房地产公司投资管理流程优化_.pdf

-0-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.投资管理投资管理流程优化设计流程优化设计2008年年12月月-1-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.流程框架流程框架投资管理（投资管理（IM）投资管理（投资管理（IM）股权投资股权投资IM-060资产处置资产处置IM-050股权变更管理股权变更管理投资策略投资策略IM-040参股公司监控参股公司监控IM-010投资策略投资策略项目投资项目投资IM-100项目投资实施项目投资实施IM-120 项目投资后评价项目投资后评价IM-090项目投资决策项目投资决策IM-070投资机会识别投资机会识别IM-080项目可行性研究项目可行性研究IM-020项目合作项目合作IM-030收购兼并收购兼并IM-110项目公司成立项目公司成立IM-065有价证券投资有价证券投资IM-115项目投资前期管理项目投资前期管理有价证券投资有价证券投资-2-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.流程逻辑概览流程逻辑概览二级流程二级流程三级流程三级流程工作逻辑工作逻辑上游流程上游流程下游流程下游流程对比泛海对比泛海现状现状投资策略投资策略明确投资管理的目标和操作原则，确定投资管理方向和策略。指导整个投资工作业务策略制定/调整，项目投资后评价，标准化产品管理项目合作，收购兼并，参股公司监控，股权变更管理，资产处置，投资项目决策，有价证券投资增加股权投资项目合作有效进行共同的项目投资合作投资策略项目投资后评价，参股公司监控，项目公司成立细化收购兼并明确收购兼并的基本步骤及参与主体投资策略，参股公司监控项目投资后评价，参股公司监控,股权变更管理，印章刻制增加参股公司监控对参股公司经营成果的监控，及对相关问题的解决及跟踪。投资策略，项目合作，收购兼并，股权变更管理股权变更管理，收购兼并，资产处置细化股权变更管理明确股权变更的基本步骤及参与主体投资策略，参股公司监控，收购兼并合并报表，参股公司监控细化资产处置有效判断处置需求及进行处置决策及实施投资策略，参股公司监控，项目投资后评价细化有价证券投资有价证券投资由董事会办公室对有价证券进行投资投资策略帐务管理，项目投资后评价细化-3-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.流程逻辑概览流程逻辑概览二级流程二级流程三级流程三级流程工作逻辑工作逻辑上游流程上游流程下游流程下游流程对比泛海对比泛海现状现状项目投资投资机会识别对于投资信息的收集及投资方案的呈报项目可行性研究规范项目可行性研究为各个部分参与到投资机会的可行性研究中提供有效的流程支持投资机会识别，税收筹划，产品定位，项目规划与定位，可研阶段成本估算，可研阶段开发计划编制项目投资决策，项目投资实施，项目投资后评价规范项目投资决策在前期可研基础上，为科学决策提供流程支持投资机会识别，项目可行性研究，投资策略项目投资实施规范项目投资实施为项目开展进行前期准备工作项目投资决策项目规划与定位，项目公司成立，项目投资前期管理增加项目公司成立按照投资需求成立项目公司开展工作项目投资实施，税收筹划，项目合作人力资源规划，岗位体系管理，印章刻制增加项目投资前期管理项目投资过程中的相关证照的办理项目投资实施相关流程增加项目投资后评价建立投资后的评价体系，进行项目投资的科学评价及总结项目合作，收购兼并，有价证券投资，项目设计后评价，项目营销后评价，项目竣工管理，造价动态管理投资策略，资产处置增加-4-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-010 投资策略投资策略-5-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-010 投资策略投资策略流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，战略投资部研究房地产投资中长期发展战略和规划，制定泛海建设整体投资策略，指导未来相关的投资决策流程目标流程目标n明确泛海建设投资管理方向n降低泛海建设管理风险n提高投资管理策略管理的全面性、可靠性流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n确定投资管理方向:为使公司业务有较全面、长远的发展目标，在公司发展战略的指导下，通过行业与市场发展动态分析、竞争对手分析、公司发展战略需求以及金融市场分析，确定公司的投资目标，保证或改变投资的重点领域，使投资与公司发展战略相匹配n制定系列投资管理策略：确定公司整体投资方向之后，战略投资部要对公司目前投资管理现状及发展需求进行详细的分析评估，从中明确管理现状与发展方向之间的差距，以此为切入点进一步确定泛海建设投资管理的原则、模式及内容，在此基础上确定项目投资，投资兼并、资产投资和股权投资策略关键关键控控制制点点n主管副总裁审核投资管理方向n总裁审批投资管理方向n主管副总裁审核项目投资管理策略、投资兼并策略、资产投资策略、股权投资策略n总裁审批项目投资管理策略、投资兼并策略、资产投资策略、股权投资策略n董事会审批项目投资管理策略、投资兼并策略、资产投资策略、股权投资策略相关文档相关文档n投资策略报告-6-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-020 