华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱).pdf

分享管理知识，与您共成长华为人力资源三支柱体系解读内容目录123华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为公司经营状况华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。（数据来源于华为投资控股有限公司2019年年度报告股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务区域组织（地区部、代表处）集团职能平台华为公司组织架构董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长华为基本法建立HR专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP 领导力与关键人才发展 继任计划 管理者选拔与任命 个人绩效管理方案 个人绩效管理工具 能力和任职资格管理 全球学习平台 知识管理 组织设计 职位管理 组织变革管理 组织绩效管理 岗位编制管理 高管薪酬、员工薪酬 福利和其他薪酬 外派人员福利 人才搜寻 校园/社会招聘配置 文化和价值观管理 雇主品牌、社会责任 员工沟通和敬业管理 员工/劳动关系 道德准则和纪律管理 总部的PMO HR战略流程支持 政策框架和标准 政策流程管控和合规性管理 HR GPO管理 全球HR技术 全球SSC运营 为业务提供整合解决方案 推行岗位编制管理 推行组织有效性和组织设计 推行和支持绩效与薪酬管理 推行继任管理和领导力发展 推行和支持人才管理 推行和支持变革管理 建立牢固的员工关系并提升敬业度 HR PMO HR 流程 HR IT HR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。各级管理者普通员工HR成员1、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；2、通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策，流程和制度；3、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点工作提供输入。1、HR更加贴近业务“指导员建到连队”；2、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；3、基于业务发展成熟度，HR需要平衢业务灵活性和全球一致性。1、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；2、通过搭建共享服务平台，帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来;3、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR服务。HR三支柱的价值华为HR三支柱角色分工 将业务需求转化为HR需求 迅速整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案HRBPHRCOEHRSSC 交付行政事务性的HR服务 交付HR操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程接口 与HRBP/COE相互协调 推广新的制度方案及优化运营 设计HR政策、流程和制度，必要时进行全球制度管理 在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持，并开发新的制度方案的推广计划、培训材料并和HRBP/HR运营一起合作华为HR三支柱的特点HRBPCOESSC客户需求业务需求理解需求，整合并实施解决方案高效共享服务专业化支撑 HRBP在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，关注的焦点和解决方案也不同。COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上。SSC工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。华为HRCOE的角色定位公司层面区域/国家产业集团3产业集团层面结合产业属性的政策、流程和方案，平衡统一性和产业特色。2区域/国家层面结合地域的特点的政策、流程和方案，平衡统一性和落地灵活性。1公司层面全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则。专业化支撑卓越中心，负责HR政策，方法和流程制定，实施及专业能力提升。n HR战略贡献者 n 设计者n 管控者n 技术专家华为HRCOE的发展的趋势趋势1：很多公司正在搭建HRBP和COE联合作战团队，这些团队根据项目和业务的需要可以灵活在组织内部调配，而不是永久性在同一个部门或岗位。01趋势2：企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练。辅导、嵌入式学习等方式鼓励员工个人承担 自我学习成长的责任。COE需 要强大的利用网络武装和升级专业知识的能力，因此，COE的设置更重视质量而非数量02趋势3：发展和培养优秀的COE人才是一个巨大的挑战，包括HRBP、外部顾问、项目经理、变革经理等角色都有可能成为COE人才的来源03华为HRSSC角色及服务定位华为HRSSC的角色定位：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台。