民营企业绩效管理培训.pdf

1民营企业绩效管理培训主讲讲师：秦杨勇2秦杨勇北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班客座教授曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、中航大学、华电高培中心、浙江经贸委干部培训中心的学员提供专业培训秦先生是我国企业管理咨询实践领域的领军人物，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动企业战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一，曾经率领咨询团队为中国军方提供了平衡计分卡的 咨询服务。个人专著:集团管控中国最佳实践、集团人力资源管控经典案例解析、管控流程与组织架构、战略规划-平衡计分卡案例方法与工具、平衡计分卡与战略管理、战略绩效管理等系列丛书。联系讲师13818415208讲师简介扫一扫二维码，听免费管理课程3绩效管理体系与各部门角色绩效管理体系与各部门角色绩效管理应注意操作技巧绩效管理应注意操作技巧互联网时代绩效管理新趋势互联网时代绩效管理新趋势目 录4案例-绩效主义毁了索尼?绩效考核导致：绩效考核导致：1.1.创业激情消失；创业激情消失；2.2.挑战精神消失；挑战精神消失；3.3.团队意识消失团队意识消失5案例-KPI原罪？失去坚守，百度离破产只有30天致歉信：致歉信：勿忘初心勿忘初心 不负梦想不负梦想然而今天呢？我更多地会听到然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了不同部门为了KPIKPI分配分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化过度商业化因为从管理层到员工对因为从管理层到员工对短期短期KPIKPI的追逐，我们的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。在战略绩效管理体系建设时，如何实现短在战略绩效管理体系建设时，如何实现短期与长期的利益平衡？期与长期的利益平衡？6互联网+时代，KPI已死？OKR即将成为主流？7OKR全称是Objectives and Key Results即目标不关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。在实践中主要用亍员工绩效的自我管理，强调以季度为周期设置4-5个左右的目标O，再围绕O设计支持O实现的KR，对KR进行管理以促进目标的实现随着互联网随着互联网+的战略的兴起，的战略的兴起，20162016年以来一种新的战略绩效管理工具开始得到了众多年以来一种新的战略绩效管理工具开始得到了众多企业的关注，这个工具就是企业的关注，这个工具就是OKROKR，互联网+时代绩效管理新工具-OKR8OKR在1999年Intel 公司诞生安迪格鲁夫是是英特尔公司主要创办人之一,他主导了Intel在1980年到2000年间的发展；他是彼得德鲁克的忠实粉丝。深受彼得德鲁克的管理思想的影响OKR就是在安迪格鲁夫的主导之下，在探索如何管理知识型员工，如何促进员工创新的实践中创立的一套系统的管理方法OKR的应用促进了Intel公司的创新和快速发展，帮助Intel公司实现快速的产品升级换代。深深的影响了一代Intel人！其中包括一个在1974年加入了Intel公司，主要负责产品开发、市场与销售的约翰都尔(John-Doer)。9Google 的工作轻松惬意众人向往?高新技术产业 创意产业 如何进行绩效考核？自由而有度10Why Google 创意 why“公司要像家一样，员工觉得自己是公司的一部分，公司对他们来说就是一个大家庭。如果能这样对待员工，员工的生产效率就会得到提高。”谷歌联合创始人兼CEO拉里佩奇只要能够经受住公司残酷的面试流程，就能享受到绝佳的福利待遇“为什么我们有12轮面试？“谷歌如何实施绩效管理？自由而有度？11John Doerr将OKR引入到GOOGLE“当谷歌创办不到一年时，一位名叫约翰杜尔(John Doerr)的投资人，把OKR引入了谷歌，这种英特尔发明制度，在谷歌一直沿用至今，还被 John Doerr推广到 Oracle、LinkedIn等公司简历是KPCB风险投资公司的合伙人和Google公司董事。