项目合作项目合作-7-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-020 项目合作项目合作流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，战略投资部以项目合作的方式进行项目开发投资，其中：重点项目公司挖掘区域内的项目合作机会，提出项目合作机会，报总部决策；就一般项目公司而言，由战略投资部挖掘项目合作机会，决策项目合作事宜流程目标流程目标n建立全面的项目投资关系管理流程n强化合作过程控制，优化项目投资伙伴关系流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n确定相关合作伙伴：规划工程部、营销管理部辅助进行辅助实施业务及职能运营影响分析，为战略投资部决定相关合作伙伴的确定提供意见参考n撰写项目合作方案:在决定要引入项目合作伙伴的前提下，根据投资策略，针对项目特点、项目对投资伙伴的要求，制定具体的引入项目投资者/伙伴关系的实施方案n项目合作谈判：项目合作谈判的主要作用在于对合作的利益和潜在风险进行讨论协商；在实施合作谈判之前，战略投资部应该对项目合作的方式、范围、内容、潜在风险等方面进行充分的研究，评估不同合作方式的潜在机会和风险，必要时可以邀请专业部门共同参与合作谈判的准备工作，由集团财务管理部、规划工程部，营销管理部等部门从专业角度给予专业意见，以保证项目合作谈判得到全面、充分的准备关键关键控控制制点点n主管副总裁审核项目合作方案n总裁审批项目合作方案n董事会/股东大会审批项目合作方案n主管副总裁审核项目合作协议相关文档相关文档n项目合作方案n项目合作管理方案n项目合作协议-8-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-030 收购兼并收购兼并-9-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-030 收购兼并收购兼并(续续）-10-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-030 收购兼并收购兼并流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，战略投资部在投资策略及对参股公司的监控指导下，以收购兼并方式控制其他公司的资产或股权；其中：区域重点项目公司挖掘区域内的收购兼并机会，提出收购兼并需求，报总部决策；对一般项目公司而言，由战略投资部挖掘项目收购兼并机会，决策项目收购兼并需求流程目标流程目标n完善兼并收购管理流程n降低兼并收购风险n提高并购企业融合效率流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n筛选并确定收购目标：在根据公司经营战略找到备选兼并目标之后，战略投资部需要在公司兼并管理策略指导下，按照既定的兼并收购程序，对并购目标的市场地位、资产状况、业务运营管理状况及发展潜力进行初步分析和评估，并将评估结果进行判断以决定备选目标是否符合公司业务发展需要n实施目标企业价值分析：根据价值分析指标体系，对拟兼并收购企业进行现有价值估算与潜在价值分析n实施尽职调查：由专业公司对拟兼并收购的目标企业进行情况调查，具体包括目标企业的基本情况、企业资源、流程管理、经营业绩、主营业务行业、客户资源、财务情况、涉诉事件、公司经营面临的主要问题等n优化并确定收购兼并实施方案：根据尽职调查的信息，形成收购兼并实施方案，其中应包括对收购兼并对象的未来整合方案的细化的操作性建议n收购兼并实施评价：收购兼并活动结束后，在对收购兼并客体业务整合过渡一段时间后，对收购兼并的整体情况进行评价，总结经验，发现问题，对存在的问题进行处理，以巩固收购兼并成果，推动管理、业务的整合关键关键控控制制点点n主管副总裁审核目标企业收购方案n总裁审核目标企业收购方案n董事会/股东大会审批目标企业收购方案n主管副总裁审核目标企业收购兼并细化方案n总裁审批目标企业收购兼并细化方案n董事会/股东大会审批收购兼并实施方案n主管副总裁审核收购兼并整合方案n总裁审核收购兼并整合方案相关文档相关文档n目标企业收购方案n目标企业收购兼并细化方案n收购兼并实施方案n收购兼并整合方案-11-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-040 参股公司监控参股公司监控-12-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-040 参股公司监控（参股公司监控（续续）-13-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-040 