凯洛格-领导者的游戏-培养中国企业领导力的四张王牌.pdf

凯洛格（北京）咨询有限公司领导者游戏培养中国企业领导力的四张牌领导者游戏培养中国企业领导力的四张牌内容内容?中国企业领导力培养现状中国企业领导力培养现状?领导力培养的领导力培养的CARDCARD模型模型?第一张牌：领导力素质模型第一张牌：领导力素质模型（Competency ModelCompetency Model）案例导入：诺华制药/IBM游戏：领导力素质卡片体验?第二与第三张牌：领导力评价与人才盘点第二与第三张牌：领导力评价与人才盘点（Assessment&ReviewAssessment&Review）案例导入：联想集团/United Stationers/Textron?第四张牌：领导力培养方式第四张牌：领导力培养方式（DevelopmentDevelopment）案例导入：GE的LIG项目/企业关键人群领导力培养的研讨和最佳案例分享中国企业领导力培养现状中国企业领导力培养现状中国企业领导力培养现状中国企业领导力培养现状在大量咨询实践和行业研究的基础上，凯洛格发现企业领导力培养体系的发展通常经历四个阶段在大量咨询实践和行业研究的基础上，凯洛格发现企业领导力培养体系的发展通常经历四个阶段非体系化管理培训非体系化管理培训体系化领导力培养体系化领导力培养聚焦化领导力开发聚焦化领导力开发战略性领导力开发战略性领导力开发为了帮助中国企业更好的评估现有领导力培养体系所处阶段，以便找出问题，厘清未来发展方向，我们开发了四个维度，包含12个子维度的体系评估模型为了帮助中国企业更好的评估现有领导力培养体系所处阶段，以便找出问题，厘清未来发展方向，我们开发了四个维度，包含12个子维度的体系评估模型非体系化体系化聚焦化战略化领导力培养体系评估模型战略定位战略定位组织管理组织管理运营实施运营实施效用评估效用评估关键发现关键发现?中国企业领导力培养总体上处于从非体系化向体系化转变的时期中国企业领导力培养总体上处于从非体系化向体系化转变的时期?中国企业领导力培养侧重运营实施，还缺乏战略性和前瞻性思考中国企业领导力培养侧重运营实施，还缺乏战略性和前瞻性思考?中国企业的管理者已经意识到领导力培养的重要性，随着外部压力的加剧，将很快把意识转变为行动中国企业的管理者已经意识到领导力培养的重要性，随着外部压力的加剧，将很快把意识转变为行动领导力培养的领导力培养的领导力培养的领导力培养的CARDCARD模型模型模型模型中国企业目前的领导力培养需要重点做好三件事中国企业目前的领导力培养需要重点做好三件事公司战略领导力素质领导力项目开发StrategyCompetencyLearning体系支撑System Support体系支撑System Support1st2nd领导力培养体系的CARD模型领导力培养体系的CARD模型领导力现状评价培养项目开发与实施1234人才盘点管理体系建立领导力标准照镜子绘地图建标准搭体系AssessmentCompetencyTalent ReviewDevelopment我们将结合最佳实践，实现理论和应用的最佳结合我们将结合最佳实践，实现理论和应用的最佳结合LeadershipCompetencyModeling领导力素质建模LeadershipCompetencyModeling领导力素质建模TalentAssessment人才评鉴TalentAssessment人才评鉴TalentReview人才盘点TalentReview人才盘点LeadershipDevelopmentProgram领导力项目开发LeadershipDevelopmentProgram领导力项目开发第一张牌第一张牌第一张牌第一张牌 领导力素质模型领导力素质模型领导力素质模型领导力素质模型（Competency ModelCompetency