秦业-一线营销团队管理学员手册.pdf

TACK China 1 一一一一线线线线营营营营销销销销团团团团队队队队管管管管理理理理 F Fi ie el ld d S Sa al le es s MMa an na ag ge emme en nt t 课课课课程程程程手手手手册册册册 姓姓姓姓名名名名 T TA AC CK K C Ch hi in na a 秦秦业业企企业业管管理理咨咨询询（上上海海）有有限限公公司司 中中国国 上上海海 淮淮海海中中路路 3 38 81 1 号号 中中环环广广场场 9 93 30 0-9 93 38 8 邮邮编编：2 20 00 00 02 20 0 TACK China 2 索索索索引引引引 本文件夹中通过分页纸将各培训日的材料分开，旨在帮助学员整理和组织培训笔记和材料。你还可以按照时间顺序或者你所喜欢的顺序进行排列。无论采取哪一种，这些方式都将便于你今后参考。第一天：第一天：_ _ _ _ _ 个人笔记：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 个人笔记：_ _ _ _ _ TACK China 3 目目目目录录录录 第一课：管理者的角色认知第一课：管理者的角色认知 4 第二课：绩效管理基本概念4 第二课：绩效管理基本概念 29 第三课：设定目标 33 第四课：绩效评估-关键绩效指标 44 第五课：辅导的技巧 55 29 第三课：设定目标 33 第四课：绩效评估-关键绩效指标 44 第五课：辅导的技巧 55 TACK China 4 第一课：管理者的角色认知 TACK China 4 TACK China 5 什么是管理 什么是管理?涵义：涵义：-管理的对象是人-管理的内容不仅在“管事”，更在于“理人”?沟通：沟通：-中国人讲面子、重人情，认为不理是最大的看不起-领导者发自内心的真诚关怀，是对员工最有效的激励?定律：定律：-没有规矩，不成方圆-如果人的积极性未能充分调动，规矩越多，管理成本越高-企业管理最基本的规矩，就是对人的尊重，优秀的管理者，要少强调“约束”和“压制”，多花工夫于“尊重”和“激励”管理者的角色认知 管理者的角色认知 管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程。管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程。TACK China 6 有效管理的原则与任务 有效管理的原则与任务 管理基础导论 管理基础导论 何谓管理 何谓管理 泰罗管理科学之父：提高生产效率为目的 的车间管理 梅奥人际关系学派：管理是做人的工作 西蒙决策学派：管理就是决策 通过计划、组织、领导、控制来协调所有的资源以便达到一定的目标 是同别人一起或通过别人使活动完成的更有效的过程。以最少的投入获得最大产出效率 实现预定目标效果 协调过程和结果的关系 目标过程的高效率导致结果的高成就 管理过程效率管理者必须对稀缺的资源（资金、人员、设备）达到有效利用，使资源成本最小化。结果的高成就实现预定目标 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 7 管理者的角色认知 管理者的角色认知 使使使使系系系系统统统统恢恢恢恢复复复复活活活活动动动动 投入 1、人力 2、资本 3、管理 4、技术 要求者 提出的 目标 产出 1.产品 2.服务 3.利润 4.满意 5.综合目标6.其他 管管管管理理理理的的的的转转转转换换换换过过过过程程程程 计计划划 组织 领导 控制 信信 息 沟 通 系 统 1 1.雇员 2.顾客 3.供应者 4.股东 5.政府 6.当地社会7.其它 外外界界的的可可变变因因素素 1.机会 2.限定条件 3.其他 企企业业界界线线 TACK China 8 六个管理原则 六个管理原则 成果导向 把握整体 专注要点 利用优势 建立信任 正面思维 在管理中起决定作用的唯有成果 在管理中起决定作用的唯有成果 管理是一种追求和取得成果的职业 检验管理的试金石:是否达到了目标、完成了任务 组织的需要和组织的目的作为衡量自己观念、思维和行动的准则 过程与结果 你在公司里都做些什么 非成果导向 非成果导向 注重投入(input)不注重产出(output)要快乐，不要成果 功劳 vs.苦劳 贡献 vs.资历 履行义务 vs.