参股公司监控参股公司监控流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，战略投资部对泛海建设的参股公司进行经营与财务上的监控工作，保证投资目标的实现；其中：区域重点项目公司可履行对其区域内参股公司的监控；就一般项目公司而言，由战略投资部履行对参股公司的监控流程目标流程目标n保证参股公司相关经营及财务信息的及时反馈n确保投资预期目标的实现n为未来投资决策提供参考流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n制定并下发参股公司日常管理报告要求：由战略投资部制定对参股公司日常管理报告要求，明确对参股公司的信息要求，保证参股公司提交的管理报告中所包含的内容能满足战略投资部对于监控参股公司所需的的信息，且通过定期或不定期的管理报告，战略投资部能够及时地获取到这些信息n审核管理报告并出具相关管理建议：战略投资部审核管理报告，根据管理报告呈报的信息判断参股公司的经营活动是否存在问题，是否需要调整原来的投资方案；如果不需要修改原来投资方案，则就具体问题深入收集相关信息，提出问题的解决方案，并跟踪问题的解决情况，更新参股公司监控报告关键关键控控制制点点n制定并下发参股公司日常管理报告要求n主管副总裁审阅参股公司监控报告n总裁审阅参股公司监控报告n战略投资部审批解决方案n主管副总裁审批解决方案n总裁审批解决方案（重大决议报董事会/股东大会审批）相关文档相关文档n参股公司管理报告n参股公司监控报告-14-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-050 股权变更管理股权变更管理-15-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-050 股权变更管理股权变更管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，战略投资部对涉及参股公司的股权增减决策及执行；其中：区域重点项目公司可以根据发展需要提出变更参股公司股权申请及方案，报总部决策；一般项目公司由战略投资部根据发展要求需要变更参股公司股权，决策变更方案流程目标流程目标n完善参股公司股权管理流程n提高股权变更操作流程的规范性与及时性n通过决策的高度集权规避股权变更的违规操作风险流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n评估股权变更影响及对策方案：战略投资部在其他与股权变更相关的部门（财务管理部等）所进行的股权变更分析的基础上，结合公司发展战略、投资管理、股东价值最大化的要求，对投资的项目公司价值变动和股权变更影响进行综合分析，并针对可行的股权变更选择制定对策方案n制定股权变更计划：制定股权变更实施的计划，包括股权变更的目的、内容、变更实施时间、股权分配状况等内容；通过股权变更的计划，有效明确股权变更的进度安排和有关负责部门，以此保证变更工作的有序高效开展关键关键控控制制点点n战略投资部审批股权变更影响报告n主管副总裁审核股权变更影响报告n总裁审核股权变更方案n董事会/股东大会审批股权变更方案相关文档相关文档n股权变更影响报告n股权变更方案-16-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-060 资产处置资产处置-17-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-060 资产处置（资产处置（续续）-18-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-060 资产处置资产处置流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，战略投资部对股权、土地等投资类资产的处置决策及执行流程目标流程目标n规范资产处置管理流程n强化资产处置决策能力，降低资产处置风险流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n实施待处置资产价值分析：是指请专门的机构和专业人员，依据国家相关法律、法规、政策和调查研究所获得的资料，根据特定目的，遵循一定的工作原则、程序和标准，采用相应的经济原则和适当的计算方法对待处置资产价值进行重新估算和再确定n实施资产处置影响分析：战略投资部根据专业机构的资产评估结果，从公司运营管理、财务表现和市场反馈等角度对资产处置影响进行客观分析和评估，不但可以为管理层提供管理决策依据，同时还可以便于战略投资部和业务运营部门进行总结和提高n制定资产处置实施方案：对拟处置资产制定处置实施方案，具体包括资产处置工作组人员、资产处置具体方法、清产核资、资产处置的法律程序等关键关键控控制制点点n财务部审批资产处置影响分析报告n主管副总裁、总裁、董事会/股东大会审批资产处置影响分析报告n主管副总裁、总裁、董事会/股东大会审批资产处置意向书n主管副总裁审核合同文件n总裁审批合同文件相关文档相关文档n资产处置影响分析报告n资产处置方案n买家资质分析报告n资产处置意向书n资产处置合同n资产处置结果报告-19-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-065 