赛普-亿城集团股份有限公司组织管控优化培训.pdf

12007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用亿城集团股份有限公司亿城集团股份有限公司组织管控优化培训组织管控优化培训亿城集团项目组亿城集团项目组深圳市赛普管理咨询有限公司亿城集团项目组深圳市赛普管理咨询有限公司亿城集团项目组2008月月04月月02日日22007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用1.集团管控模式分析和初步设计集团管控模式分析和初步设计?管控模式基本概念管控模式基本概念?集团的定位集团的定位?管控模式选择管控模式选择?集团与城市集团与城市/城市公司、项目公司权责划分城市公司、项目公司权责划分2.集团组织集团组织?组织结构体系组织结构体系?部门职责调整部门职责调整?岗位设置岗位设置目录目录32007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用管理模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统管理模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理控制系统管理控制系统组织结构组织结构制度制度管 理 模 式管 理 模 式企业战略企业战略组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制什么是管控模式什么是管控模式1234542007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用对管控模式设计的主要影响的因素对管控模式设计的主要影响的因素重点重点 战略导向战略导向 清晰定位清晰定位管控模式设计时的考虑因素管控模式设计时的考虑因素 选择的核心业务及商业模式？发展方式是什么？项目选择及产品定位？关注的行业标杆企业有哪些？方向方向方向方向 管理变革的方式管理变革的方式 探讨现实最优选择探讨现实最优选择 重点是业务价值链分析重点是业务价值链分析 采用激进还是渐进的变革方式？价值链管控如何设计？现实的管控和架构如何？如何向确定的方向过渡？方式方式方式方式 组织保证组织保证 制度保证制度保证 人员保证人员保证 如何设计组织架构和部门职责？如何通过细化的、操作层面的制度、规范、流程保证组织运行？如何选择合适的人员承担组织赋予的职能？方法方法方法方法52007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用管控模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以母子公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一。集团对项目公司管控模式内容管控模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以母子公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一。集团对项目公司管控模式内容企业战略企业战略集团定位集团定位集团与地产公司管控模式框架集团与地产公司管控模式框架战略管理权限划分战略管理权限划分投资管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理管理权限划分财务管理管理权限划分业务经营权限划分业务经营权限划分明确组织结构和部门职责明确组织结构和部门职责集团与地产公司权力划分原则集团与地产公司权力划分原则管控框架纵览管控框架纵览62007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用战略层面（方向性）管控层面（管控性）执行层面（保障性）战略布局能力1战略资源操作能力2产品研发与创新能力3市场研究与策划能力4规范细化流程管理6科学的绩效管理体系7高效的管理和运作模式5高水平的人才队伍8业务驱动的信息系统9指导服务指导服务管理体系平台管理体系平台运营保障运营保障未来亿城考虑的战略规划到实施的框架，我们在产品研发、市场研究方面应该走在前面，这是我们最薄弱的环节，是会影响到企业命脉的问题未来亿城考虑的战略规划到实施的框架，我们在产品研发、市场研究方面应该走在前面，这是我们最薄弱的环节，是会影响到企业命脉的问题72007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用亿城集团公司定位：确立了集团总部对下属项目公司管控的主导思想，另外集团总部还需兼顾厦门本地项目的开发亿城集团公司定位：确立了集团总部对下属项目公司管控的主导思想，另外集团总部还需兼顾厦门本地项目的开发集团公司集团公司战略管理中心战略管理中心 