HRSSC的角色HRSSC服务定位纳入SSC服务的特征员工服务受理中心：人工接线，解答员工各种问题HR流程事务处理中心：发薪、考勤，保障事务HRSSC运营管理：自助平台运营支持slogan：让优质的HR服务触手可及。目标：面对员工和管理者，随时随地提供一站式服务，高效反馈问题的解决方案，快速处理事务请求。事务性工作容易标准化/集中化可清晰定义并文档化要求高合规性可自动化处理对HR服务目标群体有价值服务指标可量化IT技术可以支撑以提高效率华为HRSSC服务渠道与服务类别华为HRSSC服务类别1、自助渠道：语音自助，网页自助、智能机器人，正在从传统渠道转移到移动端。2、人工渠道：电话、邮件、外呼、面对面、在线咨询，包括在传统平台和手机平台。华为HRSSC服务渠道1、基础服务：提供员工问询、入离职、薪酬福利、国际派遣以及各项人事服务。2、高级服务：人才获取、人才提升、绩效管理等COE和BP的业务外包服务。华为HRSSC管理模式进行现场集中化事务性操作第三层：事务处理中心通过人工后台进行服务第二层：呼叫中心网页电话短信自助机器人第一层：自助服务希望将COE和HRBP服务纳入第四层：解决方案1423华为HRSSC四大区1、中国HRSSC2、亚太HRSSC3、欧洲和非洲HRSSC4、美洲HRSSC 华为HRSSC人才储备计划31人力资源类人才HRSSC涉及HR基础服务，没有HR的主导是完不成的，HRSSC的HR最好是人事专家、HR通才。42技术型人才比如项目经理、IT工程师和流程专家，当HRSSC承接其他部门的业务，HRSSC要懂流程，并且通过IT来实现，不能只做简单的业务平移。运营服务类人才比如服务经理、运营经理，服务经理需要去跟客户沟通确定需求，运营经理能搞定每天日常数据分析、高峰期人员编排。营销推广类人才比如懂互联网的营销人才，没有营销类人才做策划，HRSSC服务难以推广。没有互联网元素加入，HRSSC的用户体验和交付效率很难有质的飞跃。华为HRSSC未来发展规划ABDC服务产品化用产品化理念再造HR，让HR更有价值感渠道多元化通过跨平台的渠道建设，实现多渠道协同交互数据智能化通过新技术应用集成，实现信息智能化管理和数据立体呈现运营商业化通过商业策略调整，持续优化用户体验，最后能自我造血华为HRBP的V-CROSS角色模型HRBP核心价值观传承的驱动者战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系管理者变革推动者V-CROSS角色模型1、战略伙伴（Strategic Partner)基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施2、HR解决方案集成者（HR Solution Integrator)打破模块的界线，针对业务问题提供完整的解决方案3、HR流程运作者（HR Process Operator)设计HR流程并保持高效运转4、关系管理者（Relationship Manager)与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系5、变革推动者（Change Agent)面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革6、核心价值观传承者（Coe Value)驱动华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化落地华为HRBP角色描述及关键业务活动-战略伙伴角色一：战略伙伴（Strategic Partner)角色描述理解业务战略，参与战略规划，将业务战略与HR战略连接，并组织落地。关键业务活动1、战略理解作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。2、Outside-in关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业务标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。3、战略连接组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。4、执行落地根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT（Administration Team,主要负责组织内干部任用推荐和员工评议，激励的相关工作）议题，通过AT跟踪实施。华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR解决方案集成者角色二：HR解决方案集成者（HR Solution Integrator)角色描述理解业务需求和痛点，集成COE专长、组织制订HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。关键业务活动1、理解业务需求准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。2、制订解决方案集成COE的专业化方法和工具，组织制订既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案.并与管理团队达成一致。3、组织执行落地组织业务主管、COE、ssc等相关角色，制订实施计划，执行落地:及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。4、总结和回顾总结固化经验:为CoB在制定政策、流程和方案时提供业务输人，将经验固化到流程中。华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR流程运作者角色三：HR流程运作者（HR Process Operator)角色描述合理规划HR重点工作，有效运作行政管理团队，提升人力资源工作质量和效率。