博意门-运用平衡计分卡提升企业战略管理.pdf
1 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究波士顿?伦敦?悉尼?汉城?圣保罗?米兰?巴塞罗那?上海波士顿?伦敦?悉尼?汉城?圣保罗?米兰?巴塞罗那?上海全球平衡计分卡协会（全球平衡计分卡协会（BSCol）上海博意门咨询有限公司总裁孙永玲博士）上海博意门咨询有限公司总裁孙永玲博士2005年年4月月13日日2 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究Kaplan Norton 平衡计分卡协会的使命平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖，有75个行业经验战略执行领域的领袖，有75个行业经验全球1000强高层领导的顾问全球1000强高层领导的顾问具有上千家以上企业BSC执行经验具有上千家以上企业BSC执行经验平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者已在25个国家提供平衡计分卡咨询已在25个国家提供平衡计分卡咨询平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的平衡计分卡协会在中国的唯一分支机构博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的平衡计分卡协会在中国的唯一分支机构3 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究3方合并创造了新的行业领导者方合并创造了新的行业领导者?以下3方的合并创造了战略执行和企业绩效管理战略执行和企业绩效管理 CPM独一无二的行业领导者:PALLADIUM GROUP,Inc.?Balanced Scorecard Collaborative（平衡计分卡协会）?Thinkfast Consulting?Painted WordThinkfastConsultingPALLADIUM GROUP,Inc.Balanced Scorecard CollaborativePainted Word?Palladium将致力于“推动战略执行和绩效管理的未来”4 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究整合战略、运营和技术整合战略、运营和技术财务规划预测合并预算行动方案管理企业报告风险管理运营汇报竞争对手分析质量周期活动成本分析服务表现能力规划目标管理流程工资规划资源分配福利分析继任分析员工流失率技能准备度客户盈利能力销售业绩渠道盈利能力市场细分保留和Churn广告宣传竞争分析分析分析绩效指标绩效指标查询和报告查询和报告企业报告企业报告应用程序应用程序数据集成数据集成战略规划战略规划组织协同组织协同人员协同人员协同管理体系管理体系战略与领导战略与领导计分卡回顾流程计分卡回顾流程财务财务内部内部学习学习客户客户财务财务运营运营人力资源人力资源营销营销Portals and DashboardsBI/CPM平台平台运营管理运营管理战略管理战略管理ERPCRMHRMGLLegacy客户的成就客户的成就5 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究博意门使命：博意门使命：运用全球最新、最有效的管理方法，迅速推动中国组织成为战略中心型组织运用全球最新、最有效的管理方法，迅速推动中国组织成为战略中心型组织第一个将流程改进咨询和培训引进中国的公司第一个将流程改进咨询和培训引进中国的公司(1993)第一个将平衡计分卡咨询引进中国的公司第一个将平衡计分卡咨询引进中国的公司(1996)中国出版第一本平衡计分卡在中国运用双语书籍的公司平衡计分卡中国战略实践中国出版第一本平衡计分卡在中国运用双语书籍的公司平衡计分卡中国战略实践(2003)平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士创办和领导的BSCol公司在中国的唯一分支机构平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士创办和领导的BSCol公司在中国的唯一分支机构全球最大的中文网上书店全球最大的中文网上书店“当当网当当网”畅销排行榜第一博意门中国平衡计分卡和绩效管理咨询先驱畅销排行榜第一博意门中国平衡计分卡和绩效管理咨询先驱6 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究日程安排日程安排平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统中国企业实施平衡计分卡的平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统中国企业实施平衡计分卡的十大挑战十大挑战“平衡计分卡与其他管理系统的区别成功实施平衡计分卡的关键因素平衡计分卡与其他管理系统的区别成功实施平衡计分卡的关键因素下午下午 将战略图转化为具体指标练习将战略图转化为具体指标练习 纵向一致和横向协调纵向一致和横向协调 理解内部客户需求和期望的重要性理解内部客户需求和期望的重要性 平衡计分卡报告和沟通平衡计分卡实施流程与要素平衡计分卡报告和沟通平衡计分卡实施流程与要素 战略图开发原则与练习战略图开发原则与练习 战略主题和目标间的连接战略执行和平衡计分卡概述平衡计分卡国际成功案例战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析战略主题和目标间的连接战略执行和平衡计分卡概述平衡计分卡国际成功案例战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析上午上午7 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究日程安排日程安排平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统中国企业实施平衡计分卡的平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统中国企业实施平衡计分卡的十大挑战十大挑战“平衡计分卡与其他管理系统的区别成功实施平衡计分卡的关键因素平衡计分卡与其他管理系统的区别成功实施平衡计分卡的关键因素下午下午 将战略图转化为具体指标练习将战略图转化为具体指标练习 纵向一致和横向协调纵向一致和横向协调 理解内部客户需求和期望的重要性理解内部客户需求和期望的重要性 平衡计分卡报告和沟通平衡计分卡实施流程与要素平衡计分卡报告和沟通平衡计分卡实施流程与要素 战略图开发原则与练习战略图开发原则与练习 战略主题和目标间的连接战略主题和目标间的连接战略执行和平衡计分卡概述平衡计分卡国际成功案例战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析战略执行和平衡计分卡概述平衡计分卡国际成功案例战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析上午上午8 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究产生于产生于1992年的优秀思想，年的优秀思想，2003年发展成伟大理念年发展成伟大理念2003199221 个版本个版本17个版本个版本20001996?