关于构建生态型企业的研究(杨少杰).pdf

Page 1关于构建生态型组织管理 模式的研究（内）关于构建生态型组织管理 模式的研究（内）杨少杰2017新组织形态构建方略组织形态管理理论具体应用杨少杰2017新组织形态构建方略组织形态管理理论具体应用Page 2独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出 者咨询公司高级合伙人北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构、培训机构合作讲师LG电子商学院特聘专家多家企业变革指导顾问专业著作：进化：组织形态管理集团人力资源管控在企业管理中国银行业首席人才官人力资源等期刊发表论文数十篇第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作杨少杰杨少杰Page 3前言前言中国企业正在经历一场前所未有的市场洗礼，即所谓的转型，这场洗 礼过后很多中国企业将彻底焕然一新，以一种全新的组织形态出现在市 场中生态型企业。目前中外优秀企业都在向这个方向迈进。如果说未来是平台化企业的天下，那么平台化企业必然要演变为生态 型企业。随着全球经济格局的变化将催生更多的生态型企业，届时大生态企业 内有小生态企业，小生态企业有更小的生态企业，价值创造与价值交换 在生态企业之间进行，市场也成为一个生态系统，可以说生态型企业时 代即将到来。生态型企业的出现象征着市场正式走向成熟。Page 4组织形态管理（企业进化规律）的目标组织形态管理（企业进化规律）的目标1.从市场发展规律理解未来市场变化特征2.从企业进化规律理解最佳企业组织形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）5.审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）6.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）7.掌握传统企业“转型”特征，采取有针对性变革措施8.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现9.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则Page 5目录目录一、主要用到的方法论二、生态型企业的研究三、美军生态型组织特点Page 6主要方法论市场生态发展规律主要方法论市场生态发展规律企业发展阶段市场生态初建期自由竞争到垄断竞争发展期经济联盟与合作成熟期经济共同体衰退期经济一体化产业生态建立产业生态高度封闭企业出现竞争集中在独特资源产业生态高速发展产业生态相对封闭产业集群形成竞争集中在规模产业生态成熟产业生态相对开放产业生态群落形成竞争集中在创新产业生态衰退产业生态高度开放产业生态融合竞争集中在独特人格工业1.0时代工业2.0时代工业3.0时代工业4.0时代企业发展阶段市场生态初建期自由竞争到垄断竞争发展期经济联盟与合作成熟期经济共同体衰退期经济一体化产业生态建立产业生态高度封闭企业出现竞争集中在独特资源产业生态高速发展产业生态相对封闭产业集群形成竞争集中在规模产业生态成熟产业生态相对开放产业生态群落形成竞争集中在创新产业生态衰退产业生态高度开放产业生态融合竞争集中在独特人格工业1.0时代工业2.0时代工业3.0时代工业4.0时代市 场 生 态 发 展 规 律市 场 生 态 发 展 规 律封闭程度开放程度低高高Page 7主要方法论企业形态进化规律主要方法论企业形态进化规律产业价值链市 场 生 态股东价 值形态精英价 值形态客户价 值形态利益相关者 价值形态过渡形态过渡形态过渡形态企业形态上游下游1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代传统企业转型新商业时代最佳形态有顶无层有顶有层有层无顶无层无顶企业传承封闭企业分水岭传统企业Page 8主要方法论四种典型组织形态假说主要方法论四种典型组织形态假说人类的组织具有四种典型形态多数组织属于混合形态，兼有两种相邻两种组织形态的特征Page 9主要方法论10S企业形态分析模型主要方法论10S企业形态分析模型治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构企业形态由十类结构构成10S企业形态分析模型十类结构相匹配，则企业形态平衡，企业价值最大化Page 