关键业务活动1、制定HR工作日历根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化。2、制订方案与实施结合公司的政策导向和业务需求，制订各项人力资源工作的实施方案;根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性。3、赋能主管借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管(尤其是新任主管)理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。华为HRBP角色描述及关键业务活动-关系管理者角色四：关系管理者（Relationship Manager)角色描述有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境。关键业务活动1、敬业度管理借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。2、矛盾调停建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司，让主管了解员工;认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作。3、员工健康与安全将员工的健康与安全纳人HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件:快速响应，组织制订应急方案，妥善处理。4、合规运营确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险5、雇主品牌建设当地雇主品牌建设华为HRBP角色描述及关键业务活动-变革推动者角色五：变革推动者（Change Agent)角色描述理解变革需求，做好风险识别和利益相关者沟通，促进变革的成功实施。关键业务活动1、变革方案制订（1）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策。（2）利益相关者沟通:帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制订利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通。2、变革实施负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功3、评估与固化评估变革效果，将好的实践融人业务流程和人力资源流程，固化变革成果华为HRBP角色描述及关键业务活动-核心价值观传承者角色六：核心价值观传承者（Coe Value)角色描述通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观。关键业务活动1、干部身体力行通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨;各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观。2、员工理解实践组织部门员工学习理解核心价值观，结合本职岗位的具体行为表现讨论输出，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化。3、建立沟通渠道定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观:对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，采取相关措施加以改造。4、跨文化传承:尊重和理解文化差异，针对不同文化背量不同能 强员工(如新员工、本地高端)制订针对性的传通方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承制定业务战略挖掘业务需求制定解决方案有效实施交付业务负责人职责HRBP职责 负责组织制定业务战略 参与制定业务战略 理解业务存在的挑战与机遇 思考并提出业务战略执行过程中对组织能力的需求 与HR人员共同讨论提升组织能力 帮助与引领业务领导思考 澄清业务战略对组织能力的需求 寻求最终在组织、人才、氛围上的落脚点 参与讨论、制定解决方案 审视、批准解决方案实施 负责制定组织、人才、氛围上的解决方案 过程中HR人员既要进行内部充分讨论，更要听取业务人员的意见和建议 关注解决方案的实施效果 及时发现实施过程中的问题，指导或要求HR解决 负责整合运用各种资源，有效实施解决方案的交付。华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责岗位华为项目HRBP岗位能力要求维度子项行为描述业务能力业务战略解读能力理解公司所处的商业环境及其对公司业务的影响，并能正确解读业务战略。HR战略思维能力与连接能力根据业务战略制定有针对性的HR战略，并将业务问题与HR实践紧密结合，推动实现业务战略和年度业务计划。HR专业能力人力资源政策理解能力理解公司人力资源政策、理念。人力资源管理技能具备人才管理（人才的选育留用）和组织管理（组织设计、组织有效性提升）等方面的HR专业技能。管理能力项目管理能力定义项目目标，协调项目团队资源，有效分配任务，协助监控项目进度、质量和预算，确保项目目标达成。团队管理能力激励和发展团队，激发团队斗志，发挥成员优势，形成团队全力。管理能力核心价值观传递能力保证公司核心价值观向项目团队成员的有效宣传与传递。