确的绩效面谈视频链接 用人：绩效管理 绩效面谈的实施要点 1.建立融洽的面谈气氛，排除外来妨碍 2.正面鼓励或反馈，关注和肯定员工的优点-先表扬，后批评，再表扬 3.善用肢体语言 4.确实记录 5.双向沟通，多问少讲 6.留下继续的余地 7.该结束的时候立即停止 8.良好的倾听者 绩效管理中HR与业务经理的分工 HR 经理人 协助制定考核办法 检查、监督执行情况，归档 收集、整理、分析业绩考核效果 协助直线经理的考核工作，利用考核结果，协助制定激励政策 接受员工业绩考核投诉，调研 制定本部门的考核办法 绩效目标设定 确定考核要素 业绩指导 绩效面谈 职业生涯讨论发展计划 绩效结果的运用，利用考核结果进行人事任免 External partners 选 育 用 留 出 如何保留人才？一、员工需求 二、留人方法“失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司”比尔 盖茨 员工为什么留不住？如何解决？小组讨论5分钟 由各组派代表陈述讨论结论 案例题链接 直接上司给了让员工留下来的理由 1.做事方法 2.思考方式 3.人格魅力 4.企业文化的传承（发扬传统）5.部门文化 6.职业发展机会 “加入公司，离开经理”有些绝对，但不妨这样理解 1.不公平 2.员工工作出现有问题时，不及时当面指出 3.独揽功劳 4.向下属推卸责任 如果您在以下方面做得不好，即便员工认同公司，也会无奈地选择离开 离职的成本有多高？1.离职前1-2个月：长夜漫漫，无心睡眠 2.离职交接 3.难以尽责离职前1-2个月：工作效率低下；寻找接班人 4.离职以后：交接遗漏；新人的培养 5.对公司整体的影响 6.替换一个人的成本相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。注意优秀员工的保留。不必“喜新厌旧”，老员工也可以开发。留人：了解员工需求 马斯洛激励理论 了解员工需求层次，制定相应的激励策略 对食物、水、空气、住房和穿着等需求都是生理需求 对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求 对友谊、爱情以及隶属关系的需求。对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重 欲达到自我实现境界的人，主要表现在工作学习和生活的追求 留人：了解员工需求 赫兹伯格的双因素理论 激励因素 保健因素 工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步 公司政策与行政管理，工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全地位等 满意/不满意 没有会不满意 有也不会多满意 最为有效的留人法 请假的员工视频欣赏链接 留人：留人方法 留人方法 管理 留人 事业 留人 待遇 留人 文化（感情）留人 留人：留人方法 管理留人 组织架构：架构清晰、合理，关键职责不交叉、不重叠 权责体系：管理界面清晰，实现管理效率与风险的平衡 流程体系：制度流程体系简洁、明确、高效，并实现信息化 组织架构：部门设置任意、职责交叉、架构重叠 权责体系：管理界面模糊，工作推诿 流程体系：制度流程匮乏、信息化程度低 留人：留人方法 事业留人 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 提供更广阔的事业平台 职业生涯规划：有平台的地方成功，看得见；能力的提升是一辈子的事情；员工的离职很多的时候不是因为待遇，而是缺少关注；哀莫大于心死。不是没有人才，而是没有培养人才；不是没有人才，而是缺少发现人才的眼睛。留人：留人方法 待遇留人(4条基本理念)以岗位定薪 新体系中每个岗位的职等已明确，根据岗位的职责、经验和技能选择合适的人才，并根据岗位价值定薪，使薪酬与岗位价值、责权相统一 以市场定薪 通过全球职等体系将职等与市场价值连接，坚持内部公平性与市场竞争性并举，在统一调控基础上，适当考虑集团总部、项 目、营销板块之间的差异性 以绩效定薪 基于对公司业绩的贡献度建立差异化的激励机制，体现“高贡献、高收益”的原则。员工的晋升、调薪、奖金与业绩挂钩，让优秀员工的整体奖酬在市场上具有更高的竞争力 以能力定薪 同一岗位级别的员工，能力不同，薪酬也相应体现差异；对于核心优秀人才，可以采用行业高端薪酬水平 留人：留人方法 待遇留人 定薪原则 1.参照市场25%-50%-75%-90%之间定薪 2.考虑现有人员公平性 3.考虑过往薪酬水平 4.个人定薪根据岗位级别和个人胜任力 5.调薪的时候考虑 公司业绩 个人绩效 相对薪金水平 薪酬宽带 定薪范围 岗位级别 吸引 员工 激励 员工 保留 员工 随时 随地 固定薪资 福利 认同 变动奖金 外在薪酬 基本工资 津贴 年薪制 （计划中的，可能因业绩而异）绩效奖金 销售人员的奖励 计件工资 长期激励 公积金 养老金 失业保险 医疗保险 离退休保险 “明星”员工 嘉奖资深员工 非常设机构/项目组 团体建议奖 留人：留人方法 待遇留人 外在薪酬在吸引员工方面产生重要作用“市场化”而非“平均化”“绩效化”而非“形式化”“个性化”而非“统一化”“及时化”而非“随意化”培训和发展 沟通 绩效管理 工作环境 与职责相关 定义成功所需技能 有针对性的培训 职业发展 双向沟通 授权范围明晰 与职位、薪酬、培训相结合 自上而下 绩效指标透明度 工作氛围 人际关系 领导信任 稳定/挑战的工作环境 灵活的工作安排 内在薪酬 留人：留人方法 待遇留人 内在薪酬在保留员工方面具有重要意义“职责化”而非“职级化”“互动化”而非“单向化”“管理化”而非“考核化”“人性化”而非“等级化”留人：留人方法 待遇留人 (薪酬管理三原则)调薪原则 薪酬保密原则 3P原则 留人：留人方法 文化留人(企业文化的定义)企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系，包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。