有价证券投资有价证券投资-20-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-065 有价证券投资有价证券投资流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，董事会办公室对有价证券的投资机会识别，各部门进行配合研究，并最终决策执行流程目标流程目标n提高有价证券投资管理效率n降低有价证券投资风险n为有价证券投资决策的科学性提供基础流程责任部门流程责任部门n董事会办公室重点活动说明重点活动说明n有价证券投资项目立项：董事会办公室及时关注资本市场的投资机会，提出有价证券投资需求，并分析该投资机会的可行性与风险，与财务管理部共同进行立项工作n组织相关部门进行有价证券投资研究报告论证：在该过程中，战略投资部、财务管理部参与其中，就进行拟投资的有价证券进行价值分析和风险分析，同时结合公司的资金状况、公司未来的资金需求已经泛海建设的整体投资策略对有价证券投资方案提出意见n实施有价证券投资：财务管理部根据审批决议从市场中购入有价证券，董事会办公室将已购入的有价证券相关文件和投资决策时的相关文档进行备案以备信息披露使用关键关键控控制制点点n首席财务总监审批有价证券投资研究报告n主管副总裁审批有价证券投资研究报告n总裁审批有价证券投资研究报告n董事会/股东大会审批有价证券投资研究报告相关文档相关文档n有价证券投资立项表n有价证券投资研究报告-21-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-070 投资机会识别投资机会识别-22-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-070 投资机会识别投资机会识别流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，战略投资部牵头组织各职能部门就投资机会进行收集，识别与分析；其中：区域重点项目公司在本区域范围可开展投资机会收集与识别工作，可以定期工作报告方式，报总部决策或知识共享；对一般项目公司而言，由战略投资部开展投资机会收集与识别工作，定期编制工作报告方式流程目标流程目标n提高投资机会管理的完整性、全面性n规范投资信息收集、登记和分析管理流程n及时呈报潜在投资机会并提高投资机会筛选效率流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n提出立项需求：战略投资部通过对目标市场投资机会的相关信息的初步收集与研究，提出潜在投资机会的分析报告，为决策提供初步线索n分析判断投资意见：初步方案提交后，由战略投资部组织营销管理部、规划工程部、财务管理部等相关职能部门就方案提出相应专业意见，形成投资机会分析报告n填写项目立项表：在填写项目立项表的过程中，根据投资管理制度，由集团相关部门审批。关键关键控控制制点点n主管副总裁审批投资机会分析报告n总裁审批投资机会分析报告n主管副总裁审批项目立项表n总裁审批项目立项表n董事长审批项目立项表相关文档相关文档n投资机会分析报告n项目立项表-23-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-080 项目可行性研究项目可行性研究-24-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-080 项目可行性研究（项目可行性研究（续续）-25-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-080 项目可行性研究项目可行性研究流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，在项目立项完成之后，由战略投资部牵头进行可行性研究，各个部门从各专业角度开展对投资机会的可行性分析，并最终由战略投资部汇总呈报可行性研究成果，供集团领导决策流程目标流程目标n通过规范可行性研究的流程，提高项目投资可行性研究的完整性、全面性n明确部门职责，提高可研过程中的跨部门沟通协调能力与整体工作的效率性流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n决定可行性研究框架：项目立项之后，战略投资部需要制定可行性研究的基本框架，然后就该框架与设计院进行沟通，说明工作安排、计划目标、工作方式等，以保证可研成果满足投资决策信息需求，从而有效的完成专业评估工作n组织可研报告的内部沟通支持投资盈利性分析：在设计院提交可研报告之后，根据决策需要，由战略投资部组织公司相关部门对备选项目进行可行性评估以帮助公司决策层全面了解项目的相关信息；其评估工作流程概括如下：首先营销管理部门应该对目标评估土地进行产品定位分析，规划工程部根据市场定位结果制定关键设计指标，同时就施工实施方面提出相关意见，财务管理部提供资金成本方面的信息，最后由战略投资部综合各