作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，从1980年开始John参与了众多硅谷成功企业的早期投资，包括Google、SUN、康柏、亚马逊、网景、Intuit、Lotus、赛门铁克、Cypress、S3、Millennium Pharmaceuticals等。他同时也担任多家上市公司的董事，包括Google、Intuit、亚马逊、和SUN。加入风险投资界前，杜尔曾创立了一家CAD软件公司Silicon Compilers，并担任CEO，还共同创立了全球第一家宽带运营公司Home。此前John在1974年加入了早期的Intel公司，当时的工作涉及产品开发、市场与销售。杜尔对很多社会问题非常关注，包括教育、科研与创新、全球贫困与健康、女性领导力等。他投资了很多非营利性的创业企业。杜尔获得Rice大学电子工程学士和硕士学位，哈佛大学MBA学位，并在计算机存储器方面拥有多项专利。约翰杜尔(John Doerr)12设立年度目标设立年度目标O O季度修订季度修订O O并讨论并讨论KRSKRS季度末考核打分季度末考核打分KRSKRS并公开并公开年度末期评分年度年度末期评分年度O O并公开并公开年度初年度初季度末季度末季度初季度初年度末年度末OKR实践特点一：公司目标体系必须适应外部环境变化GoogleGoogle实施实施OKROKR的第一个特点就是季度滚动修订的第一个特点就是季度滚动修订O O并讨论并讨论KRKR；由于季度滚动修订；由于季度滚动修订O O，讨论讨论KRKR是根据外部环境变化做出的，并不允许延续到下一季度，因此较好地让是根据外部环境变化做出的，并不允许延续到下一季度，因此较好地让GoogleGoogle的绩效管理适应了外部环境的快速变化（互联网时代外部环境变化速度更加如此）的绩效管理适应了外部环境的快速变化（互联网时代外部环境变化速度更加如此）13OKR实践特点二：60%OKR应当来源亍底层员工的创意OKROKR的第二个特点就是强调底层员工的创意，因此目标设定颠覆自上而下分解，要在的第二个特点就是强调底层员工的创意，因此目标设定颠覆自上而下分解，要在O O与与KRSKRS设定时有一个“屏蔽”的环节，就是让员工独立地根据公司战略方向提议自设定时有一个“屏蔽”的环节，就是让员工独立地根据公司战略方向提议自己的研发目标己的研发目标O O，以及支持这些，以及支持这些O O实现的实现的KRSKRS，这与传统的自上而下分解，这与传统的自上而下分解KPIKPI的操作有的操作有着极大的不同着极大的不同上图为上图为GoogleGoogle内部的邮件截图，是在“屏蔽”之后，上级领导催要内部的邮件截图，是在“屏蔽”之后，上级领导催要OKROKR表的邮件表的邮件14OKR实践特点三：无论何组织层级一般5个O,4个KRS序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月15日-18日，推进购物中心销售促进，增加收入6000万元20%每月度增加APP真实粉丝数量1万人30%本季度实施OTO销售促进方案，以此增加销售收入2亿30%本季度第一个月实现智能机器狗上线；机器狗本季度销售收入达到800万20%2本季度销售费用降低为上季度的95%3月份优化销售出差制度，确保4月份出差费用控制在预算以内20%4月，通过促销费用控制在XXX万元80%3本季度开展100家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%4月开展30家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%30%5月开展30家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%30%5月开展40家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%40%无论是公司高管的无论是公司高管的OKROKR，还是部门、团队或者员工层面的，还是部门、团队或者员工层面的OKROKR，目标的数量一般不超，目标的数量一般不超过过5 5个，而支持每个目标个，而支持每个目标O O实现的实现的KRSKRS的数量最多不超过的数量最多不超过4 4个。这个操作规范是传承了德个。