自我实现 成果和效率带来快乐 着眼于整体 着眼于整体 管理者：眼观全局，着眼于整体，让下属了解整体 管理者：眼观全局，着眼于整体，让下属了解整体 管理者理解自己的任务不应从自己的部门/职位出发 应着眼于如何利用职位/知识/能力/经验为整体效力 专家：与整体融为一体的专家 指挥家：让音乐家从整体上理解乐章 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 9 纯粹专家：纯粹专家：医生只看到生病者的肝脏，却看不到病人 会计只看到利润，却看不到公司 经理只看到产品，却看不到客户 专注要点专注要点 所有出类拔萃、声名卓著的人：专注于一件事/一个任务/一个问题，时常达到入迷的地步甚至病态 爱因斯坦、马丁.路德金、卡拉扬 日理万机/精力分散 干劲和能力?有效的管理者首先做最重要的事情?其次做第二重要的事情 关关关关键键键键在在在在于于于于利利利利用用用用优优优优点点点点 利用现存的优点/不是克服缺点 让优点与任务相匹配-梦寐以求的佳绩会出现 认识弱点，避免犯错误 教练培训运动员的方法：“你合适长跑”改变人的性格不是管理者的任务 “从奶牛身上不能得到羊毛”伟人：突出的才能，但不完美 可以改变的：?知识的欠缺?能力/技巧的欠缺?坏习惯 把一个思想家变为一个实干家 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 10 有效管理必须完成的有效管理必须完成的 5 个任务个任务 制订目标 组织实施 果断决策 有效监控 培育人材 制定目标 制订目标制订目标 制订目标 SMART 原则 目标管理的基本规则 目标明确全力以赴?王永庆为什么每天跑步？?最大的威胁停滞不前?观念正确，守正出奇?确定你“别无选择”的目标?目标的合理性和可能性?执行目标，不管不顾，坚决去做?以目标为导向，每天进步一点点 决策决策 管理者的一个根本任务是决策 弄清问题所在，才能解决好问题 不在自己受迫的情况下做决策 除了我们现在知道的之外，一定还有其它选择 实施比决策更重要 意见不一致：澄清不同的意见是好决策的前提 重金聘用管理者正是因为他们对重要的事情有 不同的观点 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 11 决策程序 决策程序 问题 问题问题 条件条件 选择选择 后果后果 决策决策 实施实施 反馈反馈 管理者的角色认知 管理者的角色认知 准确地确定问题 详细地说明决策必须满足的要求 准确地确定问题 详细地说明决策必须满足的要求 研究所有可能的选择研究所有可能的选择 分析每种选择的风险/后果，确定临界条件 分析每种选择的风险/后果，确定临界条件 做出决策 做出决策 实施/行动计划 实施/行动计划 贯彻到底 贯彻到底 TACK China 12 控制的六个步骤 控制的六个步骤 确定控制范围 确定控制范围 范围范围 信息信息 标准标准 收集收集 衡量衡量 修正修正 明确控制的关键元素明确控制的关键元素 确定控制的标准确定控制的标准 收集数据和信息 衡量效果 收集数据和信息 衡量效果 根据结果调整行动根据结果调整行动 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 13 管理者的角色 管理者的角色 管理人员通过一系列的管理活动来完成他们的责任。管理的责任 管理的责任 对于任何一位管理者来说，效率与效益都是最关键的词，在他们所从事的管理活动中都要尽可能使效率及效益都能提高。达达 到到 目目 的的 资资 源源 使使 用用 目目 标标 降低降低 损耗损耗 增加增加 可能可能 方法：效率方法：效率 结果：效益结果：效益 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 14 管理与领导 管理与领导 管理与领导有什么不同？人们通常习惯把领导和管理当作是一个概念。然而，在很多意义和实际行为上，领导和管理并不是同义语。哈佛大学企业研究所的亚布拉罕姆?扎莱茨尼克有一种极端的看法，他认为，管理者和领导者是极不相同的两种人，这表现在他们的动机、个人历史、思考和行为方式方面的差异上。如图：传统意义上的管理者，被习惯地看成是组织阶梯中的一个阶层，他们往往缺乏主动意识和真正领导他人与工作的统率感，他们仅仅是机械性地执行组织的任务，和其他员工一样，被淹没在组织中。作为一个充满归属感的管理者，则主动、积极、有效和以关切的心情、感人的气概引动群体，使团队朝向组织目标有生气地迈进。一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面的能力，而领导力就是我们影响下属的行为与态度思想的方法。