“过去75年来最强大的管理工具”.?全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡；?全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡9 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究Source:Michael Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov-Dec 1996什么是战略？什么是战略？战略是组织达成其愿景与任务的方法战略是组织达成其愿景与任务的方法一系列目标涉及到人员，资源与流程的一种方法 麦克尔.波特给战略作了如下定义：麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力根据竞争市场进行清晰的抉择与价值定位有关 战略明确有所为，有所不为战略明确有所为，有所不为10 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10”财富财富“CEO失败的原因是什么失败的原因是什么”，1999年年6月月21日，让日，让.查兰著查兰著“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”执行执行博斯蒂，来瑞与让博斯蒂，来瑞与让.查兰执行查兰执行:成事的准则王冠商务出版社成事的准则王冠商务出版社:纽约纽约(2002),第第15页页企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动11 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的95的员工不知道公司的战略是什么的员工不知道公司的战略是什么60的组织没有将预算与战略相链接的组织没有将预算与战略相链接70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩人员障碍人员障碍愿景障碍愿景障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时管理障碍管理障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍12 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡是逻辑与行动间的连接体，它将使命转换为结果平衡计分卡是逻辑与行动间的连接体，它将使命转换为结果实现股东满意实现顾客满意价值价值我们的理念是什么愿景愿景我们想成为什么样的企业？有效的流程激励的,有技能的团队战略结果战略战略结果战略我们如何实现我们的愿景?平衡记分卡平衡记分卡实施战略的重点是什么?战略行动方案战略行动方案我们需要做什么?个人目标个人目标我需要做什么使命使命我们存在的理由13 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡 何为平衡计分卡 何为平衡平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部14 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值?美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍?加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍?英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织?美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一?CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名?美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一?国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司?西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%?联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金SEARS15 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈性：美分每加仑(高于业平均水平的百分比美孚行业排名美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新战并引进平衡计分卡之后案例：案例：1990-1998年年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据公司的相关赢利数据案例分析：美孚的故事案例分析：美孚的故事(US Marketing&Refining)实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚盈性：美分每加仑(高于业平均水平的百分比16 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究占用资产回报率占用资产回报率(ROCE达达12)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度财务角度客户角度内部角度学习学习/成长角度成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新产品/服务培训代理商环境安全事故下降成长战略成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略生产力战略增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会创新运营客户关系规范和社会美孚美孚(US Marketing&Refining)战略简图战略简图17 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究受到激励的员工队伍L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息?