这个操作规范是传承了德鲁克目标管理思想的精髓即目标少而聚焦鲁克目标管理思想的精髓即目标少而聚焦15OKR实践特点四：KRS丌能延续到下一季度为了使得工作行动计划与外部快速变化的外部环境相匹配，为了使得工作行动计划与外部快速变化的外部环境相匹配，KRSKRS如果在当期实现不了，如果在当期实现不了，是不能自动延续到下一季度实施的，所有的是不能自动延续到下一季度实施的，所有的KRSKRS必须全部作废，在当季度根据外部环必须全部作废，在当季度根据外部环境重新设定全新的境重新设定全新的KRSKRS1111月月1212月月起草团队和个人起草团队和个人OKRsOKRs2 2月月Q4 OKRQ4 OKR清零、作废，清零、作废，Q4 ObjectiveQ4 Objective的的头脑风暴头脑风暴制定制定OKROKR的落实方式的落实方式决定决定2017 Q42017 Q4的公司的公司ObjectivesObjectives1 1月月在公司会议上展示在公司会议上展示公司和团队的公司和团队的OKRsOKRs各自各自OKRsOKRs的监督执行的监督执行上图：每一季度的上图：每一季度的KRSKRS必须清零、作废，再通过“屏蔽”程序重新设定必须清零、作废，再通过“屏蔽”程序重新设定16OKR实践特点五：为KRS打分以讨论O是否实现序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月15日-18日，推进购物中心销售促进，增加收入6000万元20%每月度增加APP真实粉丝数量1万人30%本季度实施OTO销售促进方案，以此增加销售收入2亿30%本季度第一个月实现智能机器狗上线；机器狗本季度销售收入达到800万20%2本季度销售费用降低为上季度的95%3月份优化销售出差制度，确保4月份出差费用控制在预算以内20%4月，通过促销费用控制在XXX万元80%3本季度开展100家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%4月开展30家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%30%5月开展30家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%30%5月开展40家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%40%OKROKR在实践操作中并不是考核员工个人的分数，因为在实践操作中并不是考核员工个人的分数，因为GoogleGoogle认为考核出分数对于创新认为考核出分数对于创新型企业的知识型员工而言没有任何意义，重要是如何改进自己的行动即型企业的知识型员工而言没有任何意义，重要是如何改进自己的行动即KRSKRS以确保目以确保目标的实现，因为每季度的评价是针对每个标的实现，因为每季度的评价是针对每个O O而做出的，需要评估出而做出的，需要评估出O O的得分的得分17OKR实践特点六：OKR结果丌用亍考核而是绩效改进由于由于OKROKR在实践操作中并不是做出每个人每季度的考核分值，而是通过计算在实践操作中并不是做出每个人每季度的考核分值，而是通过计算KRSKRS的加的加权得分来评估目标权得分来评估目标O O的得分，因此的得分，因此OKROKR不是用来考核员工绩效的，而是用来帮助知识不是用来考核员工绩效的，而是用来帮助知识型员工作“员工目标自我管理”型员工作“员工目标自我管理”FacebookFacebook千禧一代知识型员工管理是个令人头疼的问题：千禧一代知识型员工管理是个令人头疼的问题：FacebookFacebook员工的中值年龄为员工的中值年龄为2828岁（谷歌为岁（谷歌为3030岁，苹果为岁，苹果为3131岁）；岁）；Facebook 8000Facebook 8000名员工中，他们占据了大多数；名员工中，他们占据了大多数；因为这些年轻人天马行空，不受约束；对于许多美国公司来说，千禧一代是“刺儿头”般的人群；因为这些年轻人天马行空，不受约束；对于许多美国公司来说，千禧一代是“刺儿头”般的人群；出生在出生在19801980年以后的千禧一代，常常对工作抱有一种幻想年以后的千禧一代，常常对工作抱有一种幻想工作应该是一件有趣的事情工作应该是一件有趣的事情1.Facebook1.Facebook人才管理的挑战人才管理的挑战2.Facebook2.Facebook引入了引入了OKROKR同样用“屏蔽”方式来设定各级同样用“屏蔽”方式来设定各级OKROKR实施更为宽松的实施更为宽松的OKROKR制度，不强制推广，但结果是制度，不强制推广，但结果是80%80%员工都主动使用了员工都主动使用了OKROKROKROKR仅仅是“员工目标自我管理”的工具，绩效考核使用仅仅是“员工目标自我管理”的工具，绩效考核使用peer reviewpeer review来进行来进行OKROKR是宽松自由的，不与考核挂钩，绩效考核结果与奖金、股票激励挂钩是宽松自由的，不与考核挂钩，绩效考核结果与奖金、股票激励挂钩案例：FACEBOOK运用OKR实施“员工目标自我管理”18OKR实践特点七：OKR分值幵丌是越高越好，而是适中与传统绩效管理工具最后一个重大差异是每个与传统绩效管理工具最后一个重大差异是每个 O O的得分并不是越高越好，而是适的得分并不是越高越好，而是适中最好，例如中最好，例如OKROKR完成完成0.40.4-0.70.7为优秀，为优秀，0.40.4分以下不合格，如果分以下不合格，如果 0.70.7分以上反而分以上反而会被认为不正常，员工要自我反思原因是什么？