集团战略规划集团战略规划 集团战略实施过程监控集团战略实施过程监控投资决策中心投资决策中心 投资管理投资管理 内部资金结算内部资金结算 融资担保管理融资担保管理 项目投资决策项目投资决策资源管理中心资源管理中心 人力资源管理人力资源管理 信息管理信息管理 企业文化建设企业文化建设 品牌管理品牌管理 公共关系管理公共关系管理 物业管理物业管理 制度管理制度管理 财务与资金财务与资金经营监控中心经营监控中心 计划管理计划管理 成本控制成本控制 财务分析财务分析 经营目标考核经营目标考核 审计和法务审计和法务 集中采购集中采购 成本监控成本监控技术工程中心技术工程中心 项目设计管理项目设计管理 工程管理工程管理 市场研究市场研究 产品规划产品规划 创新研发创新研发 产品标准化产品标准化赛普建议：亿城集团定位专业化地产集团公司，并兼顾相关业务发展，特别是在产品策划设计、成本管理等环节由集团总部统一管理实施，有利于产品积累和输出标准化运作方法，有利于项目经验在集团各项目的借鉴和运用，可以快速复制项目运作方法和产品策划设计，提高亿城集团核心能力。赛普建议：亿城集团定位专业化地产集团公司，并兼顾相关业务发展，特别是在产品策划设计、成本管理等环节由集团总部统一管理实施，有利于产品积累和输出标准化运作方法，有利于项目经验在集团各项目的借鉴和运用，可以快速复制项目运作方法和产品策划设计，提高亿城集团核心能力。82007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用城市公司或城市公司定位城市公司或城市公司定位项目开发管理项目开发管理核心职能核心职能城市或城市公司项目管理项目管理 财务管理财务管理 合同管理合同管理 预算管理预算管理前期投资信息收集前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判与合作伙伴初步沟通谈判前期工作前期工作施工图设计管理施工图设计管理材料和规模较小的建筑服务招标材料和规模较小的建筑服务招标营销方案审核会签营销方案审核会签销售、售后服务的支持销售、售后服务的支持物业管理物业管理项目管理部施工管理施工管理 项目进度项目进度 工程质量工程质量 现场管理现场管理 安全管理安全管理 签证签证 验收验收城市公司或城市项目公司定位于执行产品方案设计，执行目标成本，按照集团确定的产品方案进行实施，负责施工管理，项目验收和移交，是福信集团的生产中心和利润中心。城市公司或城市项目公司定位于执行产品方案设计，执行目标成本，按照集团确定的产品方案进行实施，负责施工管理，项目验收和移交，是福信集团的生产中心和利润中心。92007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用?通过集团业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。?各子公司经营行为的统一与优化；?公司整体协调成长；?对行业成功因素的集中控制与管理。?财务控制/战略；?营销/销售；?项目策划；?设计开发；?工程管理；?人力资源。集团的核心职能集团的核心职能管理目标管理目标集团与下属分公司的关系集团与下属分公司的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型?以财务指标进行管理和考核，集团无业务管理部门。?以战略规划进行管理和考核，集团一般无具体业务管理部门。操作管理型操作管理型?投资回报；?通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。?公司业务组合的协调发展；?投资业务的战略优化与协调；?战略协同效应的培育?财务控制；?法律；?企业并购。?财务控制；?战略规划与控制；?人力资源。分分权权集集权权价值链管理型价值链管理型价值链管理型价值链管理型?通过集团业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理。?各子公司经营行为于集团基本统一?公司整体协调成长；?对关键因素集中控制与管理。?财务控制/战略；?项目策划；?设计开发；?人力资源；管控模式选择管控模式选择根据集团定位原则建议亿城集团选择价值链管控模式，即根据集团定位原则建议亿城集团选择价值链管控模式，即在业务价值链上根据环节进行集中管理，并建立在业务价值链上根据环节进行集中管理，并建立相应部门具体实施和管理指导下属公司工作。