员工调查?个人平衡计分卡(%)?战略能力利用?战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全?新产品投资回报率?新产品市场接受率?分销商品质分数?产量差距?计划外停产时间?存货水平?用尽率?作业成本?完美订单?环境事故数量?停工天数C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系?关键市场占有率?神秘购买者打分?零售商利润增长?零售商调查财务内部学习和成长财务内部学习和成长财务稳健F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长?占用资本回报率?现金流量?净利润排名(vs.竞争)?每加仑总成本?销量增长率?额外费用比率?非汽油收入和利润将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡客户客户战略性指标战略性指标Strategic Measures战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic Themes eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上17 个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在 SBUs 内部展开广泛讨论发展/支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1 集团管理集团管理Group Mgmt2 事业部管理事业部管理BU Mgmt3 共享服务共享服务 Share service/职能管理职能管理Functional Mgmt4 一线员工一线员工Line employee共用时间(月Months)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励集团制定出平衡计分卡,然后在整个组织中各层面展开集团制定出平衡计分卡,然后在整个组织中各层面展开19 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究Executive Team Leadership to Mobilize Change 领导团队带动变革领导团队带动变革他们如何做到他们如何做到?-战略中心型组织的战略中心型组织的5条基本原则条基本原则1Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面将战略转变为可操作的层面2Link&Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.3Make Strategy Everyones Job将战略变成每个人的任务将战略变成每个人的任务4Make Strategy a Continual Process将战略变成一个持续性流程将战略变成一个持续性流程5The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process平衡计分卡是一个绩效管理工具，而战略是其运作的核心平衡计分卡是一个绩效管理工具，而战略是其运作的核心Management管理管理Process流程流程Strategy战略战略20 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究启动阶段启动阶段:开始行动开始行动领导的目标领导的目标:高层决心一致 建立执行团队 确定变革主题首先通过管理层的领导启动变革首先通过管理层的领导启动变革启动阶段启动阶段下列情况表明,有必要用新的,更好的方法进行战略管理战略战略?新的首席执行官和高层主管?新的战略业绩不佳业绩不佳?价值观的差距?低劣的产品或者客户服务质量?业务操作业务增长管理业务增长管理?兼收并购之后?全球,地区性扩张整合整合?业务单位的整合?新的生产线的整合根据战略管理新流程的要求取得组织的认同和统一领导变革的直接起因变革的直接起因这些情况为企业导入平衡计分卡这些情况为企业导入平衡计分卡/战略中心型组织框架作为战略中心型组织框架作为”新的管理方法新的管理方法”提供了契机提供了契机21 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究战略中心型组织的战略中心型组织的5个原则个原则战略传达战略传达持续的流程持续的流程组织整合和统一组织整合和统一把战略变成每个员工的工作把战略变成每个员工的工作管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩使命/原景战略图平衡计分卡目标战略战略举措集团公司业务单位共享服务单位部门锁定战略组织锁定战略组织22 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究执行领导力执行领导力:平衡计分卡帮助形成变革日程这一阶段，高层管理人员应该：平衡计分卡帮助形成变革日程这一阶段，高层管理人员应该：创建变革氛围 组织解冻 体现变革的需要形成愿景和战略 使用平衡计分卡作为“形成愿景程序”使用平衡计分卡明晰战略 建立领导力团队 打破职能部门偏见 培养“拥护者”改变文化成功的平衡计分卡项目不只是一个“考核”的项目，而是一个变革的项目23 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究为什么有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？为什么有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？没有应用没有应用BSC应用错误应用错误应用正确应用正确中国（中国（eGate综述综述)国外（国外（BSCol调查）调查）#3.计分卡没有和管理流程挂钩计分卡没有和管理流程挂钩(启动启动,传达传达,协调一致协调一致,激励激励,监控监控)企业把平衡计分卡作为企业把平衡计分卡作为KPI体系，与企业战略脱节体系，与企业战略脱节#2.计分卡没有和战略挂钩计分卡没有和战略挂钩?没有战略图没有战略图 仅有仅有4个角度的考核指标个角度的考核指标?大多为财务指标大多为财务指标?仅做为一个系统工程仅做为一个系统工程?仅为薪酬服务仅为薪酬服务许多公司使用平衡计分卡作为绩效评估的工具，而不是战略管理的工具。许多公司使用平衡计分卡作为绩效评估的工具，而不是战略管理的工具。#1.缺乏高层领导的直接领导缺乏高层领导的直接领导?