Model）案例研究：IBM的领导力素质模型帮助组织战略转型案例研究：IBM的领导力素质模型帮助组织战略转型从上个世纪90年代至今，IBM遭遇了两次重大转型，并且都取得巨大成功，这与其推动新的领导力和领导人才的培养有密切的关系从上个世纪90年代至今，IBM遭遇了两次重大转型，并且都取得巨大成功，这与其推动新的领导力和领导人才的培养有密切的关系第一次转型：1993年，IBM从硬件制造型转型到咨询顾问型第一次转型：1993年，IBM从硬件制造型转型到咨询顾问型领导力要求的变化领导力要求的变化FromFrom个人英雄主义-成就导向命令与控制监控结果关注内部流程如果我不知道，我就不会去做ToTo变革型领导成就导向团队领导力激励团队发展下属关注外部市场主动负责如果我不去做，我就不会成功股票价值增长股票价值增长1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998Passion forPassion forthe Businessthe BusinessFocusFocusto Winto WinMobilize toMobilize toExecuteExecuteSustainingSustainingMomentumMomentumCompetitiveThreatsResults(Speed,Share,Profit)CustomerNeeds案例研究：IBM的领导力培养与战略的连接案例研究：IBM的领导力培养与战略的连接FOCUS TO WINCustomer InsightBreakthrough ThinkingDrive to AchieveSUSTAIN MOMENTUMBuilding Organizational CapabilityCoachingPersonal DedicationMOBILIZE TO EXECUTETeam LeadershipStraight TalkTeamworkDecisiveness股票价格新的领导力模型在1995年形成，帮助IBM完成了第一次转型股票价格新的领导力模型在1995年形成，帮助IBM完成了第一次转型案例研究：IBM的领导力培养与战略的连接案例研究：IBM的领导力培养与战略的连接第二次转型：2003年，IBM从咨询顾问转型到即时的解决方案提供商的转型。这个阶段，IBM推出了新的“随需应变的战略”，高层认为需要重新定义新的战略下的领导力行为。第二次转型：2003年，IBM从咨询顾问转型到即时的解决方案提供商的转型。这个阶段，IBM推出了新的“随需应变的战略”，高层认为需要重新定义新的战略下的领导力行为。IBM的每一种业务必须作出及时、精确的调整，以应对外界的挑战的每一种业务必须作出及时、精确的调整，以应对外界的挑战IBM应致力于成为客户的长期可信赖的合作伙伴应致力于成为客户的长期可信赖的合作伙伴IBM的客户面临高度复杂的竞争环境中，的客户面临高度复杂的竞争环境中，IBM的不同群体需要联合起来解决客户的问题的不同群体需要联合起来解决客户的问题随需应变的战略随需应变的战略123“网络确实改变了一切，在这个互联互通的世界，IBM的客户需要成为“按需服务”的公司，它们的每个业务流程都可以进行精确的调整以迅速响应外界对它们的要求。为了帮助它们更好地实现这一点，IBM也需要达到同样的标准。”-Sam Palmisano(IBM的新CEO）案例研究：IBM的领导力培养与战略的连接案例研究：IBM的领导力培养与战略的连接战略驱动因素特点：随需应变战略驱动因素特点：随需应变“如果领导力还停留在过去，而我们的业务在转变，那么我们就会遇到问题”-Donna Riley(IBMs 