一个好的管理者必须具备一些领导者的素质。领导者领导者管理者管理者思思想想行行为为态态度度 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 15 对管理者的要求 对管理者的要求 对管理者的技巧要求是：思维能力：结合机构的整体目标进行协调各种兴趣及活动的能力 人际关系：与人相处的能力 专业技术：执行特殊任务或活动的能力 如图：思维能力 专业技术人际关系思维能力 专业技术人际关系高高层经理一层经理一线线经理中层经理经理中层经理 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 16 成长为有管理技能的经理人 个人贡献者：你工作的侧重点主要是自己的工作个人贡献者：你工作的侧重点主要是自己的工作 你也许会与其他同事一起工作，但主要是对自己的工作负责 你也许需要与公司中的其他同事协作来完成某一个项目 你也许会花一些时间做“向上管理”或者与你的老板建立更好的人际关系 经理人：当你成为一名经理，你的角色就宽广了许多经理人：当你成为一名经理，你的角色就宽广了许多 你必须要完成自己的工作，必须承担一切作为个人贡献者的责任 你还需要对你的直接下属的工作以及发展负责 你将被要求在组织内更有效地与其他部门的同事配合与协调 同时你也同样需要与你的上司一起工作以满足团队和业务上的需求 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 17 管理者的角色认知 管理者的角色认知 管理者的管理者的 6P 特质特质 远见(purpose)热情(passion)自我定位(place)优先顺序(priority)人才经营(people)权力/能量(power)三重角色三重角色 时空力 下属/同事/上司 讨论:做为每一种角色的管理者的职位准则与职务错位 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 18 优秀员工与管理者带动团队的巨大差异优秀员工与管理者带动团队的巨大差异 精神拉动与管理拉动 个人业绩与下属业绩 受人喜欢与受人尊重 把事情做对和做对的事情 关注事和关注人 干与不干 要我干和我要干 管理者队伍现状管理者队伍现状 粗放式人力资源 职业化的人力资源：历经职业化深耕细作的成熟员工 具有创新气质的智慧型人力资源 职业经理人 讨论:管理者应有哪些必备的管理技能?管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 19 下属靠什么完成任务？人才识别的两个尺度意愿与能力 D1 阶段阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1 较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实 D1 并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始 D2 阶段阶段 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）D3 阶段阶段 下属已具备较强的工作能力，在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿 D4 阶段D4 阶段 下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信 唯一需要知道的是工作目标 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 20 指挥性行为指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How）严格监督 领导是决定者，解决问题的人 指挥性行为特征指挥性行为特征 Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督 支持性行为支持性行为 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险 支持性行为特征 支持性行为特征 Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 21 领导风格命令型 领导风格命令型 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种 任务 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束 命令型领导如何做？