仅由中层经理执行仅由中层经理执行?过长的开发流程过长的开发流程24 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究HR认识到认识到BSC的重要性的重要性CEO批准实施批准实施HR咨询公司协助咨询公司协助项目小组开发项目小组开发BSC部门经理不支持部门经理不支持项目停止项目停止HR经理发表文章经理发表文章一家中等规模公司的人力资源部经理在阅读了关于平衡计分卡的一些书籍，参加了一个关于平衡计分卡的培训之后，感到能够通过平衡计分卡提高本公司的绩效管理体系她和公司的CEO进行交流,建议实施平衡计分卡，CEO同意她的建议并说他会提供相应的支持。人力资源部经理在和CEO沟通之后，她去寻找合适的咨询公司，人力资源经理找到了实施项目的人力资源咨询公司并得到预算支持。咨询顾问和她以及项目小组的其他成员合作启动此项目，大部分的项目小组成员都来自人力资源部门，他们就把公司原来的绩效评估系统扩展改成了平衡计分卡系统，从四个角度的来制订衡量指标。?在计分卡开发阶段，咨询顾问和项目小组成员为取得各个部门经理的支持确实和他们进行了沟通，但是因为部门经理都非常忙所以在项目上没有花很多时间，?在执行阶段，人力资源部经理发现他们无法取得部门经理更多的支持。?部门经理抱怨说平衡计分卡绩效管理体系使得他们无法关注他们的主要工作，也不能帮助他们取得期望的结果。人力资源经理感到无法继续实施该项目，最终放弃了平衡计分卡的实施，当然，CEO对此十分不满。此人力资源部经理在一本杂志上发表评论，认为平衡计分卡过于复杂不适合中国企业。A公司平衡计分卡实施案例公司平衡计分卡实施案例25 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究诊断诊断A公司公司-战略中心型组织五条原则战略中心型组织五条原则传达战略传达战略持续的流程持续的流程组织协调统一组织协调统一把战略变成每个员工的工作把战略变成每个员工的工作管理层的领导管理层的领导锁定战略组织锁定战略组织平衡计分卡平衡计分卡战略中心型组织战略中心型组织 公司CEO没有参与到项目中 部门经理不了解为什么项目对公司的重要性 在开发公司以及将公司平衡计分卡分解到部门和个人的时候都没有参与项目 高层管理团队在实施开发平衡计分卡时没有明晰沟通企业的战略 没有通过平衡计分卡将企业战略落实到实际的运营中 平衡计分卡被用作绩效考核系统，没有和企业的战略挂钩。公司没有通过平衡计分卡,在组织内达到横向协调和纵向一致 人力资源部门经理确实跟踪了平衡计分卡衡量指标，但是这些指标并没有和企业的战略挂钩 高层管理团队没有把平衡计分卡作为一个持续的管理流程来进行分析，学习，和采取行动 平衡计分卡也没有和战略预算系统以及其他的管理系统挂钩26 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究战略中心型组织的战略中心型组织的5个原则个原则战略传达战略传达持续的流程持续的流程组织整合和统一组织整合和统一把战略变成每个员工的工作把战略变成每个员工的工作管理层的领导管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩使命使命/原景战略图平衡计分卡目标战略战略举措原景战略图平衡计分卡目标战略战略举措集团公司业务单位共享服务单位部门锁定战略组织锁定战略组织27 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡作为战略执行的工具平衡计分卡作为战略执行的工具确定战略确定战略企业生命周期企业生命周期SWOTSWOT价值定位价值定位战略目标战略目标财务财务客户客户内部运营内部运营学习成长学习成长部门目标部门目标财务财务客户客户内部运营内部运营学习成长学习成长个人目标个人目标财务财务客户客户内部运营内部运营学习成长学习成长绩效管理系统能力发展绩效管理系统能力发展浮动薪酬浮动薪酬跟踪分析反馈跟踪分析反馈反复调整更新28 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究价格质量提前期产品组合?品牌产品t/服务贡献关系形象成本领先成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”?服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度客户亲密度差异因素通常要求?品牌产品/服务贡献关系形象产品领先产品领先?创新时间功能独特的产品和服务“最好的产品”客户角度的目标客户角度的目标?客户价值定位:差异化战略29 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造价值战略图描述组织如何创造价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4.战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环30 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究占用资产回报率占用资产回报率(ROCE达达12)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度财务角度客户角度内部角度学习学习/成长角度成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新产品/服务培训代理商环境安全事故下降成长战略成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略生产力战略增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会创新运营客户关系规范和社会美孚美孚(US Marketing&Refining)战略简图战略简图31 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究“战略目标战略目标”要点要点?目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略?目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施动词动词形容词形容词名词名词行动.