博意门平衡计分卡培训讲义.pdf
上海市虹桥路1号港汇广场1座2205室邮政编码 2000308621-64484080www.egate-谢少华谢少华 CPM总监 资深顾问百略达总监 资深顾问百略达(Palladium)中国分支机构博意门咨询有限公司中国分支机构博意门咨询有限公司2007年年7月月波士顿?伦敦?悉尼?汉城?圣保罗?米兰?巴塞罗那?上海?北京波士顿?伦敦?悉尼?汉城?圣保罗?米兰?巴塞罗那?上海?北京运用平衡计分卡成功执行企业战略运用平衡计分卡成功执行企业战略 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究培训安排培训安排上午上午1.平衡计分卡基本理念介绍平衡计分卡基本理念介绍2.平衡计分卡国际经典案例介绍3.战略图开发说明4.战略图目标链接练习下午下午1.平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2.平衡计分卡分解3.平衡计分卡报告与管理流程4.平衡计分卡回顾与总结 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究产生于产生于1992年的优秀思想，年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威年发展成为管理科学权威20031992200019962006?“过去75年来最有影响力的管理工具”.?全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡?23种语言的翻译KaplanNorton eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究Palladium-协助企业协助企业“管理明日绩效在今朝管理明日绩效在今朝”Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategyConsulting?Strategy Management?Business/Analytics Consulting?Technology ImplementationResearch?Best Practices?Publishing?Research Briefs?Web-based contentEducation?Executive Conferences?Training?Learning CommunitiesProducts?Industry Applications?TemplatesVisit palladiumES.com or join the BSC on-line community at eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究现在问题是现在问题是绝大部分的组织缺乏绝大部分的组织缺乏战略执行战略执行能力能力通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的（联邦政府（联邦政府)2005财政年度财政年度794个项目中只有个项目中只有15%实施被认为是有效的实施被认为是有效的-哈佛商业评论-Fortune Magazine-Barrons.只有不到只有不到10明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行商业成功战略执行商业成功战略执行=+eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景战略我们如何实现我们的愿景?授权授权/个人目标我需要做什么个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么战略行动方案我们需要做什么?对我意味着什么对我意味着什么?eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来树立战略目标树立战略目标开发指标和目标值开发指标和目标值开发和优选行动方案开发和优选行动方案分配资源（预算）分配资源（预算）跟踪和报告结果跟踪和报告结果财务财务客户客户内部流程内部流程学习成长学习成长平衡计分卡平衡计分卡授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡平衡计分卡 VS 中科智一体化三角形中科智一体化三角形愿景愿景战略战略战略目标目标目标使命使命价值观价值观责任责任文化文化行动行动精神精神 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究中科智一体化三角形中科智一体化三角形 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务角度财务财务战略目标衡量指标目标值行动方案收益成长“为使为使股东股东满意，我们应该达到什么样的财务目标满意，我们应该达到什么样的财务目标?”股东价值“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”客户客户价格/成本服务形象行动方案目标值衡量指标战略目标客户角度“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部内部流程流程?”内部流程内部流程产量质量流程循环时间行动方案目标值衡量指标战略目标内部角度“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学习和创新应该如何学习和创新?”学习和成长学习和成长治理财产持续学习市场创新行动方案目标值衡量指标战略目标学习和成长角度 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景驱动驱动结果结果 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡蕴含因果逻辑关系平衡计分卡蕴含因果逻辑关系知识、技能、系统和工具知识、技能、系统和工具知识、技能、系统和工具知识、技能、系统和工具财务结果财务结果财务结果财务结果内部能力内部能力内部能力内部能力客户受益客户受益建立战略能力建立战略能力.为客户带来独特的利益为客户带来独特的利益.驱动财务结果驱动财务结果.实现愿景实现愿景装备我们的人员装备我们的人员.eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究何为何为“平衡平衡”计分卡？计分卡？财务非财务财务非财务结果驱动结果驱动长期短期长期短期内部外部内部外部 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究战略管理的最高境界战略管理的最高境界成为战略中心型组织成为战略中心型组织(SFO)CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”1.领导团队带动变革领导团队带动变革使命/愿景战略图平衡计分卡目标值行动方案2.将战略转变为可操作的层面将战略转变为可操作的层面公司角色公司战略单位战略单位共享资源外部合作伙伴3.将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩4.将战略变成每个人的任务将战略变成每个人的任务链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程5.