全球人才管理副总裁）新的领导力，再次帮助IBM顺利过关新的领导力，再次帮助IBM顺利过关有意义的创新有意义的创新对每个客户成功做出贡献对每个客户成功做出贡献信任与责任感信任与责任感IBM新领导力特征IBM新领导力特征与客户建立伙伴关系与客户建立伙伴关系基于合作的影响力基于合作的影响力拥抱挑战拥抱挑战赢得信任赢得信任确保增长确保增长培养培养IBM人和团体人和团体对对IBM的未来充满激情的未来充满激情敢冒战略风险敢冒战略风险在充分知情下做出判断在充分知情下做出判断横向思考横向思考基于共同的战略利益与关键客户建立持续平等的关系互相依赖，为了一个共同的目标，跨越组织界限建立真正的合作关系及早在他人心目中树立创新和业务成长的信念着眼于IBM内外部的长远利益做正确的事变革系统或流程来加速增长，提升业绩以投资于IBM的未来领导力为己任鼓舞其他员工以实现IBM的独特潜能利用IBM周边的多种资源进行创新，以取得指数增长利用IBM的进取能力以新的方式来抓住客户或市场机会综合各种信息来源兼顾眼前和长远考虑做出战略决策什么是素质什么是素质素质是在特定的组织，文化，角色或岗位上，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。素质是在特定的组织，文化，角色或岗位上，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。AttributeMotivationKnowledgeSkillsSocial Role 社会角色Motive 动机Knowledge 知识Skill 技能冰山模型冰山模型Self-Image 自我形象Trait 个性特点对高绩效来说是必要的，但不是充分的提供长远成功的驱动力素质模型的分类素质模型的分类领导力素质模型专业序列素质模型通用素质模型定义通 用素 质模 型领 导力 素质 模型适用于所有领导和管理者它反映了公司的战略要求、以及管理岗位的要求用于对所有管理者的测评与发展专 业素 质模 型适用于某个专业序列的岗位或人员它反映了公司某个专业序列的岗位要求适用于全体员工，它所反映的是公司文化价值观当公司的文化、价值观和战略方向发生变化时，要对通用素质模型进行修订我们的方法论：通过两次对比，构建基于现在、面向未来的领导力模型，行为化描述领导者应该具备的能力我们的方法论：通过两次对比，构建基于现在、面向未来的领导力模型，行为化描述领导者应该具备的能力目前普通组目前普通组目前优秀组目前优秀组未来战略要求未来战略要求现在要求现在要求未来要求未来要求领导力素质词典领导力素质词典战略导向法通常会以研讨会的方式进行，KeyLogic的顾问将扮演引导者的角色，客户高层管理者是重要的内容贡献者战略导向法通常会以研讨会的方式进行，KeyLogic的顾问将扮演引导者的角色，客户高层管理者是重要的内容贡献者客户未来2-3年战略目标实现战略目标的关键举措可能存在的挑战对领导者的挑战为了实现目标，我们需要什么样的领导者会议中会议中,我们可以借助凯洛格领导力素质卡片为媒介引导讨论我们可以借助凯洛格领导力素质卡片为媒介引导讨论发展他人 Developing others定义根据下属的实际情况，制定发展计划，为团队培养未来的管理者和专业人才分层概述?积极发展自我，为他人树立榜样?积极鼓励和支持他人的发展?制定发展计划，帮助团队提升经验和能力?创建组织内人才发展的模式，对提升组织能力负责LeadingSelfLeadingOthersLeadingOrganizationLeadingBusinessMotiveAttributeSkillKnowledge发展他人 Developing others定义根据下属的实际情况，制定发展计划，为团队培养未来的管理者和专业人才分层概述?积极发展自我，为他人树立榜样?积极鼓励和支持他人的发展?制定发展计划，帮助团队提升经验和能力?创建组织内人才发展的模式，对提升组织能力负责体验：领导力素质卡片体验：领导力素质卡片事件1事件2事件31.5-2小时BEI行为事件访谈（示例）BEI行为事件访谈（示例）?