命令型领导如何做？协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 领导风格教练型领导风格教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 教练型领导如何做？教练型领导如何做？确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由,征求下属的建议/倾听下属的感受/以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 22 领导风格支持型 领导风格支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件 支持型领导如何做？支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 领导风格授权式 领导风格授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 授权型领导如何做？授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 23 自我测试自我测试 在任何一个组织中，一线经理或主管的角色都是非常重要的。因此，必须对每个角色进行定义，并明确要达到什么目标，以确保成功。高效的领导者需要知道与他们工作领域相关的知识和才能，他们需要良好的人际关系去推动任务的进程，同时也需要拥有优秀的个人素质以保证其它两项技能得到充分运用。你符合标准吗？你符合标准吗？A.知识和才能知识和才能 优秀优秀 5 很好很好 4 好好 3 基本可以基本可以 2 有待提高有待提高 1 对团队工作的理解 为工作挑选最好的员工 确保安全的工作环境 确保设备使用恰当并保证维修 准时完成工作 满意的工作质量 控制成本 有效计划和组织 了解公司的政策、目标、角色、流程、合约、标准、方法及系统 拥有知识和建议的资源 充分了解设备、材料及团队成员，了解他们的能力和局限 了解公司内其它部门的工作 对个人权威和职责是否清晰 总计总计 A 项合计：项合计：管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 24 B.人际技能人际技能 优秀优秀 5 很好很好 4 好好 3 基本可以基本可以 2 有待提高有待提高 1 激发员工达到最好状态 必要时，能够进行清晰的沟通 作出正确的决策，良好地处理问题 与他人分享经验和知识 与每个人确立并保持良好的工作关系 鼓励并帮助他人前进 表扬出色的工作，用温和的方法处理批评 通过实例设立行为标准 承担职责，但不害怕授权 总计总计 B 项合计：项合计：C.个人素质个人素质 优秀优秀 5 很好很好 4 好好 3 基本可以基本可以 2 有待提高有待提高 1 是否可靠、忠诚和灵活 是否愉快、热情、耐心和公正 是否平易近人、理解他人并愿意倾听 是否具有合作精神，对同事和上级有帮助 没有明显的偏好，公正对待每一个人 对事不对人 不推卸责任 创造一个良好的工作氛围 总计总计 C 项合计：项合计：三部分的合计是：三部分的合计是：_ 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 25 你的目标你的目标 衡量经理业绩的唯一公正途径是对照具体目标评估工作成果。应该如何对你进行业绩评估？你应该如何进行自我业绩评估？请思考你的总体工作职责，明确你正在实现、应该实现或者希望实现的目标。目标可多可少；请仔细斟酌，但切忌杜撰：1.经济目标（ECONOMIC OBJECTIVES）：_ 2.人性目标（HUMAN OBJECTIVES）：_ 3.社会目标（社会目标（SOCIAL OBJECTIVES）：）：_ 列出了所有目标之后，请排定其轻重缓急次序。如果目标相互抵触，哪一个应该优先考虑？请列出你的五项首要目标：列出了所有目标之后，请排定其轻重缓急次序。如果目标相互抵触，哪一个应该优先考虑？请列出你的五项首要目标：1._ 2._ 3._ 4._ 5._ 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 26 你的盘子里有什么？