相应部门具体实施和管理指导下属公司工作。102007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用?业务板块对战略的影响程度、管理成熟度及其规模，是选择管控模式的首要考虑因素；业务板块对战略的影响程度、管理成熟度及其规模，是选择管控模式的首要考虑因素；?亿城的房地产开发业务板块管理成熟度较低、组织规模小需要集团发挥资源优势介入开发价值链的关键环节，因此，异地选择采用亿城的房地产开发业务板块管理成熟度较低、组织规模小需要集团发挥资源优势介入开发价值链的关键环节，因此，异地选择采用“价值链管控模式价值链管控模式”；+管理成熟度管理成熟度/组织规模组织规模+战略战略重要重要性性远洋地产操作管控操作管控价值链管控价值链管控战略管控战略管控财务管控财务管控金地万科亿城亿城开发业务开发业务根据亿城集团项目特征，建议亿城集团对城市公司或城市公根据亿城集团项目特征，建议亿城集团对城市公司或城市公司采用“价值链管控型”司采用“价值链管控型”的模式的模式112007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用公司发展阶梯公司发展阶梯集团管控选择历程集团管控选择历程特点特点项目数量项目数量1-3年年操作管控操作管控（本地项目业务集权）（本地项目业务集权）本地发展本地发展资源共享资源共享异地单项目异地单项目部分放权部分放权异地多项目异地多项目业务管理重心下移业务管理重心下移全国系统布局全国系统布局城市决策城市决策单单1项目到同时项目到同时3个项目个项目3-5年年操作管控价值链管控操作管控价值链管控（开始异地项目业务分权、介入价值链）（开始异地项目业务分权、介入价值链）3个项目到多个项目个项目到多个项目5-10年年价值链管控战略管控价值链管控战略管控（开始跨城市管理项目城市分权）（开始跨城市管理项目城市分权）项目数量项目数量10-2010年以上年以上战略管控财务管控战略管控财务管控（项目重心下移城市集权）（项目重心下移城市集权）项目数量项目数量20-50管控选择历程：公司随着项目和业务量的增加和公司的成熟集团总部向一线逐步进行分权管控选择历程：公司随着项目和业务量的增加和公司的成熟集团总部向一线逐步进行分权122007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用在在“价值链管控价值链管控”的方法论指导下，集团总部介入价值链操作负责项目项目概念方案设计，城市公司或城市公司负责施工图设计的方法论指导下，集团总部介入价值链操作负责项目项目概念方案设计，城市公司或城市公司负责施工图设计利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益价值链关键点价值链关键点中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策段 技术支持段监控段支持服务段弱管控段：基于能力平衡决策段 技术支持段监控段支持服务段管控深度管控深度集团定位集团定位成本管理成本管理规划设计规划设计工程采购工程采购施工管理施工管理营销管理营销管理客户服务客户服务物业管理物业管理项目策划项目策划项目论证项目论证报批报建管理报批报建管理采购管理采购管理集团总部负责项目概念方案设计集团总部负责项目概念方案设计集团负责新进入地区的项目拓展和项目策划定位集团负责新进入地区的项目拓展和项目策划定位城市公司负责本地项目拓展和项目策划定位城市公司负责本地项目拓展和项目策划定位132007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用项目论证项目策划规划设计工程采购施工管理营销管理客户关系项目论证项目策划规划设计工程采购施工管理营销管理客户关系集团决策集团决策/项目公司参与集团监督项目公司参与集团监督/项目公司运作集团支持项目公司运作集团支持/项目公司运作项目公司运作成本管理成本管理集团决策阶段集团监督阶段集团支持阶段集团决策阶段集团监督阶段集团支持阶段方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计项目公司负责目标地块的调研和初步选择；集团和项目公司相关专业组成的项目发展小组负责项目论证、项目策划工作；集团负责对阶段工作成果作决策；项目公司负责目标地块的调研和初步选择；集团和项目公司相关专业组成的项目发展小组负责项目论证、项目策划工作；集团负责对阶段工作成果作决策；集团负责概念设计、规划与建 筑 方 案 设计；项目公司负责施工图设计；集团负责概念设计、规划与建 筑 方 案 设计；项目公司负责施工图设计；集 团 