是否是目标会被认为不正常，员工要自我反思原因是什么？是否是目标 O O设定的太低？设定的太低？0.7分以上，属亍预警区间，如果某个目标O得分在此区间，员工要反思KRS是否设定的丌合理，过低？没有挑战性0.4-0.7，属亍合理区间，0.4-0.6属亍黄灯合格状态，而0.6-0.7为绿灯，达到非常理想的状态0.4分以下为丌合格，目标完成的丌理想，要检讨KRS完成过程中行动力是否丌够合格区间预警区间预警区间19OKR适应亍什么样的企业？OKROKR适应于互联网创新型企业或者创新型部门，这种类型的企业与部门最大的特点就适应于互联网创新型企业或者创新型部门，这种类型的企业与部门最大的特点就是外部环境不确定性、员工属于知识型并强调底层创意是外部环境不确定性、员工属于知识型并强调底层创意数据来源：数据来源：https:/ 录互联网时代绩效管理新趋势互联网时代绩效管理新趋势21绩效管理仌旧被绝大多数中国企业采用第一步绩效目标设定第一步绩效目标设定公司与部门目标公司与部门目标 行动与支持计划行动与支持计划 个人绩效指标个人绩效指标第二步绩效指导与反馈第二步绩效指导与反馈 日常指导日常指导 绩效会议绩效会议 绩效述职绩效述职第三步绩效考核第三步绩效考核 层差法层差法连续计分法连续计分法正态分布法正态分布法第四步第四步 绩效回报绩效回报 绩效奖金绩效奖金/薪酬标准薪酬标准 职业发展等职业发展等对于大多数传统企业而言，目标绩效管理仍旧是首选的工具，是在著名管理对于大多数传统企业而言，目标绩效管理仍旧是首选的工具，是在著名管理大师德鲁克先生目标管理基础上发展起来的大师德鲁克先生目标管理基础上发展起来的,22 什么是阿里巴巴的核心竞争力？什么是阿里巴巴的核心竞争力？持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力核心竞争力做出贡献做出贡献阿里老话：结果要好，过程也要好为过程鼓掌，为结果付酬今天的最好表现，是明天的最低要求民营企业案例-阿里巴巴的绩效管理231.1.确定目标确定目标2.2.监督辅导监督辅导3.3.绩效考核绩效考核4.4.激励回报激励回报阿里巴巴绩效管理体系24Alibaba 绩效目标（考核指标）分为两部分：(一）业绩指标一）业绩指标KPI+GSKPI+GS：目标的完成情况；完成目标的过程中所展现的胜任能力和职目标的完成情况；完成目标的过程中所展现的胜任能力和职业素养业素养（二）价值观指标（二）价值观指标Alibaba 绩效目标两部分比重：业绩业绩/价值观考核各占价值观考核各占50%50%，价值观考核不及格则绩效考核不及格，价值观考核不及格则绩效考核不及格阿里巴巴绩效目标组成25序号类别衡量指标衡量指标的评分标准权重1 1KPIKPI品控评分品控评分品控质量评分（普座排名）品控质量评分（普座排名）30%30%客户满意度客户满意度满意度三项（普座排名）平均，重点参考满满意度三项（普座排名）平均，重点参考满意率数据意率数据10%10%2 2KPIKPI日均完结量日均完结量中心普座排名中心普座排名15%15%日均呼入量日均呼入量中心普座排名中心普座排名15%15%3 3KPIKPI月度专题考试排名月度专题考试排名 中心排名中心排名10%10%4 4GSGS日常工作目标日常工作目标设定设定本季度第二个月本季度第二个月1515前完成，服务规范执行小前完成，服务规范执行小结汇总，要求获得部门会议的审议通过结汇总，要求获得部门会议的审议通过20%20%本季度第三个月完成网站、产品、流程的改本季度第三个月完成网站、产品、流程的改进、优化建议报告，要求获得技术总监的审进、优化建议报告，要求获得技术总监的审批通过批通过业绩指标KPI+GS26对KPI戒GS设定评分标准“品控评分”指标为例品控主要评分电话服务质量标准，通过抽查方式，每周随机抽取同等数量的电品控主要评分电话服务质量标准，通过抽查方式，每周随机抽取同等数量的电话作为考评依据，得出电话质量评分。每季度最后得分为每周得分的平均分。话作为考评依据，得出电话质量评分。每季度最后得分为每周得分的平均分。