描述结果+实现最大投资回报实现最大投资回报开发世界级员工队伍开发世界级员工队伍减少行政成本减少行政成本32 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究股东回报股东回报提升成本结构财务角度客户角度内部角度财务角度客户角度内部角度学习学习/成长角度成长角度增加资产利用利润营业额增长提升客户价值人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本技能培训知识系统数据库网络文化领导力纵横的整合和统一团队+客户管理流程客户管理流程寻找客户获得客户保持客户与客户成长提升客户价值的流程供应生产渠道风险管理运营管理流程运营管理流程产品/服务的生产和交付流程创新流程创新流程新产品/服务的开发流程寻找机会点R&D设计/开发上市/上柜政策和社会流程政策和社会流程改善社会和环境的流程环境安全/健康就业社区生产力战略生产力战略价格价格可选性可获性功能服务伙伴品牌产品/服务特性关系形象产品/服务特性关系形象 客户价值定位客户价值定位客户满意度成长战略成长战略战略图模板战略图模板33 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究增加股东价值增加股东价值销售增长战略销售增长战略增加私人业务的收入增加中间业务（提高）生产力战略（提高）生产力战略减少不良贷款率减少储蓄和资产（管理）成本在理财服务方面提高客户的信心增加每个客户购买产品/服务的种类财务角度客户角度财务角度客户角度获得新的目标客户“向客户提供最好的整体服务方案向客户提供最好的整体服务方案”“创新创新”“客户关系客户关系”“营运营运”“政策法规 和社会事务政策法规 和社会事务”提供理财咨询服务提供个性化的产品服务跨产品销售内部角度内部角度无形资产整合无形资产整合把平衡计分卡作为战略执行工具来实施组织准备组织准备帮助客户成功的员工人力资产人力资产维护客户数据库IT 资产资产学习和成长角度学习和成长角度创造有利润的创新的（产品服务）发展战略伙伴开发新产品和服务了解客户细分建立客户管理流程积累客户知识更广的（产品）知识(金融)顾问实施金融（产品）管理系统CCB银行 战略图银行 战略图:从产品领先到亲密的客户关系从产品领先到亲密的客户关系获得新产品/服务的合法批准营造客户第一的文化提高私人业务的品牌知名度34 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究战略图练习战略图练习?以小组形式学习如何用以下因素构成战略以小组形式学习如何用以下因素构成战略:?目标?目标之间的因果关系?步骤步骤:?根据给予的目标?按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内?把最终的结果目标放在最上面?把余下的目标用因果关系连接?连接之间用箭头标明关系?作演示时陈述问题以及相互关系.?演示小组结果演示小组结果?练习时间:30 分钟35 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究练习战略图使用的目标练习战略图使用的目标1.收入快速增长2.股东价值最大化3.资源配置收益最大化4.持续的成本管理5.聚焦目标业务与客户6.提高客户忠诚度7.受到激励的员工队伍8.提供高效的客户服务8.提升公司品牌知名度9.扩大客户市场开发渠道10.及时推出满足市场需求的产品与服务11.提高运营效率12.引入联盟和合资项目13.提升战略性能力14.建立学习型组织36 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究将远景和战略落实到可操作的具体目标将远景和战略落实到可操作的具体目标:平衡计分卡平衡计分卡37 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡使战略图，目标和衡量指标平衡计分卡使战略图，目标和衡量指标,目标值和战略举措等形成一体目标值和战略举措等形成一体目标目标愉悦的消费体验说明战略的目的和成功的关键具体指标具体指标2000 xx2001xx2002xx期望的业绩水平或提高幅度在加油站建立便利店为达成目标需要的关键举措举措举措衡量标准衡量标准神秘购买者打分如何衡量和跟踪战略是否成功战略图战略图:战略目标之间的因果关系图战略目标之间的因果关系图战略主题战略主题:增长销售额增长销售额财务学习客户内部财务学习客户内部L4 理解并按战略执行P1 开发新产品/服务F1 提高财务收入和利润F2 非汽油收入和利润C1 让目标客户有愉悦的消费体验L4 激励员工38 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究选择“衡量指标”的标准选择“衡量指标”的标准战略沟通战略沟通?选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效、或使行为次优化可重复性和可靠性可重复性和可靠性?在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可量化？是否可靠？是否有可重复性？更新频率更新频率?是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？目标设定的有用性目标设定的有用性?能否制定对绩效改进有意义的目标？建立责任制的有用性建立责任制的有用性?通过“逐层下达”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？39 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究指标的选用有一定的要求和限制条件.指数比率百分比评分等级名次排序绝对值衡量指标能有多种形式衡量指标能有多种形式衡量指标衡量指标40 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究衡量指标范例衡量指标范例60大气污染指数(学习型组织评价指数)指数指数2A产品家乐福大卖场销量排名95客户保留率20万公司人均利润0.3销售费用/销售收入能力素质评估等级会计基础评价均分在总行的等级评定纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名市场占有率2004年新产品带来的收入每股净收益实际与预算的比率衡量指标目标值衡量指标目标值0.9比率比率2.5亿绝对值绝对值35百分比百分比3A评分等级评分等级3名次排序名次排序举例说明指标形式举例说明指标形式41 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2005.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究提高员工能力增加客户知识取得战略执行成功L1 能力素质评估等级L2 实施客户管理和财务管理系统完成率L3 得到战略信息(实施平衡计分卡)每月跟踪完成率交叉销售提高服务质量投入新的产品和服务提高效率I1来自交叉销售的销售收入所占的比率I2 客户数据库的维护和更新I3 建立客户管理流程项目管理指数I4 新产品服务的数量I5 流程改进项目的成功率提高在私人业务的品牌知名度获得新的目标客户C1 当地私人业务的市场分额C2 新客户的数量和来自他们的销售收入C3 目标客户满意度战略目标战略衡量标准战略目标战略衡量标准财务角度客户角度内部角度学习和