10主要方法论主要方法论进化进化危机路线图危机路线图股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态经济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期自由竞争到垄断竞争发展期经济联盟与合作成熟期经济共同体衰退期全球经济一体化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态经济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期自由竞争到垄断竞争发展期经济联盟与合作成熟期经济共同体衰退期全球经济一体化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期企业传承传统企业转型1.0时代 2.0时代 3.0时代 4.0时代供给侧改革生态型企业出现Page 11主要方法论组织结构演变规律主要方法论组织结构演变规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态进化进化直线型组织结构职能型组织结构直线职能型事业部型矩阵型流程型组织结构矩阵型流程型网络型组织结构不同的企业形态有不同的组织结构形式不同组织结构有其不同的特点Page 12管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制度建立 在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上管理基础结构经历了从管“事”到管“人”管理基础结构演变规律以“人格”为基础以“人格”为基础人岗 匹配行为 匹配难易 匹配特征 匹配以“工作”为基础以“职位”为基础以“能力”为基础以“工作”为基础以“职位”为基础以“能力”为基础进 化主要方法论管理基础结构演变规律主要方法论管理基础结构演变规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态Page 13产品结构的演变反映了人类的价值性特征从低层次向高层次转变的过程主要方法论主要方法论产品结构演变规律产品结构演变规律价值需求 演变规律成熟型产品标准化产品创新型产品个性化产品股东价值形态利益相关者价值形态客户价值形态精英价值形态更新速度品 种 多 样 性慢快多少（产品功能）（产品功能+增值服务）（一套服务流程）（一种价值体验）抽象分散模糊多变具体集中明确稳定标准化的“产品”变 成“项目”Page 14目录目录一、主要用到的方法论二、生态型企业的三大支柱三、美军生态型组织特点Page 15组织设计将是新商业时代企业管理的主题组织设计将是新商业时代企业管理的主题2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了 2016人力资本趋势新型组织：因设计而不同报告。报告指出“组织设 计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列 为首要任务。企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业 环境和竞争激烈的人才市场。2017，新组织设计元年！2017，新组织设计元年！Page 16生态型企业具有客户价值形态特征生态型企业具有客户价值形态特征德勤2017人力资本趋势改写数字化时代的规则报告出台，指出新技术正以前 所未有的速度向前发展，这些技术正在不断颠覆着人们的生活、工作和沟通方式，使员 工和企业经受着前所未有的压力。新组织将向积极构建组织生态体系和网络进行转变，将传统的结构化的层级转变为高 度授权的团队网络结构，而灵活性则是未来新组织典型特征。Page 17客户价值形态基本特征客户价值形态基本特征用10S企业形态分析模型剖析生态型企业（客户价值形态）：1.价值创造能力结构客户需求力与团队创新力2.股权结构股权结构相对分散3.组织结构流程型组织结构4.客户结构以分散型客户为主5.产品结构以多元化、创新型产品为主6.管理基础结构以“能力”为基础7.价值单元结构以团队形式为主8.人才结构橄榄型人才结构9.文化结构以创新为核心的客户文化10.治理结构客户价值优先原则治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构Page 182005年市值TOP102015年市值TOP10生态型企业正在崛起生态型企业正在崛起世界市值世界市值TOP10的变化的变化生态型企业（客户价值形态）时代即将到来，如今已是半壁江山特点：高度灵活、自我更新、新陈代谢集团企业中，单体企业是生态物种单体企业中，团队是生态物种Page 19目前中西方先进企业都在向生态型组织发展，虽然有的成功，有的 失败目前中西方先进企业都在向生态型组织发展，虽然有的成功，有的 失败Page 20构建生态型组织管理模式有构建生态型组织管理模式有“三支柱三支柱”三支柱模型角色管理（管理基础）流程型（组织结构）流程管理（产品结构）生态型企业的生态型企业的“三支柱三支柱”无论生态型企业采取何种商业模 式，管理模式主要由“三支柱”从组织结构演变规律可知生态型企 业必然采取流程型组织结构从管理基础结构演变规律可知生态 