负 责 总包、重 要 分包 和 工 程 物资的采购；项 目 公 司 负责 其 他 分 包和 工 程 物 资的采购；集 团 负 责 总包、重 要 分包 和 工 程 物资的采购；项 目 公 司 负责 其 他 分 包和 工 程 物 资的采购；集团负责监控项目公司负责实施集团负责监控项目公司负责实施集 团 负 责 审批 营 销 策 划报告项 目 公 司 负责 营 销 策 划和 实 施 销售；集 团 负 责 审批 营 销 策 划报告项 目 公 司 负责 营 销 策 划和 实 施 销售；集 团 负 责 品牌 与 制 度 支持；项 目 公 司 负责 项 目 客 户关系管理；集 团 负 责 品牌 与 制 度 支持；项 目 公 司 负责 项 目 客 户关系管理；亿城集团业务价值链管控边界划分说明亿城集团业务价值链管控边界划分说明根据亿城目前管理状况和未来发展要求，在业务管理环节采取价值链管控的原则，即对价值链前端进行集权管理，包括项目论证、项目策划、规划设计（到扩初设计）、成本管理等，工程招标采购、施工管理、营销等进行分权管理。根据亿城目前管理状况和未来发展要求，在业务管理环节采取价值链管控的原则，即对价值链前端进行集权管理，包括项目论证、项目策划、规划设计（到扩初设计）、成本管理等，工程招标采购、施工管理、营销等进行分权管理。价值链管控模式：这种管控模式对亿城集团优化点在于强化集团总部专业化管理，培育亿城项目运作最核心部分设计和成本管理环节，不断总结和优化设计管理能力，提高成本策划和控制能力，形成产品系列和产品标准化对项目复制，快速扩张具有深远影响。价值链管控模式：这种管控模式对亿城集团优化点在于强化集团总部专业化管理，培育亿城项目运作最核心部分设计和成本管理环节，不断总结和优化设计管理能力，提高成本策划和控制能力，形成产品系列和产品标准化对项目复制，快速扩张具有深远影响。选择价值链管控的目的选择价值链管控的目的142007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用集团总部集团总部战略管理战略管理战略管理战略管理项目公司项目公司投融资投融资投融资投融资财务财务财务财务人力资源人力资源人力资源人力资源运营运营运营运营审计审计审计审计战略规划战略规划目标和经营计划管理目标和经营计划管理品牌管理品牌管理企业文化企业文化投资决策及收益投资决策及收益融资管理融资管理资本运作资本运作项目决策项目决策资金管理资金管理预算管理预算管理税务管理税务管理项目决算项目决算财务审计财务审计工程审计工程审计竣工审计竣工审计离任审计离任审计人员聘用人员聘用绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训管理培训管理项目计划管理项目计划管理业务管理业务管理运营监督运营监督项目协调项目协调会计核算会计核算人力资源规划人力资源规划企业制度企业制度亿城集团对项目公司的管控框架模型亿城集团对项目公司的管控框架模型集权管理集权管理分权管理分权管理集权管理分权管理152007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用集团总部权责集团总部权责项目公司权责项目公司权责集团总部/项目公司权责分界说明集团总部/项目公司权责分界说明1战略规划负责制定集团战略发展框架和战略发展目标。执行集团发展战略和发展目标。项目公司战略规划是集团总体战略规划的一个部分，项目公司总经办负责在集团战略框架下制定战略规划、战略措施，经集团审批后组织实施。2战略规划负责审批项目公司战略规划和战略措施。根据集团发展战略框架、总体战略目标编制和调整项目公司战略规划、战略措施。集团总经办审核其战略规划、战略措施，以防止其偏离集团总体战略目标，集团总经理办公会负责审批。3经营计划负责制定公司3-5年经营计划。根据集团确定的战略目标、项目公司战略规划和战略措施，编制三年中期计划、年度经营计划。项目公司3年中期计划由项目公司总经办依据集团的战略目标进行制定，年度经营计划依据集团总体经营计划，集团总经办进行审批，确保项目公司经营计划不偏离集团总体经营计划。4经营计划负责审批项目公司三年中期计划、年度经营计划，并指导实施。负责实施经营计划。集团总经办监控检查项目公司组织实施年度经营计划情况。5品牌管理负责制定统一的品牌战略、品牌推广策略。按照公司品牌推广战略、推广策略要求进行品牌推广策划和具体推广工作。集团总经办负责对品牌战略、策略进行控制，明确品牌推广基本思路和要求。6品牌管理负责审批项目公司品牌推广方案和计划。负责制定品牌推广方案和计划。项目公司营销部负责执行品牌战略，按照集团品牌策略进行具体的推广活动。7企业文化负责企业文化建设，提炼企业文化内涵并系统化，组织企业文化宣传推动。