行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法，人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标10分钟20分钟5分钟阶段1阶段2阶段3阶段4介绍访谈了解对职业发展和当前岗位职责事件4访谈结束同时，我们可以利用自身的资源，对行业内或跨界企业进行标杆研究，寻找可以供客户借鉴的案例同时，我们可以利用自身的资源，对行业内或跨界企业进行标杆研究，寻找可以供客户借鉴的案例行业内领导力培养最佳实践行业内领导力培养最佳实践在转型中领导力如何与战略联动的最佳实践在转型中领导力如何与战略联动的最佳实践如何以多样化的方式开发领导力的最佳实践如何以多样化的方式开发领导力的最佳实践模型分级定义模型分级定义根据每个素质所含典型行为的复杂程度、完整性、以及范围广度，把素质分为四个层级进行描述层级1 基础水平层级2 胜任水平层级3 优秀水平层级4 卓越水平完成岗位绩效/任务，所必须具备的素质水平不能产生高绩效，或对他人和组织产生重要影响需要为处在该水平的人员制定能力提升计划能完全胜任岗位要求，能够有效完成任务有较大提升空间绩效水平达到了大家公认的高标准展现了持续的、稳定的高绩效表现出非常显著的专业能力达到了最高标准的绩效要求大家一致公认该管理者在这个素质上具有卓越的优势在辅导其他人如何提升素质水平时，通常参照处在该水平的人员为楷模素质分层描述:主动负责素质分层描述:主动负责基础级胜任级优秀级卓越级能够认识到眼前的机会并主动采取行动对职责内的工作全力完成自觉投入更多的努力去从事工作在面对时间紧急的情况下，迅速果断的采取行动去处理问题当工作任务不清晰或有难度时，愿意主动承担工作任务，并帮助他人解决问题，不轻易将问题上移提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤或创造机会解决问题面对存在的风险，敢于决策，并愿意承担失败后对个人的影响提前较长时期采取行动来创造机会或避免将来危机发生的可能性帮助团队澄清工作中的机会和问题，分清职责，推动团队完成工作在重大事件发生时，敢于主动担当重要角色当任务不清晰时,能够主动开展工作；敢于承担责任,具有高度的责任感工作推诿，不愿意承担职责外工作遇到问题推卸责任，相互指责关键时刻不敢于决策考虑问题只基于当前，缺乏长期和系统性思考面对难题，习惯于将问题上移负面行为负面行为示例案例研究：Novatis以持续学习发展领导力案例研究：Novatis以持续学习发展领导力诺华制药为领导者提供了一个持续学习的环境，使得这些领导者能够在不断提升自己的同时，帮助下属发展，最终推动业务增长诺华制药为领导者提供了一个持续学习的环境，使得这些领导者能够在不断提升自己的同时，帮助下属发展，最终推动业务增长职业经验职业经验持续学习持续学习可推动业务增长的领导人才供给可推动业务增长的领导人才供给领导人才领导人才流程与工具流程与工具领导力标准领导力标准/价值与行为要求价值与行为要求专业能力模型专业能力模型管理者面试指导管理者面试指导管理者工具箱：管理者工具箱：HIPO的评价与选择的评价与选择流程与工具流程与工具组织与人才盘点组织与人才盘点-人才管理系统人才管理系统-发展反馈发展反馈职业地图职业地图-全球性岗位全球性岗位-新业务开拓新业务开拓-多职能轮岗多职能轮岗流程与工具流程与工具绩效管理系统绩效管理系统学习项目学习项目加速发展项目加速发展项目导师制导师制360度反馈度反馈个人发展计划个人发展计划针对每一类素质，提供混合式的发展项目针对每一类素质，提供混合式的发展项目案例研究：Novatis以持续学习发展领导力案例研究：Novatis以持续学习发展领导力诺华认为，领导者的发展需要通过多样化的手段发展，并遵循这一规律设计学习活动内容诺华认为，领导者的发展需要通过多样化的手段发展，并遵循这一规律设计学习活动内容对发展的影响对发展的影响对发展的影响对发展的影响较小较小较大较大培训/研讨会/阅读/视频培训/研讨会/阅读/视频树立模范