型企业必然采取一元管理基础，即角 色管理从产品结构演变规律可知生态型企 业必然采取流程管理方式三者在构建原理上完全一致，因此 完全可以集成在一起，构成一种模型目前所有生态型企业都有三支柱的 身影Page 21传统企业形如传统企业形如“金字塔金字塔”，主要因为也有，主要因为也有“三支柱三支柱”三支柱模型职位管理（管理基础结构）职能型（组织结构）产品管理（产品结构）金字塔的金字塔的“三支柱三支柱”传统管理模式也有“三支柱”构成，但此“三支柱”非彼“三支柱”，也是判断是 否传统企业的标准职能型组织结构搭建“金字塔”的建筑框 架，职能部门之间分工与协作“职位”成为构建“金字塔”的基础材 料，责、权、利均配置给“职位”，产品管理方式让“金字塔”有条不紊的运 行有建筑框架、有基础材料、有运行秩序，“金字塔”即基本成形。从“游击队”变成了“正规军”，把企业 推进了高速通道走上多元化、国际化的发展路线“做大 做强”，因为越大越稳，越稳越强Page 22转型企业有转型企业有“三引擎三引擎”，便于企业变革顺利推进，便于企业变革顺利推进所谓“三引擎”即传统企业转型建 立矩阵型组织结构，在二元管理基础 上采取项目管理机制所谓“模型”仅仅是指三者相辅相 成、相互作用，任何一种引擎都需要 其他两者支撑，从而形成一种稳定模 式。矩阵型组织结构既具有职能型组织 结构特点，又具有流程型组织结构特 征二元管理基础即保留了职位管理基 础，又开始建立能力管理基础项目管理即具有产品管理的特点，又具有流程管理特点传统企业转型必然要采取三引擎模 型三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）传统企业转型三引擎模型传统企业转型三引擎模型三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）传统企业转型三引擎模型传统企业转型三引擎模型Page 23依据企业形态进化规律可以发现从传统企业演变到生态型企业有规 可循依据企业形态进化规律可以发现从传统企业演变到生态型企业有规 可循三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）传统企业转型三引擎模型传统企业转型三引擎模型三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）传统企业转型三引擎模型传统企业转型三引擎模型三支柱模型职位管理（管理基础结构）职能型（组织结构）产品管理（产品结构）传统企业的传统企业的“三支柱三支柱”三支柱模型职位管理（管理基础结构）职能型（组织结构）产品管理（产品结构）三支柱模型职位管理（管理基础结构）职能型（组织结构）产品管理（产品结构）传统企业的传统企业的“三支柱三支柱”三支柱模型角色管理（管理基础）流程型（组织结构）流程管理（产品结构）三支柱模型角色管理（管理基础）流程型（组织结构）流程管理（产品结构）生态型企业的生态型企业的“三支柱三支柱”Page 24生态型企业示意图生态型企业示意图重心在于内部市场规则建设，功能型价值中心逐渐消失供应链的上下游客户均进入企业价值中心A21价值中心A1价值中心B1价值中心C1价值中心C2价值中心C3客户A客户B客户C价值中心A22价值中心A22价值中心A3价值中心B2内部市场建设客户A客户B平台化建设客户C上 游 生 态 型 企 业下 游 生 态 型 企 业价值中心：集团子公司事业部团队个人Page 25生态型企业的三大优势生态型企业的三大优势灵活敏捷是因为企业能够依据市场变化迅速改变企业规模，做到能大能 小，及时做出反应；自我更新源自于生态型企业形成内部价值交换市场，通过建立市场规则提 升企业整体运行效率，并降低内部价值消耗；新陈代谢在于能够不断吸收新鲜血液，排除内部“垃圾”，始终保持旺盛 的生命力。生态型企业成为了生态的构建者、维护者与利益获取者。灵活敏捷、自我更新、新陈代谢构成了生态型企业的三大特征，市场持续 变化将迫使更多的企业向生态型企业转变。Page 26中国企业迈向生态型企业必须符合企业形态进化规律，也得从矩阵 型组织结构开始中国企业迈向生态型企业必须符合企业形态进化规律，也得从矩阵 型组织结构开始总部职能1总部职能3总部职能N业务单元A业务单元B业务单元C业务单元N产品-客户产品-客户经营团队总部职能2事业部事业部Page 27一般需要经历三部曲才能迈向生态型企业一般需要经历三部曲才能迈向生态型企业第3部曲：客户事业部矩阵型组织结构第1部曲：产品事业部矩阵型组织结构第2部曲：混合事业部矩阵型组织结构123Page 28目录目录一、主要用到的方法论二、生态型企业的三大支柱三、美军生态型组织特点Page 29美军的生态型组织特点美军的生态型组织特点Page 30美军生态型组织特点美军生态型组织特点流程管理流程管理产品（功能）管理项目管理流程管理产品管理的目标是产品价值最大化流程管理的目标是客户价值最大化从分工与专业协作的产品管理，转变为集成化、系统化的流程管理集成化：任何流程环节都能替换更新，实 