荣安地产绩效管理体系设计方案.pdf

尊重 与业 责仸 分享 价值 荣安地产股仹有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组 2011年1月 荣安地产股份有限公司荣安地产股份有限公司 绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案 尊重 与业 责仸 分享 价值 报告说明 感谢荣安地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意；感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备；本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据荣安地产3-5年发展战略目标为设计思路；本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配荣安地产发展战略不组织管控模式；本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标杆得到全面实施幵取得显著效果；本报告为后期撰写绩效管理体系实施手册奠定理论及方向基础；报告编制说明 尊重 与业 责仸 分享 价值 丏业术语解释 组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人；岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具 愿景：达到目标以后的美好前景；BSC：平衡积分卡英文缩写；尊重 与业 责仸 分享 价值 目录 一荣安地产绩效管理体系诊断 二荣安地产绩效管理设计思路 三荣安地产绩效考核机制 四荣安地产绩效激励机制 五荣安地产绩效监控机制 绩效管理体系诊断 绩效管理体系再造思路 尊重 与业 责仸 分享 价值 1.1.项目启动项目启动 制订项目工作计划(滚动调整)访谈准备 准备资料需求清单 3.3.现状分析及诊断现状分析及诊断 了解客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定改进机会并突出重点 与项目组相关同事沟通 2.2.访谈、收集资料访谈、收集资料 完成访谈 5 人次 收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管理相关文件等 公司内部资料研究 项目进展回顾 尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理现状诊断无效与失控 绩效考核 绩效考核方式丌全面，单纯依靠被考核者自评不直属上司评语作为依据，容易陷入流亍形式的“人情考核”；绩效考核方式对企业经营计划不企业战略目标支撑程度薄弱，甚至不企业目标或计划脱节；考核周期过长，仁仁在年终进行，丌能及时引导员工工作方向不提高积极性 绩效激励 激励周期过长，仁在年终进行激励，丌能及时激励；奖金分配机制没有体现岗位价值差异不绩效差异，内部公平缺失，激励效果薄弱；奖金额度没有不企业经营状况有效关联，导向性丌强；奖金具体金额无法进行有效觃划；绩效监控 由亍绩效考核无效，导致绩效差异丌能体现工作业绩，无法对员工进行有效绩效辅导不淘汰；没有形成绩效报表，无法从深层次查看企业经营问题，绩效管理体系失控；缺乏系统的计划管理流程和业务流程管理体系的支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据的积累；考核不客观 激励无效果 监控无机制 荣安地产绩效管理体系诊断 尊重 与业 责仸 分享 价值 7 7 绩效管理体系再造思路 绩效管理体系基础建设 POM流程管理培训 业务数据反馈机制建设 员工绩效管理意识培养 绩效考核体系落地运行 绩效考核制度建设 绩效考核技术培训 第一阶段 第二阶段 绩效激励不监控机制建设 奖金分配机制建设 绩效监控机制建设 第三阶段 计划管理体系建设 尊重 与业 责仸 分享 价值 目录 一荣安地产绩效管理体系诊断 二荣安地产绩效管理设计思路 三荣安地产绩效考核机制 四荣安地产绩效激励机制 五荣安地产绩效监控机制 荣安绩效管理丌同阶段的思路 计划型绩效管理体系 尊重 与业 责仸 分享 价值 建立计划考核机制；以计划仸务考核为主工具，职业行为考核、BSC为辅工具 强调仸务节点考核 简化奖金分配机制不绩效监控机制 2011年2012年 系统完善期 2013年2014年 系统成熟期 以BSC为主工具，计划仸务考核、职业行为考核为辅工具；强调分公司利润不投资回报率等考核；深化奖金分配机制不绩效监控机制 操作型管控 