在集团统一文化框架之下建立项目公司自己的文化。项目公司总经办组织宣传贯彻集团企业文化，并在集团文化的框架下建立项目公司的企业文化。8企业文化项目公司对于企业文化建设有建议权。战略管理（1）战略管理（1）战略管理权责划分（战略管理权责划分（1）162007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用9投资决策负责根据战略发展规划制定投资计划，包括房地产开发、企业收并购、参股合作经营、金融等项目。负责配合投资调查，完成相应工作。集团总经办负责制定投资计划，组织进行投资调查研究。10投资决策负责组织对拟投资项目的调研。配合实施项目投资方案。集团总经办根据投资调研情况组织制订投资方案，提交集团投资决策委员会听证。11投资决策负责拟投资项目的决策。集团投资决策委员会对投资方案评议决策。12融资管理负责统一融资管理，根据项目需求进行融资分析与决策。为项目融资提供必要的项目财务预测和报表等信息。项目公司财务部向集团提出融资需求，集团财务管理部对融资需求进行分析，给出意见，总经理办公会决策。13融资管理配合集团的融资工作。项目公司对融资收益负责，集团财务管理部组织对融资效益进行评估和考核。14融资管理对融资的收益负责。15资本经营负责公司资本经营工作。配合集团做好资本经营工作。集团财务部负责资本经营工作，包括股份制改造、资产重组、企业兼并等，项目公司配合。16投资收益负责对项目公司的投资收益实行专项评估。负责向集团提供投资收益的相关资料。投资收益评估由集团财务管理部完全负责。投融资管理（2）投融资管理（2）集团总部/项目公司权责分界说明集团总部/项目公司权责分界说明项目公司权责项目公司权责集团总部权责集团总部权责投融资管理权责划分（投融资管理权责划分（2）172007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用17财务制度负责制定统一的财务管理制度。负责在集团统一制度下制定项目公司财务实施细则，报集团审批。集团财务管理部负责建立基本财务管理制度。18财务制度负责审批地产公司财务制度实施细则。项目公司财务部负责在集团统一的财务制度体系之下建立完成项目公司财务实施细则。19预算管理负责提出集团的整体年度预算计划。负责在集团年度预算框架下编制项目公司年度预算。集团财务管理部结合集团整体预算安排和房产项目开发规划对项目公司的预算统一审核。20预算管理负责审批项目公司的年度预算提案或预算调整。负责年度预算调整工作并上报集团审批。集团财务管理部对项目公司年度预算和项目预算执行、调整情况要进行管控和审核。21预算管理对项目公司年度预算执行情况作出考核和评价。执行预算并对预算执行进行分析，提出分析意见。22集团财务管理部负责根据项目公司财务报表、对项目公司财务状况进行分析提出改进要求。23项目公司财务经理定位具有双重职能，在汇报关系上向集团财务分管领导汇报，同时向项目公司总经理报告，负责项目公司日常财务工作。24资金管理负责审核并批准项目公司资金计划，负责重大资金调度，并为项目公司落实资金。负责编制年、月度资金使用计划，并报集团审批。项目资金由项目公司财务部负责提出需求编制计划，集团财务管理部负责审核并落实。25集团财务管理部负责为项目公司筹措资金，做好服务。26资金管理主要由集团财务部负责，集团风险管控部负责进行必要的监控和审计。27项目公司所需资金必须在完成相应销售回款计划的基础上获得。28会计核算通过定期审计和监察制度，监控会计制度的执行。负责会计核算工作。集团财务管理部对项目公司的税务管理工作进行指导。29会计核算负责整体的税务策划工作。负责在集团指导下开展税务工作，应符合集团整体利益。资金管理负责定期对资金使用状况进行监控、审计。负责销售回款工作，编制销售回款计划报备集团。财务管理监控项目公司的财务状况。负责日常财务管理，对项目投资进行财务和成本分析。财务管理（3）财务管理（3）集团总部/项目公司权责分界说明集团总部/项目公司权责分界说明项目公司权责项目公司权责集团总部权责集团总部权责财务管理权责划分（财务管理权责划分（3）182007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用30财务审计负责对项目公司财务审计。配合集团的财务审计工作。财务审计的管理职能由集团风险管控部负责。31财务审计负责对项目公司财务问题提出整改要求。对审计出现的问题进行整改。32财务审计负责审计整改意见的落实监控。33工程审计负责对工程、材料、设备和其他相关采购的合法合规性进行审计。配合集团的工程审计工作。通过实施工程审计监控职能，增强项目公司在项目运作过程的规范行为，降低公司经营风险。