华为HRBP岗位进阶 体贴细心 查漏补缺 规范操作 服务优先专员HRBP 补位意识 专业水准 主动思考 交付为先项目HRBP 精准投入 专家素质 管控结合 业务为先部门HRBP 入局思路：基于短期业务战略的人力资源支撑 人才供应：建设并打造优质人才供应链 卓越运营：战略投入、组织运营、人务投入与效率提升 企业沟通：核心价值观建设与传承、媒体建设 薪酬福利：调薪&配股&奖金方案、非物质激励 经营为先中级HRBP高级HRBP 入局思路：展望3-5年业务战略，规划人力资源战略布局 人才供应：挖掘人才供应链潜能，洞悉全球人力资本流动趋势 卓越运营：解析战略诉求，识别HR业务风险 企业沟通：核心价值观提炼，雇主品牌经营等 薪酬福利：支撑战略的C&B政策华为项目HRBP培养架构角色定位核心价值观传承者战略伙伴变革推动者关系管理者HR解决方案集成者HR流程运作者文化能力业务能力管理能力专业能力企业文化培训C8项目资源池HRBP赋能在岗实践四维胜任训战结合HRBP岗位要求学员需要学习胡总与HRBP部长座谈等与HRBP有关的内部讲话纪要；自学HRBP工作手册中角色认知部分，理解华为公司HRBP角色模型，六种角色均有典型案例供学习参考学习。华为HRM理念与政策学习人力资源各项发文与政策规定；自学研读华为高级干部研讨班教材人力资源管理理念，领悟华为人力资源的精髓。HR专业基础知识学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司HR流程架构，参加公司HRBP基础知识考试。常用工具方法与优秀实践案例学习成为业务部门战略伙伴所需要的BLM（Business Leadership Model）方法论；学习HR借鉴方案的信息资料；学习优秀HRBP实践案例。华为项目HRBP培养-自主学习应知应会华为项目HRBP培养-赋能培训 学习目标：学习和理解公司文化与价值观，思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。学习内容：任正非讲话之致新员工书、华为公司介绍，华为核心价值观，人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。团队建设与体验。企业文化与价值观培训 学习目标：了解HRBP在项目中的定位和角色，掌握项目HRBP的基础知识，明确项目HRBP的关键动作和关键技能，快速融入项目，发挥项目HRBP在项目管理中的专业价值。学习内容：项目管理基础知识；案例研讨（HRBP角色认知、项目组组建与动作、项目人才供应管理、项目成员价值绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案）；总结汇报。项目HRBP赋能班 学习目标：真正进入模拟项目团队担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战，系统学习项目管理全流程，建立跨职能角色沟通与协作意识，真正做到学以致用。学习内容：依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实习阶段和移交关闭阶段。模拟参与端到端的整个交付项目管理全过程。C8项目管理资源池作训班华为HRBP常用工具模型-BLM模型领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织n业绩n机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进华为HRBP常用工具模型-BLM模型在BLM全过程中，HRBP的责任与活动如何建立与战略执行相匹配的组织能力参与GAP分析和市场洞察，给出HRBP视角的发现。1、差距研讨阶段深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和澄清业务战略对组织、人才、氛围的需求。2、战略研讨阶段引导业务管理团队，针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围执行措施。3、执行研讨阶段如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观，如何在不同产业、区域建立适应产业和当地特点的工作氛围。1、员工思维支撑业务战略执行需要什么样的组织形态，组织规模和组织绩效评价体系。2、员工治理引导业务管理团队，针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围执行措施。3、员工能力华为HRBP常用工具模型-GROW模型GRWO理清目标确立目标并具体化Goal 目标设定分析现状强化觉察力及自我觉察力Reality 现状分析阐明行动计划设立衡量标准规定分工角色Will 行动计划探寻备选方案穷尽可能方案建立自我责任Options 方案选择华为HRBP常用工具模型-GROW模型Goal 目标设定 你要实现的具体目标是什么?实现目标的标志是什么?有什么具体的化指标吗?打算什么时候实现?设想的最佳状态是什么?Reality 现状分析 目前的现状是什么?你如何知道这是事实?这是什么时候发生的?发生的频率如何?你都做过哪些努力?效果如何?都有谁与此相关?他们分别持什么态度?是什么原因阻止你不能实现目标?跟你有关系的原因有哪些?其他相关的因素有些?Options 方案选择 为改变目前的情况，你能做什么?你都有哪些选择?你都有哪些办法来解决这个问题?在相似或相同的情况下,你见过别人用什么方法解决这个问题吗?还有其他的方法吗?如果你有足够的预算/资源会怎么办?如果那个障碍不存在，你会做什么?Will 行动计划 下一步做什么?打算什么时候去做?实施过程中，可能遇到的障碍有哪些?你回去会执行这个方案的可能性是多少?如果给这个可能性打分，从1-10你打多少分?为什么?调整哪个指标可以提高行动的可能性?你还需要谁的帮助和支持?你何时需要支持以及如何获得支持?分享管理知识，与您共成长感谢观赏，敬请指导