树立模范反馈与辅导反馈与辅导现职发展现职发展新岗位提升新岗位提升10%（Education）20%(Relationship)70%(Experience)知识学习知识学习触发意识触发意识灌输文化灌输文化复制一个行为或技巧复制一个行为或技巧辅导辅导导师导师360度反馈度反馈项目成员项目成员任务小组任务小组处理难题处理难题临时负责临时负责开拓新业务开拓新业务轮岗轮岗晋升晋升外派外派案例研究：Novatis以持续学习发展领导力案例研究：Novatis以持续学习发展领导力下表展现了诺华是如何把对领导力的要求和多样化的发展方式有机结合：下表展现了诺华是如何把对领导力的要求和多样化的发展方式有机结合：培训/研讨会/阅读/视频培训/研讨会/阅读/视频树立模范树立模范反馈与辅导反馈与辅导现职发展现职发展新岗位提升新岗位提升为团队创建共同愿景为团队创建共同愿景领导力标准领导力标准有效沟通有效沟通What Leader Really Do,约翰约翰科特勒，科特勒，HBS出版社，出版社，1999访谈或观察一位能够激发下属的领导者。反思：为什么这个人能够做到这点？访谈或观察一位能够激发下属的领导者。反思：为什么这个人能够做到这点？反思自己是否兑现了对团队的承诺。努力做到以身作则，并营造相互信赖的组织氛围反思自己是否兑现了对团队的承诺。努力做到以身作则，并营造相互信赖的组织氛围向团队描述未来业务成功的样子，并鼓励大家为此而努力向团队描述未来业务成功的样子，并鼓励大家为此而努力调动到新的职位，从零开始组建一个团队调动到新的职位，从零开始组建一个团队订购哈佛商业评论的订购哈佛商业评论的Communica-tion Letter,其中的话题包括组织中的沟通等其中的话题包括组织中的沟通等找到一个有很好呈现技巧的人，向他学习找到一个有很好呈现技巧的人，向他学习用用360度反馈评价自己的领导力，尤其关注他人在度反馈评价自己的领导力，尤其关注他人在“建立开放、信任的环境建立开放、信任的环境”方面的评价当你遇到沟通障碍或问题时，找出更有效的解决办法方面的评价当你遇到沟通障碍或问题时，找出更有效的解决办法轮换到一个需要具备理解他人和正确的自我认知意识的岗位轮换到一个需要具备理解他人和正确的自我认知意识的岗位第二与第三张牌第二与第三张牌第二与第三张牌第二与第三张牌 领导力评价与人才盘点领导力评价与人才盘点领导力评价与人才盘点领导力评价与人才盘点（Assessment&ReviewAssessment&Review）人才评价类型人才评价类型社会动机测评社会动机测评Motive 情商测评情商测评EI Find领导行为风格测评领导行为风格测评Leadership Behavior Style基于素质的测评基于素质的测评Competency-based Assessment价值观测评价值观测评Value?动机类测评?个人特质类测评?素质类测评360度AC360度反馈问卷设计360度反馈问卷设计基础级胜任级优秀级卓越级能够认识到眼前的机会并主动采取行动对职责内的工作全力完成自觉投入更多的努力去从事工作在面对时间紧急的情况下，迅速果断的采取行动去处理问题当工作任务不清晰或有难度时，愿意主动承担工作任务，并帮助他人解决问题，不轻易将问题上移提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤或创造机会解决问题面对存在的风险，敢于决策，并愿意承担失败后对个人的影响提前较长时期采取行动来创造机会或避免将来危机发生的可能性帮助团队澄清工作中的机会和问题，分清职责，推动团队完成工作在重大事件发生时，敢于主动担当重要角色当任务不清晰时,能够主动开展工作；敢于承担责任,具有高度的责任感当职责分工不清晰时，愿意主动承担更多的任务当认识到方案或任务中存在的风险时，仍然敢于决策，并愿意承担失败后对个人的影响提前较长时期主动采取行动，创造新机会或避免将来危机发生的可能性对职责内