将其作为一个持续性流程来管理将其作为一个持续性流程来管理Management管理管理Process流程流程Strategy战略战略The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process平衡计分卡是一个绩效管理工具平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心而战略是其运作的核心 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡包括的主要战略管理工具平衡计分卡包括的主要战略管理工具 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式公司公司一级部门二级部门一级部门二级部门计分卡计分卡指标指标/行动方案行动方案指标指标/行动方案细化行动方案细化目标值目标值/里程碑里程碑责任体系责任体系指标指标/行动方案责任人行动方案责任人战略图战略图战略目标战略目标报告体系报告体系绩效分析会议绩效分析会议虚虚实实实实战略落地战略落地驱动绩效驱动绩效PDCA eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究中国中科智担保集团股份有限公司绩效管理制度中国中科智担保集团股份有限公司绩效管理制度第一章 总 则第一章 总 则1、目的、目的为建立和优化中国中科智担保集团股份有限公司（以下简称担保集团）的价值评价体系和价值分配体系，强化员工的目标导向和责任意识，建立灵活高效的人力资源管理体制，特制定本制度。2、功能、功能本制度拟在以下方面发挥功能：2.1 压力传递：从制度上规范各级管理人员对绩效管理的管理责任，使公司目标得以层层分解。2.2 目标导向：传递公司以目标效率为导向的各部门、各职位的工作目标和任务重点，进而强调各个职位之间的联系和总体工作目标，引导部门工作和员工的行为。2.3 评价激励：科学、公正地评价员工的绩效和潜能，为奖金发放、工资与职务晋升等人力资源决策提供依据。2.4 绩效改进：反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划的制定等提供参照。2.5 制度约束：依靠制度性的规范，培育与弘扬公司的企业文化，提高公司在激烈市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争能力。3、绩效管理的原则、绩效管理的原则3.1“三公”原则：绩效管理坚持在充分沟通基础上，过程公开，考核目标明确，评价实事求是，公平、公正地评价员工。3.2 全员参与、逐级管理的原则：所有的直线管理人员必须对绩效管理工作的推进负责。对下属做出正确的考核与评价、实施绩效辅导是管理者重要的管理内容，绩效管理工作必须贯穿于日常的管理工作中。3.3 员工绩效计划与集团经营管理目标同步原则：员工的绩效计划紧密围绕公司的经营目标，从而通过员工个体绩效目标的实现保证公司整体目标的实现。3.4 有效沟通原则：通过绩效管理双方的沟通面谈，确保绩效管理制度取得预期效果，并通过建立相应的员工申诉或投诉渠道，消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，增强公司的向心力和凝聚力。3.5 持续改进原则：绩效管理的最终目的是不断改进个人和组织的绩效，因此考核不仅仅是对过去工作结果的评价，更关注于持续不断地改进。平衡计分卡可帮助中科智建立闭环的基于战略目标导向的绩效管理体系平衡计分卡可帮助中科智建立闭环的基于战略目标导向的绩效管理体系.eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡国际经典案例平衡计分卡国际经典案例美孚营销和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略执行美孚营销和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略执行 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究美孚公司美孚公司 美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家 与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司 1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名 美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部(美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快背景介绍背景介绍 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究 1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金 按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作 1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 与客户的关系也是紧张敌对的 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果背景介绍背景介绍 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究公司副总裁马库尔的认识和行动:需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应 此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议美孚精炼公司的重组美孚精炼公司的重组 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究客户细分客户细分:1.行路族(18%):通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付2.白领族(16%):中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付3.3F族(27%):(F3-油,食品,速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品4.居家族(21%):通常是接送小孩的家庭主妇5.低价族(20%):对品牌和加油站不忠诚，看价购买目标市场 前三个目标群体新战略要求新战略要求:1.对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2.美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战：三个主要的挑战：1.如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略2.提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力3.形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩新战略和新挑战新战略和新挑战 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究 长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标:1.制造和分销单位要求的是低成本2.对经销商要求的是销量3.对营销单位要求的是利润率和销量4.面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标 新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元 新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略 1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施 高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助引入平衡计分卡引入平衡计分卡占用资产回报率占用资产回报率(ROCE达达12)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度财务角度客户角度内部角度学习学习/成长角度成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新许产品/服务一流的经销商队伍培训代理商环境安全事故下降成长战略成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略生产力战略增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会创新运营客户关系规范和社会美孚精炼战略简图美孚精炼战略简图 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究受到激励的员工队伍L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息?