方面信息进行投资盈利分析n细化项目可行性研究：经营管理部进行可研阶段的开发计划编制，营销管理部进行产品具体定位，规划工程部进行项目规划与定位；一般这个过程需要在参与投资盈利分析的部门之间进行多次反复才能取得相对合适的结果，与初评估不同的是，细化的可研需要专业部门对项目分析的准确性和可执行性的要求更高，因此在各个部门有相应的工作流程的支持关键关键控控制制点点n主管副总裁审核项目可行性研究报告n总裁审核项目可行性研究报告n主管副总裁审核细化项目可行性研究报告n总裁审核细化项目可行性研究报告相关文档相关文档n项目可行性研究框架n项目可行性研究报告n细化的可行性研究报告-26-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-090 项目投资决策项目投资决策-27-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-090 项目投资决策项目投资决策流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，在可行性研究完成以后，由战略投资部汇总各部门的研究成果及集团审批所需文档，供集团领导进行投资决策流程目标流程目标n为及时有效的投资决策提供流程支持n通过明确相关审批部门，为最终决策提供足够的信息支持n确保决策的科学性与正确性流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n准备相关的文档：战略投资部搜集相关文档，包括投资项目立项表，可行性研究报告，以及其他在投资管理制度中要求的审批文档等，为领导的决策提供充分的信息支持，并协调要求相关部门提供进一步的信息支持n审批流程：先经由集团相关部门的审批，再依据审批权限依次供集团领导逐级审批；在审批过程中，各部门发表意见，并提出进一步的信息需求，为最终决策提供多方位信息关键关键控控制制点点n集团相关部门审批项目投资可行性研究报告及系列决策文档n首席财务总监审批项目投资可行性研究报告及系列决策文档n主管副总裁审批项目投资可行性研究报告及系列决策文档n总裁审批项目投资可行性研究报告及系列决策文档n按照投资项目审批权限由董事会或股东大会审批项目投资可行性研究报告及系列决策文档相关文档相关文档n立项表等投资项目立项批准文件n可行性研究报告n其他相关文档和证照n投资可行性研究报告-28-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-100 项目投资实施项目投资实施-29-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-100 项目投资实施项目投资实施流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，在项目投资决策之后，战略投资部控制实施工作进展，各个部门为项目的正式开展进行相关准备工作；其中，根据项目立项提出者、项目规模大小、属地等性质判断投资项目实施由战略投资部或由区域重点项目公司负责；对于一般项目公司，由战略投资部负责实施流程目标流程目标n提高项目投资实施的成功率和盈利能力n强化实施过程中的部门配合能力流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n制定项目获取实施方案：在公司投资管理策略、开发投资管理总体策略原则的指导下，规划工程部等专业部门从专业角度出发，收集土地竞价购买过程相关的专业性信息，由战略投资部进行汇总整理形成竞价购买过程指导文件，以降低土地竞价环节的不可控因素，提高项目成功几率n准备和制作项目获取所需的相关文件：战略投资部需妥善制作与呈报该过程中文档的，供领导决策，确保项目的顺利实施关键关键控控制制点点n制定项目获取实施方案n主管副总裁审批项目获取所需要的相关文件n总裁审批项目获取所需要的相关文件相关文档相关文档n专业辅助配合方案n项目获取所需要的相关文件-30-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-110 项目公司成立项目公司成立-31-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-110 项目公司成立项目公司成立流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，根据业务发展需要，战略投资部在投资区域成立新的项目公司执行投资的具体实施工作流程目标流程目标n规范新项目公司的成立流程和职责划分n确保成立的项目公司符合投资需要和集团资源现状与未来发展规划流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n初拟项目公司成立方案：由战略投资部初拟项目公司成立的初步方案，包括投资规模、成立方式、出资安排等n组织相关部门讨论协商：战略投资部就初拟的项目公司成立方案组织相关部门（如规划工程部，营销管理部等），就具体问题进行初步沟通商讨，如部门设置，人员安排，工作方式等n明确并与相关部门沟通职责与任务：就项目公司成立方案与相关部门，如规划工程部、营销管理部等进行工作计划沟通，形成项目公司成立的工作计划安排，明确各部门的职责与任务n设置相关部门及岗位：在项目公司注册成立之后，根据投资项目的规模，集团人力资源储备及未来发展战略等，与行政人事部沟通形成部门及岗位设置具体方案关键关键控控制制点点n主管副总裁、总裁、董事会审批项目公司成立方案n明确并与相关部门沟通职责与任务，并形成成立计划n跟进并反馈执行中存在的问题并协调解决n主管副总裁、总裁审批部门及岗位设置方案相关文档相关文档n项目公司成立方案n项目公司成立计划n部门及岗位设置方案-32-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-115 