的工作全力完成分层级题目评价打分1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5所有的题目将打乱排序后生成问卷人才评价的结果通常可以作为人才盘点的重要输入人才评价的结果通常可以作为人才盘点的重要输入潜力素质绩效高中低DCBA低中高优秀符合待发展卓越明星员工高潜力有一定潜力优秀高潜力有一定潜力保持现岗位基础有一定潜力保持现岗位尚未展现能力待发展保持现岗位尚未展现能力淘汰或换岗位领导力素质领导力素质绩效考核绩效考核不同颜色代表不同潜力联想集团组织与人才盘点联想集团组织与人才盘点继任者计划继任者计划继任计划人群及体系组成继任计划人群及体系组成数据收集职业生涯记录领导力素质评估继任计划人才会议人才校准会Talent Calibration董事会人才盘点发展计划个人发展计划组织发展计划人才管理信息系统:培训、能力评价、继任计划、绩效管理、发展记录、调研分析数据收集数据收集360度反馈评估问卷360度反馈报告基于个人领导力素质和过往绩效，重点关注以下方面的评估可提升性和潜力：潜力指未来5年内提升2级或成为VP的可能性；可提升性分为5个层级：尚待发展、部分符合、符合、1-3年内提升、即刻提升优势领域：表现优秀的领导力素质待发展领域：需要进一步提升领域离职风险：分为高、中、低三类每个人最多可以有9名后备，3个层级：已准备好需1-3年需3年以上时间继任计划人才校准会（Talent Calibration）人才校准会（Talent Calibration）会议目的：1、通过系统的方式对组织人才给与准确评价，保证在制定继任计划时与组织保持一致性2、促进对人才使用的讨论，人才曝光.讨论会的形式最多涉及三级管理者每个领导力团队都需要召开会议，共5场从全面的角度评价人才，达成一致结论因为同级在场，因此有助于推动晋升每次会议持续4-5小时重点关注三类人员：-现职管理者的后备-准备好调动的员工-底层级但高潜力员工关键话题：-有哪些空缺岗位-谁能够被提升-如何让人才在多个业务/职能领域得到锻炼第一部分 评估介绍第一部分 评估介绍个人可提升性评价标准介绍个人领导力素质评价标准介绍第二部分 高级管理者评价表第二部分 高级管理者评价表第三部分 个人能力评估表第三部分 个人能力评估表第四部分 继任计划表第四部分 继任计划表129人才评述人才评述德事隆有限(纽约证交所编号：TXT)是全球最大且最为成功的多元产业公司之一，徳事隆在世界33个国家拥有雇员超过37000人，年总营业额超过100亿美元。德事隆有限(纽约证交所编号：TXT)是全球最大且最为成功的多元产业公司之一，徳事隆在世界33个国家拥有雇员超过37000人，年总营业额超过100亿美元。130Textron徳事隆集团组织框架：徳事隆的人才管理流程MAP由CEO和公司高管组成的管理委员会负责。除了参与整年的人才讨论，委员会还整合全部流程，汇集、评估和呈现人才资料，同时对改变提供建议。徳事隆的人才管理流程MAP由CEO和公司高管组成的管理委员会负责。除了参与整年的人才讨论，委员会还整合全部流程，汇集、评估和呈现人才资料，同时对改变提供建议。131管理委员会正在进行的人才讨论（1至12月）变革领导小组（TLT）正在进行的人才讨论（1至12月）个人评估（1至2月）“深入”BU人才评述（1至4月）职能人才评述（4至9月）“高层领导”BU人才评述（5至6月）年终评估（12至次年1月）徳事隆的继任规划流程：来源：Copyright 2006,Textron Inc.高级领导人业务单元人才评述深入领导人业务单元人才评述职能型人才评述高管和董事会人才评述覆盖全年的各项评述，彼此针对不同层次的人才，同时彼此联系彼此促进，帮助企业建立一个在时间和层级上都完整的人才认识。覆盖全年的各项评述，彼此针对不同层次的人才，同时彼此联系彼此促进，帮助企业建立一个在时间和层级上都完整的人才认识。