为了简化分析，你可以画一张如下所示的“角色设定图表”，把“角色设定分析-工作职责”中的信息以图表的形式表现出来。先在中央画一个圈，代表你自己。画一些线条来代表你在办公室内外担负的不同的职责。先画最短的线条，代表最重要的职责。把各职责圈起来，圈的大小与你所投入的时间基本上成正比。在圈中标明你在每一项工作上所花费的时间的实际百分比，调整各个圈中的百分比，直到总和为 100%。用不同颜色的笔标明你所期望的百分比，或者把你所期望的百分比写在括号里面。再次核对一下，调整各个圈中的百分比，直到总和为 100%。你你 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 27 你是否有效率？整理你自己的盘子，进行工作量的管理，使你的管理富有实效，前提在于管理者自身的自我意识，假如企业经理人员能够认真和科学的意识到一名优秀管理者应该具备哪些技能、从何处着手开始培养和提升自己的管理技能，那么，他们肯定会通过自身的意识和学习使管理技巧转变成内在的管理技能。下面是对如何提高自我意识能力的行为指引。如果你能够在实践中不断练习并且加以运用，这些指导将会帮助你提高你的自我意识能力。认识你的敏感线 认识你的敏感线。确定你自己的什么方面的信息最容易使你产生防卫和抗拒。确认你自己的一整套详尽的、一致的行为准则 确认你自己的一整套详尽的、一致的行为准则。识别出影响你做出决定的最重要的价值观。积极接受新信息、新事物以及参与各种新的活动，不断丰富和发展你的认知风格丰富和发展你的认知风格，你对模糊和混乱的容忍程度，提高自己对事物的控制力。与和你关系亲密以及接受容纳你的人保持诚恳的自我剖析自我剖析。找出你对自己不确信的方面。坚持定期的进行自我分析自我分析。如何提高自我的意识能力？自我意识-管理者的角色认知 自我意识-管理者的角色认知 TACK China 28 实践练习：实践练习：我是什么类型的？我是什么类型的？问题问题 自我描述自我描述 1.我的长处是什么?2.我是如何处理压力的?3.我如何做才能学的更好?4.我是怎样处理变革的?5.我是如何处理冲突的?6.我在哪些方面需要做的更好?我的类型 我的类型 管理者的角色认知 管理者的角色认知 TACK China 29 TACK China 29第二课：绩效管理基本概念 TACK China 30 绩效管理的定义 绩效管理的定义 -Managing Performance,Michael Armstrong a systematic approach to improving individual and team performance in order to achieve organizational goals(Hendry et al3)the development of individuals with competence and commitment,working towards the achievement of shared meaningful objectives within an organization that supports and encourages their achievement(Lockett2)TACK China 31 绩效管理周期 绩效管理周期 绩效管理基本概念 绩效管理基本概念 绩效管理周期绩效管理周期员工绩效员工绩效&发展发展计划计划关键业绩领域关键业绩领域/关键业绩指标关键业绩指标 目标目标 领导力行为领导力行为 发展计划发展计划反馈反馈&辅导辅导跟踪跟踪 反馈反馈 辅导辅导 定期回顾定期回顾评估评估周期结束，进行评估周期结束，进行评估 持续进行并发展持续进行并发展员工绩效员工绩效&发展发展计划计划关键业绩领域关键业绩领域/关键业绩指标关键业绩指标 目标目标 领导力行为领导力行为 发展计划发展计划反馈反馈&辅导辅导跟踪跟踪 反馈反馈 辅导辅导 定期回顾定期回顾评估评估周期结束，进行评估周期结束，进行评估 持续进行并发展持续进行并发展 TACK China 32 绩效管理的意义 绩效管理的意义 对组织的作用 对组织的作用 对评估者的作用 对评估者的作用 对被评估者的作用 对被评估者的作用 绩效管理基本概念 绩效管理基本概念 TACK China 33 第二课：设定目标 TACK China 33 TACK China 34 -美国管理学大师彼得杜拉克 管理的实践 1954 年出版 设定目标的过程 设定目标的过程 设定目标 设定目标 企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。