员工调查?个人平衡计分卡(%)?战略能力利用?战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1产品和服务创新I2一流的经销商队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全?新产品投资回报率?新产品市场接受率?经销商品质分数?产量差距?计划外停产时间?存货水平?用尽率?作业成本?完美订单?环境事故数量?停工天数C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系?关键市场占有率?神秘购买者打分?零售商利润增长?零售商调查财务财务财务稳健F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长?占用资本回报率?现金流量?净利润排名(vs.竞争)?每加仑总成本?销量增长率?额外费用比率?非汽油收入和利润内部学习和成长内部学习和成长将战略转变为可操作的层面:美孚精炼公司平衡计分卡美孚精炼公司平衡计分卡客户客户战略性指标战略性指标Strategic Measures战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic Themes eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究员工创新员工创新:美孚美孚“快速通行证快速通行证”市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字。eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究神秘购买者打分神秘购买者打分?美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项：1.迅速到达加油机(避免等待)2.加油机自动付款机制(避免等待付款)3.加油机附近遮盖物范围(保护客户不受雨雪侵袭)；4.100%提供产品，特别是有附加值得产品(避免缺货)5.洁净的休息室；6.令人满意的加油站外观；7.友善的员工8.提供小型汽车服务9.?美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分；eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上18 个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在 SBUs 内部展开广泛讨论发展/支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1 集团管理集团管理Group Mgmt2 事业部管理事业部管理BU Mgmt3 共享服务共享服务 Share service/职能管理职能管理Functional Mgmt4 一线员工一线员工Line employee共用时间(月Months)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励公司制定出平衡计分卡,然后在整个组织中各层面展开公司制定出平衡计分卡,然后在整个组织中各层面展开 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈性：美分每加仑(高于业平均水平的百分比美孚行业排名美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1909192939495969798-60-50使用新战并引进平衡计分卡之后案例：案例：1990-1998年年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据公司的相关赢利数据案例分析：美孚的故事案例分析：美孚的故事(US Marketing&Refining)实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚盈性：美分每加仑(高于业平均水平的百分比 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究美孚精炼 取得的成就美孚精炼 取得的成就非财务方面非财务方面?生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20的成本的成本?生产质量连续四年得到提升生产质量连续四年得到提升?平均年度成品率损失降低了平均年度成品率损失降低了70?安全事故损失降低了安全事故损失降低了80?环保事故降低了环保事故降低了63?增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率2?1994年人力资源调查显示只有年人力资源调查显示只有20的员工了解企业战略，到的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了年，员工战略认知度超过了80 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究美孚为何获得成功？美孚为何获得成功？“美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。”-美孚美孚NAM&R CEO 布莱恩布莱恩.贝克贝克经理人访谈经理人访谈 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究Executive Team Leadership to Mobilize Change 领导团队带动变革领导团队带动变革他们如何做到他们如何做到?-战略中心型组织的战略中心型组织的5条基本原则条基本原则1Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面将战略转变为可操作的层面2Link&Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.3Make Strategy Everyones Job将战略变成每个人的任务将战略变成每个人的任务4Make Strategy a Continual Process将战略变成一个持续性流程将战略变成一个持续性流程5Management管理管理Process流程流程Strategy战略战略 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究目录目录战略图开发战略图开发 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造价值战略图描述组织如何创造价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4.战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究财务财务?创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务财务客户客户内部内部学习和成长学习和成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作做好公民价格质量时间特征服务关系品牌客户客户?内部流程内部流程?学习和成长学习和成长?作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略因果关系因果关系?