现“即插即用”，消灭了“分工”系统化：在流程环节之间能够“无缝对 接”，融为一体，消灭了“协作”只有流程管理才能真正实现“以客户为导 向”，即便是为了消灭客户华为：让一线呼唤炮火Page 31美军生态型组织特点美军生态型组织特点联合作战联合作战流程型组织结构充分支撑了联合作战，形成一个流程网络并把美军打造成为一种生态型组织，各 类型团队成为生态系统中的不同物种没有流程型组织结构，联合作战的效果 不能充分发挥流程型组织结构使美军具有了“变形”能力，超强的灵活性可以依据战略目标（客户）特点可以增 加或减少业务流程为何“不上REP等死，上 REP找死”？流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A3流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A3客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A3Page 32美军生态型组织特点美军生态型组织特点团队单位团队单位国防大学政委刘亚洲撰文说“军队变小了，21世纪的战争是班长的战争。”严格意义上讲不再是传统的“班”，而是团 队，“班长”也变成了“队长”“队长”将是未来重点培养的军事人才团队成为最小价值创造单位，意味着责、权、利配置在团队每一个流程可以由一个团队完成，流程网络 其实就是团队网络“权分身”取代“权瘦身”国外优秀企业的团队覆盖率已经超过80%人才结构转变Page 33美军生态型组织特点美军生态型组织特点最优组合最优组合团队构建的最低目标是1+12，体现创 造力，因此强调团队最优组合团队内部角色取代职级，体现能力素质 的互补，不同的能力素质的人才扮演不 同的角色未来人多力量不一定大，甚至还可能 1+11管理机制建立在能力素质基础上，包括 能力分析、能力评价、能力层级等内容传统组织高效运行的前提假设是“人岗 匹配”，然而环境的频繁变化导致人岗 不匹配能力素质将大大提升管理系统的灵活性Page 34美军生态型组织特点美军生态型组织特点多专多能多专多能只有多专多能才能实现集成化、系统化 的流程管理传统组织的优秀人才是一专多能，多专 多能如何实现？重新理解能力素质让人们尽快的取 得成功充分发挥“天赋”就能实现多专多能美军建立了联合职业军事教育体系，美 军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任 职，两年三年就轮换，顶多四年，通过 跨国别、跨部门、跨军种学习，让军人 不断学习，塑造联合作战的意识，提高 联合作战能力知识经验专业技能态度、价值观、自我概念特质动机知识经验专业技能态度、价值观、自我概念特质动机硬件软件知识经验专业技能态度、价值观、自我概念特质动机知识经验专业技能态度、价值观、自我概念特质动机硬件软件Page 35组织形态管理知识体系组织形态管理知识体系“道道”“法法”“术术”“器器”“势势”势势势势势势势势势势道道法法术术器器是对管理的基本认知，不同 认知形成不同的管理流派是“道”在管理中的具体反映，形 成各种管理规律是“法”在管理实践中的具体应 用，采取的各种方法、技术在“术”的实施过程中使用的 各种工具，使之落地实施“道、法、术、器”在管理 者身上的体现，形成“势”组织形态管理理论管理即管理人性企业形态进化规律人性特征演变规律市场生态发展规律互联网时代三大竞争战略传统企业转型三引擎模型转型期组织结构转变三部 曲实施操作工具组织形态管理理论体系Page 36组织形态管理助力于新组织设计组织形态管理助力于新组织设计25天12个月个月12年年35年年培训课程培训课程培训课程培训课程WORKSHOPWORKSHOP形态工程形态工程专题方案专题方案36个月个月形态优化形态优化时间理论阐述思想传递思维引导方法介绍模块化的操作项目式的进行阶段性的辅导非系统的改革价值方法论的介绍辅导式的进行自主性的操作提供管理工具系统化的诊断阶段性的进行关联性的优化平衡性为导向系统化的工程捆绑式的进行持续性的变革全面化的改造与客户的价值关系远、散、浅近、紧、深对企业变革的影响小大25天12个月个月12年年35年年培训课程培训课程培训课程培训课程WORKSHOPWORKSHOP形态工程形态工程专题方案专题方案36个月个月形态优化形态优化时间理论阐述思想传递思维引导方法介绍模块化的操作项目式的进行阶段性的辅导非系统的改革价值方法论的介绍辅导式的进行自主性的操作提供管理工具系统化的诊断阶段性的进行关联性的优化平衡性为导向系统化的工程捆绑式的进行持续性的变革全面化的改造与客户的价值关系远、散、浅近、紧、深对企业变革的影响小大Page 37谢谢各位，欢迎参与讨论谢谢各位，欢迎参与讨论联系方式：杨少杰（18101331974）电子邮箱：公众平台：yang-shaojie学术网站：