组织、愿景、使命、共同目标和目的分支机构/个人/部门的商业计划关键业绩领域关键业绩领域关键业绩领域关键业绩领域目标目标目标目标目标目标目标目标目标目标目标目标组织、愿景、使命、共同目标和目的分支机构/个人/部门的商业计划关键业绩领域关键业绩领域关键业绩领域关键业绩领域目标目标目标目标目标目标目标目标目标目标目标目标从公司目标到个人目标从公司目标到个人目标 TACK China 35 在业绩管理中，工作岗位描述、关键业绩领域（在业绩管理中，工作岗位描述、关键业绩领域（KRA）和关键业绩指标和关键业绩指标(KPI)的作用？的作用？工作岗位描述 工作岗位描述 工作岗位描述对工作的总体目标进行了明确定义并且把这些目标细分为关键活动。工作岗位描述应该是一份简短的文件（一页纸），而且需要定期对内容进行更新。工作岗位描述的作用是澄清工作者的主要职责并且表明与工作有关的职权和责任。工作岗位描述是设定绩效标准的基础和依据。应该经常对工作岗位描述进行评审，而且应该在上下级之间对工作岗位描述的内容发生的所有变动进行讨论。如果工作岗位描述已经过时，应该让下属列出他们目前履行的主要工作职责，然后与经理对工作进行讨论，从而确保工作岗位描述阐明现在要求进行的工作。设定目标 设定目标 TACK China 36 关键业绩领域 关键业绩领域(KRA)建立绩效管理系统时，首先要确定企业期望达到的主要的长期目标和短期目标。然后再对这些目标进行细分，为每一个主要部门确定主要的目标及优先考虑事项，之后，再为每一个岗位确定主要的目标及优先考虑事项。在“岗位描述”中，应该把关键业绩领域（KPA）与“岗位目标”区分开来。由于优先考虑事项总是在不断变化，所以应该在评估以及非正式的业绩考核中对关键业绩领域进行复核。如果不明确地定义某一岗位的关键业绩领域，就很难客观地评估该岗位上的员工的业绩。关键业绩领域包括控制劳工成本，提升公众形象，质量保证，确保客户满意度或增加出口等。关键业绩指标 关键业绩指标(KPI)根据预先设定的目标和指标对员工的业绩进行监督，帮助员工不断提升业绩指标，这在任何一个企业中都是非常重要的。关键业绩指标为监控人力资源的良性发展以及相应的业绩提升，提供了适当的标准。关键业绩指标关键业绩指标为衡量关键业绩领域中的业绩提供了一个标准。这些指标必须反映企业重大战略中的优先考虑事项，同时还必须考虑到一些个人的因素。将劳动力成本确定为总成本的百分之几，或者将退货率作为销售人员的关键业绩指标，这些做法都没有太大的意义。对销售人员来讲，增加出口是最重要的，所以将特定区域内的市场分额作为指标可能是更可取的做法。而对于客户服务部门的员工来说，关键业绩指标可以包括在客户意见调查中获得的评分或客户投诉量。下一步就是确定通用的衡量标准，或个人或团队的指标，然后商定一个计划和时间框架来达标 设定目标 设定目标 TACK China 37 关键业绩领域关键业绩领域(KRA)和关键业绩指标和关键业绩指标(KPI)示例 示例 工作职能：财务部门主管 1.关键业绩领域(KRA)2.关键任务 3.关键业绩指标(KPI)1.关键业绩领域(KRA)2.关键任务 3.关键业绩指标(KPI)1.对工作流程进行监督 1.1 对部门收到的函件进行回复 1.2 收取欠款 1.3 进行记录 1.1a)在收到函件后 3 个工作日内对所有的函件进行回复 1.2a)在 3 个工作日内对所有的欠款项目采取行动 1.2b)欠款数量不超过“X”1.2c)欠款金额不超过“Y”1.3a)在 5 个工作日内对上个月的所有帐户进行调整 1.3b)在收到要求提供“具体”信息的请求后 1 个小时内提供这些信息 设定目标 设定目标 TACK China 37 TACK China 38 关键业绩领域 关键业绩领域 反映公司的愿景，使命和价值观并且支持公司的目标 数量-5 和 7个之间 用一些不带有“多少”或“何时”的词进行描述 在你的影响内 不要改变，除非你的工作改变 用较笼统的方式表达，如业绩或结果 设定目标 设定目标 TACK China 39 练习：定义你自己的关键业绩领域练习：定义你自己的关键业绩领域 回顾公司的愿景、使命、目标、目的和价值观 回顾你们部门的战略，并想一下，你能如何提供支持以完成那些目标 设定目标 设定目标 TACK China 40 制定一份关键业绩领域和业绩指标清单 关键业绩领域关键业绩领域(KRA)关键业绩指标关键业绩指标(KPI)设定目标 设定目标 