项目投资前期管理项目投资前期管理-33-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-115 项目投资前期管理项目投资前期管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，战略投资部完成前期的及项目进行中的相关证照的办理；投资区域已有项目公司的，主要由项目公司来进行，如果尚未建立项目公司，由战略投资部来完成该部分工作；但对于所有的北京的投资项目，无论项目公司成立与否，均可由战略投资部建立专门职能负责项目投资前期报批工作流程目标流程目标n规范项目投资前期管理中证照办理的过程及相应提交的审批材料n提高项目投资前期管理的效率流程责任部门流程责任部门n战略投资部/项目公司重点活动说明重点活动说明n办理建设用地规划许可证：准备相关申报材料，至所属地区规划委员会办理n办理土地使用权证：准备相关申报材料，至所属地区国土局办理n办理建设工程规划许可证：准备相关申报材料，至所属地区规划委员会办理n办理施工许可证：准备相关申报材料，至所属地区建设委员会办理n办理预售证：建设资金达到工程建设总投资的25%以上后，准备相关申报材料，至所属地区房屋管理局办理关键关键控控制制点点n相关申报材料的及时准备，及与集团内外相关部门的沟通相关文档相关文档各阶段申报材料-34-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-120 项目投资后评价项目投资后评价-35-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.IM-120 项目投资后评价项目投资后评价流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n在以下情形适用本流程，项目投资结束之后由战略投资部对参与整个项目的各个部门在各个节点工作的评价汇总，评价指标应包括投资回报要求、社会影响力等多维度，来评价项目投资实施后的经济效果和社会效果流程目标流程目标n提高项目管理信息的收集、管理和分析利用的能力n提高评价工作的全面性与及时性n促进经验教训的分享，提高未来工作的质量与效率流程责任部门流程责任部门n战略投资部重点活动说明重点活动说明n制定投资后评价制度：战略投资部根据项目投资后评价的范围、方法、相关指标等进行规定，为全面评价工作建立科学的依据，主要评价内容应包括：项目开发的计划和成本管理、销售管理、规划设计管理，工程管理等方面n对比可研报告进行投资绩效评价：战略投资部将结果数据与预期投资效益进行对比，对未达到预计目标，与相关部门一起分析可能的原因n问题总结和改进建议：在项目开发投资结束后，通过对项目投资管理成效和不足进行总结，发现投资管理、规划设计、工程管理、市场营销工作和项目运营管理方面的优化改进方向，以帮助战略投资部、规划工程部、营销管理部等部门发现不足进一步提高项目运营管理水平关键关键控控制制点点n主管副总裁审批投资后评价制度n总裁审批投资后评价制度n主管副总裁审阅投资评价报告n确定开发投资管理优化方向，包括调整投资策略、处置在手投资等举措相关文档相关文档n投资后评价制度n投资效果评价报告n投资改进报告n投资评价报告-36-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.36Deloitte(“德勤”)泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织Deloitte Touche Tohmatsu(“德勤全球”)、其成员所/公司、以及他们的附属机构和关联机构。作为一家根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球或其任何一个成员所/公司对其他任何成员所/公司的行为、疏忽或遗漏不承担任何法律责任。以“Deloitte”、“Deloitte&Touche”、“Deloitte Touche Tohmatsu”、“德勤”或其它相关的名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体。上述服务是由成员所/公司或他们的附属机构或关联机构提供，而并非由德勤全球的瑞士法律组织提供。2008 德勤管理咨询（上海）有限公司Member ofDeloitte Touche Tohmatsu