以周均电话质量得分季度中心排名计算以周均电话质量得分季度中心排名计算“品控评分”指标指标1 1）当季周均质量排名在前）当季周均质量排名在前5%4.55%4.5分分/5/5分分2 2）当季周均质量排名在前）当季周均质量排名在前20%420%4分；分；3 3）当季周均质量排名在前）当季周均质量排名在前35%35%-3.753.75分分4)4)当季周均质量排名达到前当季周均质量排名达到前85%3.585%3.5分分5)5)当季周均质量排名在后当季周均质量排名在后15%3.2515%3.25分（分（85%85%-90%90%区段）区段）6)6)当季周均质量排名后当季周均质量排名后10%10%-3 3分（分（90%90%后区段）后区段）7)7)当季周均质量排名末尾且低于普座平均值当季周均质量排名末尾且低于普座平均值10%10%，2.52.5分分27价值观指标-六大指标马云认为价值观决定了阿里的核心竞争力马云认为价值观决定了阿里的核心竞争力28级别级别得分得分价值观分级描述价值观分级描述一级1分尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象二级2分微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题三级3分与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿四级4分站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意五级5分具有超前服务意识，防患于未然价值观：客户第一（分级示例）29客户第一首先要客户第一首先要明确谁是自己的客户明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部客，客户的定义包括内部客户，外部客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商、应户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商、应聘者等聘者等本条从本条从1 1分到分到5 5分体现的是从分体现的是从1 1分：尊重客户开始分：尊重客户开始2 2分：能够体谅客户需求分：能够体谅客户需求3 3分：明确客户和公司双方的需求，代表公司而服务客户分：明确客户和公司双方的需求，代表公司而服务客户4 4分：管理客户期望，平衡不同客户和公司的需要，提出解决问题的办法分：管理客户期望，平衡不同客户和公司的需要，提出解决问题的办法5 5分：预测客户需求，提出前瞻性解决方案这一逻辑思路向员工提出要求分：预测客户需求，提出前瞻性解决方案这一逻辑思路向员工提出要求价值观：客户第一（解释）301 1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象关键含义：尊重、维护关键含义：尊重、维护尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣赏和感谢赏和感谢即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼貌，有修养，不伤害他人貌，有修养，不伤害他人以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为，以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为，都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工都不应该做出那些行为都不应该做出那些行为价值观：客户第一（1分验证标准）312 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为客关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需求放户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需求放在心上，抱怨或表现脆弱在心上，抱怨或表现脆弱价值观：客户第一（2分验证标准）323 