TACK China 41 SMART 目标 目标 设定目标 设定目标 Specific 具体的具体的 Measurable 可衡量的可衡量的 Achievable,yet Aggressive 可达成并具有挑战性的可达成并具有挑战性的 Relevant 相关的相关的 Time-and resource-bound 以时间和资源为约束力的以时间和资源为约束力的 TACK China 42 S SMMA AR RT T 原原原原则则则则举举举举例例例例 英英英英文文文文 中中中中文文文文 定定定定义义义义 不不不不好好好好的的的的例例例例子子子子 好好好好的的的的例例例例子子子子 S Sp pe ec ci if fi ic c 具具体体的的 对对于于所所需需要要负负责责的的工工作作和和达达成成的的结结结结果果果果有有明明确确、详详细细、特特有有的的描描述述。为为客客户户提提供供一一流流的的服服务务。客客 户户 满满 意意 度度 达达 到到9 90 0%。MMe ea as su ur ra ab bl le e 可可衡衡量量的的 在在数数数数量量量量、质质质质量量量量、时时时时间间间间和和和和资资资资源源源源的的达达成成度度可可衡衡量量。显显著著降降低低客客户户的的投投诉诉率率。客客 户户 投投 诉诉 率率 低低 于于1 1%。A Ac ch hi ie ev va ab bl le e,y ye et t A Ag gg gr re es ss si iv ve e 可可达达成成并并具具有有挑挑战战性性的的 具具备备完完成成目目标标的的客客观观条条件件，并并且且具具有有挑挑挑挑战战战战性性。（我我能能做做到到！）现现在在状状况况：每每天天拜拜访访H H 个个 新新 客客 户户 目目标标：每每天天拜拜访访 I I个个新新客客户户；或或每每天天拜拜访访 F FC C个个新新客客户户 每每天天拜拜访访 D DC C个个新新客客户户。（可可以以达达成成，但但具具有有挑挑战战性性。）R Re el le ev va an nt t 相相关关的的 目目标标是是公公司司总总体体目目标标的的补补充充，与与公公司司的的需需要要、职职责责相相一一致致。学学习习日日语语，达达到到流流利利水水平平。（实实际际工工作作中中不不需需要要使使用用日日语语。）学学习习英英语语，达达到到流流利利水水平平。（实实际际工工作作 中中 需需 要要 使使 用用 英英语语。）T Ti imme e-a an nd d r re es so ou ur rc ce e-b bo ou un nd d 以以时时间间和和资资源源为为约约束束力力的的 目目标标具具有有明明确确的的时时限限和和资资源源的的约约束束。全全 年年 完完 成成 销销 售售 额额x xx xx xx xx x。至至 2 20 00 09 9 年年 1 12 2 月月 3 31 1日日，在在不不增增加加人人员员和和预预算算的的前前提提下下，完完成成销销售售额额x xx xx xx xx x。设定目标 设定目标 TACK China 43 SMART 目标练习 目标练习 请针对您所列出的某一项关键业绩领域和关键业绩指标，写出一个你的 SMART 目标。设定目标 设定目标 TACK China 44 第四课：绩效评估关键绩效指标 TACK China 44 TACK China 45 本课程的目的不仅是向一线销售经理提供评估销售人员的绩效的指导原则，同时还将帮助他们对每一个销售区域的业务以及每一个销售人员的绩效进行发展。在考虑绩效和销售区域管理时，我们必须注意到以下因素：你多长时间与你的销售人员见上一面？你是如何了解他们的工作情况的？你是如何确定他们在哪些方面需要帮助？你是如何对你的手下的绩效进行衡量的？销售报告和销售统计能够向一线销售经理提供必要的工具，对每一个销售人员的绩效和效率加以改进，同时也使你能对业务的质量和数量加以改进。你目前采用的是哪一种汇报系统？你能否改善该系统以进一步提高效率？该系统是如何运转的？你的销售人员对该系统喜欢吗？我们必须思考这些非常重要的问题，并且向你提供一系列精确的关键绩效指标，从而帮助你提高作为销售经理的工作效率。绩效评估 关键绩效指标 绩效评估 关键绩效指标 TACK China 46 课程目标 课程目标 在本课程的学习过程中，你将：收集关于如何对每个人以及整个团队在业务活动方面和成绩方面的绩效进行跟踪的各种想法。学习什么是关键绩效指标、学习如何使用关键绩效指标去确定每个人的绩效强项和弱项。建设一支更加负责的、更具有自我发展能力的销售团队。