132 业务单元(Business Units)最高负责人的直接汇报者 由每一个商业单元和业务线管理，更多的针对初级职位，包括个人贡献者 由每个企业职能领导负责，针对整个企业范围内某一单一功能的人才，如金融，IT等，覆盖所有业务 包括一系列论坛，提供了对最高职位的企业观点；使高级管理人员和董事会成员进行人才讨论MAP的四项重要评述第四张牌第四张牌第四张牌第四张牌 领导力培养项目领导力培养项目领导力培养项目领导力培养项目（DevelopmentDevelopment）领导力培养项目的设计需要考虑到企业自生的发展阶段领导力培养项目的设计需要考虑到企业自生的发展阶段基层管理者中层管理者高层管理者创业期成长期成熟期变革期同时，处于不同层级的管理者，所遇到的挑战也有所不同，这也是在设计领导力培养项目时需要关注的因素同时，处于不同层级的管理者，所遇到的挑战也有所不同，这也是在设计领导力培养项目时需要关注的因素个人贡献者一线经理职能经理业务经理系统领导者战略领导者领导自我领导他人领导自我领导他人领导组织领导业务领导组织领导业务成长路径挑战挑战基于以上两方面的因素，我们可以把领导力培养项目归结为3种类型基于以上两方面的因素，我们可以把领导力培养项目归结为3种类型未来Harvard 经理人培养GE的LIG项目全球直销公司战略能力学习业绩能力学习岗位能力学习业务现状管理者在具体项目设计时，需要以改变领导者行为为根本目标在具体项目设计时，需要以改变领导者行为为根本目标触发意识提升技能持续推动被动互动主动GE的LIG项目促“内生型增长战略”落地GE的LIG项目促“内生型增长战略”落地在GE，学习被嵌入运营流程在GE，学习被嵌入运营流程1391月2月3月4月5月6月7月8月12月11月9月10月核心商业流程核心商业流程领导力会议领导力会议全球领导全球领导力会议力会议企业执行企业执行委员会委员会（CEC）企业执行企业执行委员会委员会（CEC）企业执行企业执行委员会委员会（CEC）企业执行企业执行委员会委员会（CEC）年度回顾年度回顾业务评估会业务评估会组织与人组织与人才才发展会议发展会议增长攻略增长攻略组织与人才组织与人才发展会议发展会议后续运营计划运营计划组织与人才组织与人才发展会议发展会议后续2运营高管运营高管领导力领导力会议会议组织与人才发展会议紧随战略会议之后企业执行委员会在克劳顿学院每季度举办一次，分享成员的观点战略会议，每年3次GE运营体系在GE，领导力会议（Leadership Meeting）和核心商业流程共同组成了“GE运营体系”战略制定的流程战略制定的流程140增长攻略增长攻略关注于未来3年的战略方向?市场趋势?竞争对手?顾客分析运营计划运营计划制定未来一年的工作计划?项目?销售目标?季度目标业务评估会业务评估会回顾一年的工作?项目执行情况?销售达成情况?组织与人才发展会议（Session C）是GE核心商业流程之一，紧随战略会议之后组织与人才发展会议（Session C）是GE核心商业流程之一，紧随战略会议之后141增长攻略运营计划业务评估会组织与人才发展会议（组织与人才发展会议（Session C）组织与人才发展会议（组织与人才发展会议（Session C）组织与人才发展会议（组织与人才发展会议（Session C）在GE，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后，GE的组织与人才发展会议将对“战略背后对人的要求以及GE的准备度”展开讨论LIG培训的框架LIG培训的框架142战略会议上更新“增长攻略”(Playbook)人才发展会议上评估“增长价值”组织和人才发展会议上对所有成员的增长价值做360度评估评估创新环境对团队是否成功营造了创新环境进行评价第三步.向CEO汇报，更新“增长攻略”，并递交承诺书第二步.行动学习研讨未来规划第一步.主题课程&案例分享每年2次定期回顾事前评估事前评估集中学习集中学习行动实施行动实施