34工程审计负责审计整改意见的落实监控。对审计出现的问题进行整改。工程审计的管理职能由集团风险管控部负责。35竣工审计负责在项目工程竣工后进行工程竣工结算审计，对出现的违规现象提出处罚意见。负责提交项目工程竣工结算相关资料。通过实施竣工审计监控职能，找出项目公司在项目运作过程的缺点和不足，制定相应的措施，避免今后新项目的实施过程中出现相同的问题。36竣工审计负责对项目公司提出整改要求。配合集团的竣工审计工作。工程竣工审计职能由集团风险管控部负责。37竣工审计负责审计整改意见的落实监控。对审计出现的问题进行整改。38离任审计负责对各项目公司高管（总经理、副总经理、财务总监）和特殊岗位经理级人员开展离任审计。配合集团的审计工作。离任审计的管理职能由集团风险管控部负责。39离任审计负责对项目公司提出整改要求。对审计出现的问题进行整改。40离任审计负责审计整改意见的落实监控。审计管理（4）审计管理（4）集团总部/项目公司权责分界说明集团总部/项目公司权责分界说明项目公司权责项目公司权责集团总部权责集团总部权责审计管理权责划分（审计管理权责划分（4）192007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用41人力规划负责编制项目公司的人力资源规划、内部机构设置、人员编制。负责执行集团制定的人力资源规划、内部机构设置和人员编制。集团人力资源部确保项目公司人力资源规划符合集团发展战略。42招聘任用负责任命项目公司高管（总经理、副总经理）和财务部经理。负责除财务部外的部门负责人以下人员的招聘并报集团审批。项目公司高管（总经理、副总经理）和部门经理及财务部人员招聘和任用经集团领导批准后由人力资源部任命。43招聘任用负责项目公司部门负责人、财务人员的招聘。项目公司总经办负责部门负责人以下人员招聘（财务部除外），报集团审批。44招聘任用审批项目公司所有人员的定级录用和晋升。45绩效管理负责制定绩效管理的相关制度。执行集团制定的绩效管理制度。集团考核委员会对项目公司高管（总经理、副总经理、财务总监）和财务部经理进行绩效考核。46绩效管理负责考核项目公司高管（总经理、副总经理、财务总监）和财务部人员。除项目公司高管和财务部人员外的其他人员由项目公司分管领导和项目公司考核委员会考核。财务部其他人员由集团财务管理部与项目公司分管领导共同考核。47绩效管理集团人力资源部对地产公司的整体绩效管理制度的执行情况进行监控。48薪酬管理负责根据内外部环境制定统一的薪酬制度与方案。负责执行集团统一的薪酬制度与方案。集团人力资源部通过定期检查对项目公司的薪酬制度的执行情况进行监控。49薪酬管理负责监控薪酬制度的执行情况。50培训管理负责制定公司培训体系。负责在集团统一培训体系之下编制项目公司年度培训计划报集团审批。集团人力资源部确定统一的培训体系框架和培训计划。51培训管理负责制定项目公司高层人员的培训方案和培训计划。执行经集团审批后的项目公司年度培训计划。项目公司总经办负责确定在集团培训体系之下编制项目公司的培训方案和计划并报集团审批。52培训管理审批项目公司年度培训计划。53企业制度负责制定统一的业务流程制度、管理制度。执行集团制定的制度和流程。集团人力资源部组织制定公司业务、管理流程和制度，经集团总经理办公会批准后发布。54企业制度项目公司总经办负责组织实施业务、管理流程和制度。人力资源管理（5）人力资源管理（5）集团总部/项目公司权责分界说明集团总部/项目公司权责分界说明项目公司权责项目公司权责集团总部权责集团总部权责人力资源管理权责划分（人力资源管理权责划分（5）202007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用集团、项目公司业务管理权责划分权重示意（集团、项目公司业务管理权责划分权重示意（6）土地权属土地权属周边环境周边环境规划要点规划要点市场分析市场分析关键职能内容描述集团总部城市公司营销管理部城市公司确定新项目土地权属（熟地、生地、挂牌地、协议地、抵押地等）提供标准编制项目概念规划草案项目投资估算 销售预测分析财务经济评价明确土地规划要点（商业、住宅、容积率、绿化率、高度等）提供标准编制项目可行性研究报告听证决策周边环境分析研究（配套工程、交通、资源、人文）宗地自然、社会条件提供标准项目市场分析（消费水平、目标客户、意向客户）编制市场调研报告竞争对手产品研究和市场研究提出项目产品定位建议编制项目初步定位报告关键职能关键职能项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理施工管理施工管理营销管理营销管理客户关系客户关系工程采购工程采购竞品研究竞品研究项目可行性项目可行性经办经办协办协办212007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意开发策略方案开发策略方案营销策划营销策划客户细分客户细分成本测算成本测算关键职能内容描述集团总部城市公司营销部城市公司组织进行项目策划确定节点计划、项目定位、营销策划方案等并编制项目策划报告。