根据活动和成绩，设定更加切实可行的个人目标。确定一系列标准从而帮助你对绩效进行跟踪，如最优表现和平均表现标准。能够更加客观、准确地对每个人的培训和发展需求进行评估。在高级管理人员会议上使用这些非常重要的信息，对近期的人力资源/销售计划进行预测。评估通过电话和/或面谈获得更多业务的不同方法。绩效评估 关键绩效指标 绩效评估 关键绩效指标 TACK China 47 关键绩效指标关键绩效指标 关键绩效指标（KPI）是关于绩效的实际情况的反映，有助于对管理工作提供指导。在业务的各个层次上，管理人员需要使用绩效指标来确定需要加以关注的各个领域。销售经理需要了解这些业务情况，从而及早确定他们的销售团队的绩效水平，这样就能有针对性地把他们的管理时间用于某些领域。在设定与你的工作环境相关的关键绩效指标时，你要记住：对你相关的关键活动领域进行衡量（比如工作日、联系人、接触对象层次演示，等等）。必须重点关注销售活动，而非销售成绩。关键绩效指标应简单、易于使用。尽量从已被使用的当前数据中获得有关信息。供销售经理和销售人员使用。反映销售活动的所有方面。绩效评估 关键绩效指标 绩效评估 关键绩效指标 TACK China 48 关键绩效指标带来的益处是：关键绩效指标带来的益处是：帮助你设定每个人以及整个团队的目标。帮助你对照目标对每个人的绩效进行评估。向你提供平均绩效标准，你可以把这些标准设定为最低要求。向你提供最佳绩效指标，为整个团队以及每个人制定未来目标。为培训和激励工作的效果进行衡量，提供了切实的标准。帮助你确定每个人在绩效方面的问题和培训需求。对回顾当前的销售策略提供了全面情况。为新进人员职前培训确定衡量的方法。在对覆盖整个销售区域所需的资源（比如覆盖潜在的业务领域所需的销售人员的数量）进行评估，提供额外的指导标准。我们必须永远记住，销售人员不会总是对团队中的“控制”工具或者“汇报”程序作出积极的反应。销售经理必须把这些关键绩效指标视为一种对销售人员以及对销售经理自己进行发展的工具。对这种业务工具树立起一个积极的态度，是在团队内部成功地运用关键绩效指标的关键所在。绩效评估 关键绩效指标 绩效评估 关键绩效指标 TACK China 49 关键绩效指标（分析）关键绩效指标（分析）考虑要点：考虑要点：克里斯克里斯 -日常拜访率很低（2.8/天），排在第 4 位。-每周呆在办公室的时间是 3 小时。-对决策人的拜访率很低（36%）。-现有客户数量很少（32 个）；预期客户数量很少（24 个）。-失去的预期客户/现有客户的比率很高（46%，56 个客户中失去 26个客户）。-拜访客户的次数和客户下订单的次数之比：5.1:1。-订单的平均金额很低（$9，900），排在第 5 位。概述：概述：游荡型销售人员，表现出很差的职业素质和技能。最多也就是扮演一个接订单的角色。帕特帕特 -日常拜访率很高（5.1/天），排在第 2 位。-每周呆在办公室的时间是 1 小时。-对负责人的拜访率一般（53%）。-现有客户数量很少（31 个）；但是预期客户数量很多（66 个）。-失去的预期客户/现有客户的比率很高（29%97 个客户中失去 28个客户）。-拜访客户的次数和客户下订单的次数之比：5.4:1。-订单的平均金额一般（$10，100），排在第 4 位。概述：概述：可能是一个力拼型销售人员，很有职业素质，前途光明，需要进一步提高技能（比如客户开发技能），从而销售更多的产品、获得更多的客户。通过发展，可以发展成一个明星型销售。绩效评估 关键绩效指标 绩效评估 关键绩效指标 TACK China 50 亚力克斯亚力克斯 -日常拜访率一般（3.9/天），排在第 3 位。-每周呆在办公室的时间是 4 小时。-对负责人的拜访率很低一般（60%）。-现有客户数量很多(53 个)；但是预期客户数量很少（26 个）。-失去的预期客户/现有客户的比率很高（34%79 个客户中失去 27个客户）。-拜访客户的次数和客户下订单的次数之比：5.3:1。-订单的平均金额一般（$10，200），排在第 3 位。概述：概述：可能是一个情趣型销售人员，手里掌握的客户数量很少，工作不努力，无法获得新的业务，无法对预期客户进行开发（本月仅仅进行对 7 个新客户进行了拜访），订单平均金额很低。需要激励和发展。萨姆萨姆 -日常拜访率很高（7.1/天），排在第 1 位。-每周呆在办公室的时间是 2 小时。-对负责人的拜访率很高（75%）。-现有客户数量很多（68 个）；预期客户数量比较多（46 个）。-失去的预期客户/现有客户的比率很低（18%114