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿关键含义：注重客户的感受关键含义：注重客户的感受发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上，发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上，保证客户的良好感受保证客户的良好感受在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要解决，不能借故推托，要有主人翁的意识解决，不能借故推托，要有主人翁的意识价值观：客户第一（3分验证标准）334 4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意司都满意关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的情况下，应满足客户要求情况下，应满足客户要求如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和影响获得客户的理解影响获得客户的理解客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。价值观：客户第一（4分验证标准）345 5分：具有超前服务意识，防患于未然分：具有超前服务意识，防患于未然关键含义：预测和超前关键含义：预测和超前反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提出的解决方案出的解决方案价值观：客户第一（5分验证标准）35绩效目标设定通过阿里内部信息系统进行管理361.1.确定目标确定目标2.2.监督辅导监督辅导3.3.绩效考核绩效考核4.4.激励回报激励回报阿里巴巴绩效管理体系371.1.绩效会议绩效会议2.2.绩效面谈绩效面谈3.3.绩效分析报告绩效分析报告4.4.数据稽核数据稽核阿里巴巴绩效监督不辅导四种常规手段381.1.确定目标确定目标2.2.监督辅导监督辅导3.3.绩效考核绩效考核4.4.激励回报激励回报阿里巴巴绩效管理体系39绩效考核规则季度考核，年终汇总季度考核，年终汇总直属上级考核、间接上级审批原则直属上级考核、间接上级审批原则价值观考核实行价值观考核实行通关通关制，即：目标设定要求首先做到较低分数条款，然后进阶至较高级制，即：目标设定要求首先做到较低分数条款，然后进阶至较高级条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶；体现了更高的一个要求和优条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶；体现了更高的一个要求和优先级先级打分规则：打分规则：每一条若只做到部分，可以评每一条若只做到部分，可以评0.50.5分分如要扣分，需对员工有事例当面说明如要扣分，需对员工有事例当面说明0.50.5分（含）以下或分（含）以下或3 3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例分（含）以上，需要上级主管书面说明事例如果对评分不确定，请走如果对评分不确定，请走1 over 1 plus HR 1 over 1 plus HR 的原则的原则在绩效考核时，遵循“在绩效考核时，遵循“ONE OVER ONE PLUS HR”ONE OVER ONE PLUS HR”的模式，即由员工的上级及上级的上级和一位的模式，即由员工的上级及上级的上级和一位HRHR人员，三人一同根据人员，三人一同根据“六脉神剑六脉神剑”上行为导向的阐释对员工的价值观进行考核。员工业务上的考核只占”上行为导向的阐释对员工的价值观进行考核。员工业务上的考核只占50%50%，另，另50%50%就是针对价值观的考核。就是针对价值观的考核。40绩效考核四个步骤自我评价自我评价经理评估、间接上级审核经理评估、间接上级审核HRHR审核审核-汇总提交审批汇总提交审批反馈反馈-面谈面谈41打分定义业绩考核分布价值观分布5 5杰出杰出=20%=20%=35%=35%4.54.5持续一贯地超出期望持续一贯地超出期望4 4超出期望超出期望3.753.75部分超出期望部分超出期望70%70%=10%=15%=15%3 3需要改进需要改进2.52.5不合格不合格年终汇总强制分布42阿里巴巴绩效管理体系1.1.确定目标确定目标2.2.监督辅导监督辅导3.3.绩效考核绩效考核4.4.