提供标准对项目策划报告听证决策听证决策听证决策对应城市项目特点，对项目消费水平、综合购买实力做研究，客户细分。提供标准竞争对手楼盘状况、包括市场、销售状况，提出竞品研究报告和项目定位报告。提供标准依据项目开发初步目标，识别目标客户，编制初步营销策划。提供标准根据项目定位进行项目概念设计（此阶段工作也可能在设计阶段再开展）（此阶段工作也可能在设计阶段再开展）根据项目定位和概念设计编制开发成本测算。提供标准关键职能关键职能项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理施工管理施工管理销售管理销售管理客户关系客户关系工程采购工程采购竞品研究竞品研究项目深化定位项目深化定位经办经办协办协办222007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意地质研究地质研究方案设计方案设计概念设计概念设计施工图设计施工图设计关键职能内容描述集团总部城市公司营销部城市公司园林景观设计单位选择提出园林景观设计包括概念和方案。设计变更与设计单位业绩评估。依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出建筑施工图设计景观施工图设计。二次设计单位选择与二次设计、样板房设计。关键职能关键职能项目论证项目论证项目策划项目策划规划设计规划设计施工管理施工管理营销管理营销管理客户关系客户关系工程采购工程采购景观设计景观设计建设配合建设配合样板房设计样板房设计协办协办经办经办232007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意供方管理供方管理招标采购方案招标采购方案战略采购战略采购招标计划招标计划关键职能内容描述集团总部城市公司营销部城市公司项目公司负责组织合同签订项目公司组织对供方评估，优化供方选择。集团总部招标采购部门负责集中管理集团供方信息资料和组织对供方评估集团组织进行战略合作采购。集团采购部门针对建设项目制定采购方案，确定总分包审批项目公司采购部门制定工程采购计划审批集团组织总包招投标，项目公司参与关键职能关键职能项目论证项目论证项目策划项目策划规划设计规划设计施工管理施工管理营销管理营销管理客户关系客户关系工程采购工程采购组织招投标组织招投标供方评估供方评估合同签订合同签订242007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意七通一平七通一平施工管理施工管理建设许可证建设许可证采购与成本采购与成本关键职能内容描述集团总部城市公司营销部城市公司建设施工过程质量、安全、进度、组织协调管理。单位工程专项验收与竣工验收。质量保修项目七通一平建设准备，项目管理队伍组建，施工组织设计审核。制定项目开发目标成本工程预结算。审批审批建设工程施工许可证办理。合同外成本、合同外付款、项目公司权限外工程变更和签证。审批审批销售配合。关键职能关键职能项目论证项目论证项目策划项目策划规划设计规划设计施工管理施工管理营销管理营销管理客户关系客户关系工程采购工程采购竣工验收竣工验收质量保修质量保修销售配合销售配合252007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意市场分析市场分析营销策划营销策划客户细分客户细分推广策略推广策略关键职能内容描述集团总部城市公司营销部城市公司销售管理部编制销售计划制定销售阶段控制重点。策划部对销售前培训，实施销售，开展销售过程控制。策划部进行销售市场状况分析，确定销售时机组织确定，营销策划方案、审批策划部结合市场、行业竞品、客户情况，分析城市目标客户，有针对性制定推广、包装策略，刺激消费确定销售推广策略方案。审批策划部根据项目定位和市场环境和变化制定销售价格策略方案及销控策略方案审批依据营销实施方案、推广方案，组织售楼处、销售通道等设计。项目营销部对卖场包装监督、验收；销售资料管理。关键职能关键职能项目论证项目论证项目策划项目策划规划设计规划设计施工管理施工管理营销管理营销管理客户关系客户关系工程采购工程采购卖场包装卖场包装销售监控销售监控262007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意对应房地产开发流程阶段集团、项目公司主要职能权重示意客户分析客户分析VIP客户VIP客户客户细分客户细分买卖合同买卖合同关键职能内容描述集团总部城市公司营销部城市公司客户投诉响应。