什么是战略图什么是战略图?战略图描述了公司是如何创造价值的战略图描述了公司是如何创造价值的 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究战略图模板战略图模板财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度股东长期价值生产力战略生产力战略成长战略成长战略提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新收入来源学习和成长角度学习和成长角度人力资本人力资本信息资产信息资产组织资产组织资产文化领导力团队协调客户价值定位客户价值定位价格质量可用选择功能服务合作品牌产品/服务 特性关系形象供应生产分销服务风险管理运营管理运营管理选择获得保留发展客户管理客户管理发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资创新创新环境安全和健康雇用社区规章和社会规章和社会 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究财务层面的目标财务层面的目标 减少现金支出 避免错误，提高收益 实现现有资产的容量管理 为避免瓶颈现象，加大投资力度 新增收入的来源：客户与市场 提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值提高股东价值 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究财务目标客户产出财务目标客户产出客户价值定位和内部业务流程的衡量指标客户价值定位和内部业务流程的衡量指标客户满意度客户满意度获得客户数获得客户数客户保留率客户保留率单个客户业务量单个客户业务量客户利润率客户利润率市场份额市场份额客户角度客户角度-产出产出 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究差异点差异点产品质量交货服务质量产品质量交货服务质量产品选择产品选择(选择选择/规格规格)表现特色容易维修符合标准可靠美观品牌形象表现特色容易维修符合标准可靠美观品牌形象不同的价值定位不同的价值定位服务能力职业精神（及时）反应服务能力职业精神（及时）反应Not available?价值定位产品产品/服务创新经久耐用服务创新经久耐用价格价格购买价格购买价格使用成本使用成本维护成本维护成本专业性专业性灵活灵活及时交货及时交货交货周期交货周期 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究运作最佳运作最佳产品领先产品领先客户亲密客户亲密丰田麦当劳丰田麦当劳梅赛德斯梅赛德斯Merck,强生强生IntelHome DepotMobil最佳整体解决方案最佳整体解决方案“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”客户角度客户角度-价值定位价值定位(1)Treacy&Wiersema,The Discipline of Market Leaders,Addison Wesley,1995最佳产品最佳产品“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”最佳整体成本最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户户 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究提供更多选择与便捷提供更大范围的标准在稳定的基础上提供创新“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值系统产生增值”提供更大的客户基础提供方便使用的平台与标准最低成本供应商保持高质量快速购销“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”适度挑选产品与服务超出现有的市场表现产品与服务超出现有的市场表现”高绩效(产品性能)速度，规格，准确，重量市场领先(率先进入市场)渗透到新的产品/产业领域服务的质量为每位客户提供的产品与服务数量对客户需求的敏捷反应“为客户提供最佳的全面解决方案为客户提供最佳的全面解决方案”关键/长期客户保留不同价值定位的客户目标不同价值定位的客户目标最低总成本产品领先为客户提供完善的解决方案系统锁定最低总成本产品领先为客户提供完善的解决方案系统锁定 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究您清楚吗？您清楚吗？我们的客户是谁？相对应的客户价值定位是什么？我们的客户是谁？相对应的客户价值定位是什么？eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究提供客户价值开创经销优势运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品挑选客户获得新客户留住客户深入发展客户关系创新流程创新流程法规和社会法规和社会增进和供应商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展增加顾客价值建立运营优势成为良好的企业公民创造股东价值提供客户价值开创经销优势运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品挑选客户获得新客户留住客户深入发展客户关系创新流程创新流程法规和社会法规和社会增进和供应商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展增加顾客价值建立运营优势成为良好的企业公民创造股东价值内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。内部流程角度说明内部流程角度说明 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究学习与成长角度学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究服务质量服务质量客户的信心客户的信心收入收入保留客户保留客户培训培训信息技术信息技术无形资产对公司财务结果的影响无形资产对公司财务结果的影响?无形资产对财务结果不产生直接的影响通常只是第二位或者是第三位的影响?因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究设计良好的战略图给组织带来的收益设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化战略视觉化战略地图战略地图领导层共识和责任感领导层共识和责任感开发战略图消除战略模糊并澄清责任创造整合创造整合组织内每一个部门和单位将他们的目标和战略图进行链接教育和沟通教育和沟通对全体员工进行战略沟通和教育提高透明度提高透明度共同和教育员工，委托人，支持部门和公众9StratMaps-eab-3.23.04DOCID#2004 Balanced Scorecard Collaborative,IStakeholderInternal ProcessLearning&GrowthResourcesOptimize Delivery of Non-Core CompetenciesImprove Business PracticesLeverage Technologies into Key Processes and Equip ArmyImprove Acquisition with IndustriesPeopleSecure ResourcesPeople,Dollars,Infrastructure,Installations,Institutions(I3)and Time“Adapt Institutional Army”Organize the ArmyTrain the ArmyMan the ArmySustain the ArmyEqu