激励回报激励回报43绩效考核结果对未来的影响加薪加薪奖金奖金晋升晋升培训发展的机会培训发展的机会岗位轮换的机会岗位轮换的机会等等等等44DOGDOG狗狗STAR STAR 明星明星P e r f o r m a n c eP e r f o r m a n c e业绩指标业绩指标Value Value 价值观价值观WILD DOGWILD DOG野狗野狗RABBITRABBIT兔子兔子BULLRINGBULLRING牛牛今天的最好表现是明天的最低标准今天的最好表现是明天的最低标准阿里巴巴绩效管理分为两个重点内容45绩效管理各个角色的职责间接上级间接上级受约人受约人审批受约人绩效目标审批受约人考核结果对发约人考核进行指导设定受约人绩效目标绩效面谈，确定绩效目标绩效回顾会绩效辅导与反馈对受约人考核提议薪酬激励沟通确认并实现绩效目标配合发约人绩效面谈参加绩效回顾会接受发约人绩效辅导与反馈确认发约人考核结果沟通薪酬激励人力资源部人力资源部绩效管理体系设计者绩效管理体系运行监督者绩效管理内部咨询顾问发约人发约人46绩效管理体系与各部门角色绩效管理体系与各部门角色互联网时代绩效管理新趋势互联网时代绩效管理新趋势绩效管理应注意操作技巧绩效管理应注意操作技巧目 录47绩效管理注意事项一（战略澄清是绩效源头）48绩效管理注意事项二（KPI来源亍战略分解）提高公司运提高公司运营效率营效率总资产周转总资产周转率率提高流动资提高流动资产周转速度产周转速度提高固定资提高固定资产利用效率产利用效率流动资产周流动资产周转率转率产能利用率产能利用率提高存货周转提高存货周转速度速度提高应收账提高应收账款周转速度款周转速度存货周转率存货周转率合理规划产能合理规划产能建设建设产能产能提高产销规提高产销规模模产量产量应收账款周应收账款周转率转率扩大销售规模扩大销售规模销量销量合理控制存货合理控制存货规模规模库销比库销比提高收入规模提高收入规模销售收入销售收入合理控制应收合理控制应收账款规模账款规模回款率回款率优化货币资优化货币资金资产结构金资产结构现金流动资现金流动资产结构比产结构比加快无效资产加快无效资产处臵处臵资产处臵收资产处臵收益益公司战略目标公司战略目标/主题主题衡量指标衡量指标驱动因素驱动因素衡量指标衡量指标驱动因素驱动因素衡量指标衡量指标驱动因素驱动因素衡量指标衡量指标49绩效管理注意事项三（不职责相匹配）序序号号部门职责部门职责时间时间成成本本数数量量质质量量风风险险推导的指标推导的指标1 人力资源规划在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2 行政文件传达公司文件未及时传达次数3 公司文控管理1、文档抽检符合率2、重大文控泄密次数4 后勤服务1、后勤服务满意度2、后勤费用控制达成率3、重大行车交通事故50绩效管理注意事项四（KPI需符合六项可操作原则）指标实操性检查表六项基本原则指标实操性检查表六项基本原则1.1.该指标是否解决了该指标是否解决了A A却产生了却产生了B B？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？3.3.该指标是否可信？该指标是否可信？4.4.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？5.5.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？6.6.该指标是否可理解？该指标是否可理解？51层差法层差法连续计分法连续计分法扣分法扣分法非此即彼法非此即彼法关键事件法关键事件法1 12 23 34 45 5绩效管理注意事项五（选择好适合的计分规则）52绩效管理注意事项六（实施中注意开展绩效面谈）序号操作步骤主角1绩效面谈准备共同2暖场发约人3展示考核结果发约人4让下属发表意见受约人5讨论分析差异原因共同6拟订下期目标共同7确认面谈结果共同8整理面谈记录并呈报发约人53绩效管理注意事项七（考核结果不薪酬激励对接）个人绩效个人绩效分数分数个人综合绩效个人综合绩效分数分数1 12 2确定绩效等级确定绩效等级54职业发展：任职资格与业绩考核链接职业发展：任职资格与业绩考核链接绩效不佳者绩效不佳者15152525失败者失败者5 51010表现尚可表现尚可25254040中坚力量中坚力量252530%30%表现尚可表现尚可25254040最佳者最佳者10101515中坚力量中坚力量25253030能能力力素素质质考考核核高高中中低低中中高高低低绩效管理注意事项八（职业生涯决策参考）55中小民营企业绩效管理实施五步法1.前期准备与前期准备与调研调研2.澄清民营企业澄清民营企业的公司战略的公司战略3.分解部门与员分解部门与员工绩效指标工绩效指标4.修订绩效管理修订绩效管理流程制度流程制度5.