备案城市目标客户、潜在客户分析客户分类VIP客户管理商品房买卖合同签定、审核、保存，按揭事务处理。商品房产权证办理。关键职能关键职能项目研究项目研究项目策划项目策划规划设计规划设计工程建设工程建设销售管理销售管理客户关系客户关系按揭管理按揭管理投诉响应投诉响应产权办理产权办理272007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用专业房地产企业管控和架构演进的一般经验专业房地产企业管控和架构演进的一般经验”从权力分散，到权力集中，再到合理授权从权力分散，到权力集中，再到合理授权”，深层的影响因素是企业核心竞争能力认识、组织成熟度和管理幅度，深层的影响因素是企业核心竞争能力认识、组织成熟度和管理幅度强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段强调专业化管理和资源集约强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段管理的集权阶段基于业务成熟度提高，过渡基于业务成熟度提高，过渡到到“总部+城市中心+项目公总部+城市中心+项目公司司”的三级管理模式的三级管理模式基于业务成熟度提高，过渡基于业务成熟度提高，过渡到到“总部+城市中心+项目公总部+城市中心+项目公司司”的三级管理模式的三级管理模式初创阶段初创阶段初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争项适应管理幅度和竞争项目，强调多利润中心的授目，强调多利润中心的授权阶段权阶段适应管理幅度和竞争项适应管理幅度和竞争项目，强调多利润中心的授目，强调多利润中心的授权阶段权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总 部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成项目中心总 部项目公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、项目中心为业务管理中心总部城市中心项目公司总部职能部门职能部门职能部门项目中心项目公司项目公司项目公司项目中心项目公司项目公司项目公司或或亿城考虑的模式？282007赛普版权（深圳），仅供亿城项目内部使用目前的管控和架构调整方向是“弥补能力短板、总部阶段性适度管控，未来合理授权、最终成为战略型总部目前的管控和架构调整方向是“弥补能力短板、总部阶段性适度管控，未来合理授权、最终成为战略型总部”，同时我们建议分三步走，同时我们建议分三步走组织演进组织演进时间总部项目公司项目公司项目公司业务成熟度目前目前目前目前主题：主题：总部松散型管理管控模式：管控模式：总部定位 操作型总部 项目公司 项目执行主体组织架构：组织架构：两级架构，总部+项目公司 项目公司之间并列整合阶段整合阶段（1-3年）年）整合阶段整合阶段（1-3年）年）主题：主题：为未来的组织变革做业务匹配度、能力和人员的准备，快速提升各业务系统能力管控模式：管控模式：价值链关键节点管控（重度管控）总部定位总部定位 专业型总部，系统的服务功能和监控协调功能 项目公司项目公司 项目执行主体，组织架构：组织架构：两级架构，总部+项目公司 项目公司之间并列 核心职能上收集团控制规模发展阶段规模发展阶段（5（5年以上）年以上）规模发展阶段规模发展阶段（5（5年以上）年以上）总部项目公司项目公司项目公司部分职能上收逐步形成业务管理中心能力主题：主题：建立战略项目中心，形成“投资战略中心+利润中心+项目实施中心”的格局，支持公司的高速发展管控模式：管控模式：战略管控+弱价值链管控 总部定位总部定位战略控制型总部 项目中心项目中心利润中心、项目业务管理中心 项目公司项目公司利润实现主体、项目实施主体组织架构：组织架构：三级架构，总部+城市中心+项目公司（含项目部）城市中心项目公司项目公司项目公司城市中心项目公司项目公司项目公司城市中心项目公司项目公司项目公司总部保留业务监控、战略采购、产品研究等，其他职能全部下沉总部核心项目公司项目公司项目公司核心公司成熟部分职能下沉过渡阶段过渡阶段（3-5年）年）过渡阶段过渡阶段（3-5年）年）主题：主题：为未来的组织变革做业务匹配度、能力和人员的准备，快速提升各业务系统能力管控模式：管控模式：价值链关键节点管控（适度管控）总部定位总部定位 专业型总部，系统的服务功能和监控协调功能 项目公司项目公司 项目执行主体，承担更多的实