美国麻省理工学院教授 埃德加.沙因 (EDGAR.SCHEIN)留人：留人方法 文化留人(企业文化研究的兴起与发展)美日企业管理模式比较研究 美日文化比较研究 企业文化 跨文化管理 挖掘日本经济起飞的原因 美日企业不同管理模式背后的文化差异“文化”进入企业管理研究视野。寻找优秀企业的共同特征 经济全球化背景下的文化冲突与管理 留人：留人方法 文化留人(企业文化在四个层面的具体展现)文化 形成 制度文化 物质文化 行为文化 精神文化 企业文化的载体 精神层：企业的核心价值观、愿景、使命、精神等 行为层：以公司核心价值观所导引出的行为规范 物质层：企业的产品、宣传、环境、文体活动等表层体现 制度层：制度层面如何承接与培育文化观念和行为的形成 各种文化表现 留人：留人方法 文化留人（企业文化的功能）变革推动 不断激励人们创造、产生变革 甄别作用 人以类聚、物以群分 辐射作用 内聚人心、外树形象，社会形象 约束作用 思想层面的“软约束”，弥补规章制度的不足 凝聚作用 指导企业和员工做什么、怎么做 导向作用 共享价值理念下产生的“认同”、“归属”感 Achievement oriented 绩效导向 Communication Effectively 充分沟通 Team Building 团队建设 Innovation&initiatives 积极创新 Velocity Focused 快速反应 Execution with passion 用心执行 Corporate culture 企业文化 留人：留人方法 文化留人(经理人要用行为诠释企业文化)留人：留人方法 文化留人 1.真正的企业文化是行为带来的。2.企业文化和我们每个人的素质、修养、思考、行为相关。3.我们的一言一行都会影响企业文化。4.我们有什么样的行为，就有什么样的文化。情感是文化的一种延伸，对企业做好人才的保留有着深远的影响！视频分享：激发潜能（6分钟）橄榄球教练视频链接 External partners 选 育 用 留 出 恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。柳传志 人才退出：管理意识 劣币驱逐良币 在铸币时代，当那些低于法定重量或者成色的铸币“劣币”进入流通领域之后，人们就倾向于将那些足值货币“良币”收藏起来。最后，良币将被驱逐，市场上流通的就只剩下劣币了。格雷欣法则 人才退出：管理意识 人才九宫格 绩效不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持。失败者 淘汰出局 表现尚可 保留原位 中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展 指导。表现尚可 考虑发展 最佳者 规划多重快速发展 步骤，确保有足够 的薪酬。中坚力量 进入下一个 发展机会。能 力 高 中 低 中 高 低 业绩结果 人才退出：管理方法 GE的末位淘汰 GE公司的圆桌会议 企业领导评估表 评测结果 价值观/创意 姓名：姓名：姓名：姓名：姓名：姓名：姓名：姓名：姓名：潜力 巨大 有限 一般 业绩 20%70%10%人才退出：管理方法 强制分布、优胜劣汰 绩效等级 等级分数 员工比例 备注 A 优秀 91-100 10%B 良好 81-90 15%C 称职 71-80 70%D 有待改进 70分以下 5%淘汰不低于3%的末位员工（总员工人数的3%）要想影响硬数据 必须管好软数据 由此进入 识别优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实顾客 持续发展 实际利润增长 股票增值 人才的管理对企业发展的影响 盖洛普路径 总目录 第一部分 经理人的角色认知 第二部分 人才的选育用留出 第三部分 成就职业管理者 互动：还困惑还在吗？对前面各小组提出的在人力资源管理的困惑进行逐一解答？在一次全球500强经理人员大会上，韦尔奇与同行们进行了一次精彩的对话交流。有人说：“请您用一句话说出通用电气公司成功的最重要原因。”韦尔奇：有人说：“请您用一句话来概括高层管理者最重要的职责。”韦尔奇：有人说：“请您用一句话来概括自己最主要的工作。”韦尔奇：有人说：“请您用一句话说出自己最大的兴趣。”韦尔奇：有人说：“请您用一句话说出自己为公司所做的最有价值的一件事。”韦尔奇：有人说：“请您总结一个重要的用人规律。”韦尔奇：“一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。这个用人规律，我称之为活力曲线。”有人说：“请您用一句话来概括自己的领导艺术。”韦尔奇回答：“是用人的成功。”“是把世界各地最优秀的人才招揽到自己的身边。”“把50%以上的工作时间花在选人用人上。”“是发现、使用、爱护和培养人才。”“是在退休前