方案实施方案实施切换切换56前期准备不调研就是要对目标企业的战略绩效管理现状进行调研、诊断，方法主要有问卷调查、访谈、资料调阅法调查问卷调查问卷访谈提纲访谈提纲资料调阅清单资料调阅清单57中小民营企业绩效管理实施五步法1.前期准备与前期准备与调研调研2.澄清民营企业澄清民营企业的公司战略的公司战略3.分解部门与员分解部门与员工绩效指标工绩效指标4.修订绩效管理修订绩效管理流程制度流程制度5.方案实施方案实施切换切换58主要输出成果：战略图、卡、表运用“战略图、卡、表”简单、直观、有效地描述企业战略使命价值观愿景价值与目标客户与评价流程与标准成为中国一流的，多产业、产融结合发展的大型企业集团XX集团战略地图示意XX集团战略地图示意科技报效国家，产业服务社会诚信、创新、高效、服务F1:股东满意的投资回报F3:主营业务收入增长F4:集团总成本控制F5:提高总资金周转速度F2:集团整体利润提升F6:良好的资产结构I1：产融结合，提升各产业投资回报与规模扩张现金流业务：国内最大电气业务1 1机会型业务：金融投资业务发展型业务：地产2 23 3C2：关注集团战略客户的价值主张C2.1良好政府关系C2.2建立银行的战略合作关系I2：构建“卓越运营管控模式”I2.2深化集团全面预算管理I2.3集团化土地资源管理I2.4提高战略投资决策洞察性I2.1集团资金、融资一体化管理C1：确保公司在社会公众中形象C1.1参加社会公益活动C1.2积极开展社区维稳工作Year 1Year 2Year 3F1 股东满意的投资回报净资产收益率F2 集团整体利润提升税前利润F3 主营业务收入增长销售收入F4 集团总成本控制成本费用总额F5 加速流动资金周转流动资金周转天数F6良好的资产结构资产负债率C1.1参加社会公益活动社会公众评价调查得分C1.2社区维稳工作不发生社区维稳群体事件社区维稳定计划C2.1良好政府关系重大政务协同目标达成C2.2建立银行的战略合作关系银行信用等级评估I1.1现金流业务：国内最大电气业务电气业务相对市场占有率电气产业投资计划I1.2机会型业务：金融投资业务金融投资项目平均收益率金融投资项目计划11.3发展型业务：地产业务地产营业收入增长率地产产业投资计划I2.1集团资金、融资一体化管理集团资金、融资一体化任务评价（GS）财务一体化实施计划I2.2推行集团全面预算管理集团预算管理任务评价（GS）财务一体化实施计划I2.3集团化土地资源管理地产土地中标数量I2.4提高战略投资决策洞察性金融投资决策流程优化任务评价（GS）金融投资决策流程优化计划价值与目标客户与评价C1：确保公司在社会公众中的良好形象C2：关注集团战略客户的价值主张流程与标准I1：产融结合，提升各产业投资回报与规模扩张I2：建立“卓越运营管控模式”XX集团平衡计分卡XX集团平衡计分卡维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划主要责任人编号编号时间时间计划要求计划要求负责单位负责单位协同单位协同单位责任人责任人12009年4月1日5月1日1、目标陈述：在2009年5月1日以前，成立 文化建设领导小组；2、成功标志：经过党政领导认可，公司正式行文下发。党委工作部工会、安监部、企管部22009年5月1日5月31日1、目标陈述：在2009年5月31日以前，制定出 文化建设具体工作计划；2、成功标志：计划经 文化建设领导小组通过。党委工作部工会、安监部、企管部调研阶段2009年6月1日6月30日1、目标陈述：通过走访、座谈、征集等方式，在2009年6月30日以前，形成 文化理念的初步内涵；2、成功标志：文化建设领导小组通过。党委工作部工会、安监部、企管部形成阶段2009年7月1日7月31日1、目标陈述：1、目标陈述：酝酿、讨论，形成通俗易懂的，广大员工认可的理念；2、成功标志：2、成功标志：公司正式行文下发。党委工作部工会、安监部、企管部一般性宣传2009年8月1日12月31日1、目标陈述：利用广播、电视、报纸、黑板报、标语、橱窗等宣传工具作好 文化理念的宣传；2、成功标志：员工认知度大于80%。党委工作部工会、安监部、企管部，其它14车间和12个部门开展征文活动2009年8月1日12月31日1、目标陈述：在2009年12月31日以前，在集团公司报上开展以文化为主题的征文活动；2、成功标志：征文总数不少于50篇。党委工作部工会、安监部、企管部，其它所有车间和部门开辟电视专栏2009年8月1日12月31日1、目标陈述：在2009年12月31日以前，在集团公司广播、电视台开辟以 文化为主题的专栏；2、成功标志：系列报道总数不少于20条。党委工作部工会、安监部、企管部 安全教育2009年6月1日6月30日1、目标陈述：在“安全生产月”期间，开展以 为主题的