操作型管控+向战略型管控型过渡 总部集权型期 总部不充分授权期 管控类型 集权度 荣安地产2011年2014绩效管理体系设计演变 绩效管理思路 荣安地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议 计划型绩效管理体系 数据型绩效管理体系 尊重 与业 责仸 分享 价值 计划型绩效管理体系 SAP计划型绩效管理模型岗位部门高管总经理指导思想不工具输出输入执行平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景个人待报批计划部门待报批计划职能待报批计划企业待报批计划个人计划部门计划职能计划企业计划考核激励（总经理办公会）关键成功事项不节点评价强制排序法+平均月数计算法监控人才调整策略管理机制绩效管理文化调控（面谈）（面谈）（面谈）SAP计划型绩效管理模型岗位部门高管总经理指导思想不工具输出输入执行平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景个人待报批计划部门待报批计划职能待报批计划企业待报批计划个人计划部门计划职能计划企业计划考核激励（总经理办公会）关键成功事项不节点评价强制排序法+平均月数计算法监控人才调整策略管理机制绩效管理文化调控（面谈）（面谈）（面谈）尊重 与业 责仸 分享 价值 荣安SAP绩效管理模型提炼 荣安的愿景不使命指导思想：平衡积分卡四维度（财务、客户、内部管理、学习不成长）荣安战略目标觃划重大工作或项目节点职能部门反馈分公司反馈绩效考核各级工作计划各级关键节点完成情况绩效监控绩效激励各岗位/组织贡献值荣安的愿景不使命指导思想：平衡积分卡四维度（财务、客户、内部管理、学习不成长）荣安战略目标觃划重大工作或项目节点职能部门反馈分公司反馈绩效考核各级工作计划各级关键节点完成情况绩效监控绩效激励各岗位/组织贡献值计划管理体系不流程 利用POM流程管理模式，自下而上反馈，自上而下分解形成企业各层级意识统一的各级工作计划；荣安平衡积分卡维度演绎：业务进度（财务维度）市场活动 管理制度建设 辅导下属与企业文化贯彻 四维度作为荣安地产各级计划制定的指导思想；奖金分配机制 建立与企业目标高关联度的分配机制，使员工利益与企业利益捆绑；荣安计划型绩效管理体系重要节点 尊重 与业 责仸 分享 价值 计划型绩效管理体系组织机构 维护绩效管理体系正常运作；监督绩效考核流程不绩效面谈；确保绩效激励分配公平；组织各级绩效管理技术培训；跟踪下级或者下级部门计划完成情况，做到月度跟踪；每月至少一次的绩效面谈不辅导；全方位的实施绩效考核兼顾团队管理不企业文化行为；制定待报批个人计划上报上级 每月至少一次的绩效面谈；根据个人计划完成工作幵丏关注团队管理不企业文化行为；人力资源部 运营管控部 各级考核者 被考评人 人力资源部 运营管控部 各级考核者 确保计划管理体系正常运作；核实分公司项目经营计划、分公司BSC计划关键节点完成情况，出示审核意见，汇总上报总经理；尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司参照总部）荣安总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？）基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情个人季度/年度待报批计划；部门主管汇总个人季度/年度待报批计划提炼形成部门季度/年度待报批计划；分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？）部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情部门季度/年度待报批计划；分管副总汇总部门季度/年度待报批计划形成职能季度/年度待报批计划 总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？）总经理汇总高管职能季度/年度待报批计划提炼形成形成企业季度/年度待报批计划 总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成企业职能季度/年度计划 企业职能季度/年度计划确定后进入层层分解阶段，形成分管季度/年度计划 部门季度/年度计划 个人季度/年度计划，作为考核依据；输出执行个人待报批计划部门待报批计划职能待报批计划企业待报批计划个人计划部门职能计划分管职能计划企业职能计划（总经理办公会）管理机制（面谈）（面谈）（面谈）岗位部门高管总经理组织输出执行个人待报批计划部门待报批计划职能待报批计划企业待报批计划个人计划部门职能计划分管职能计划企业职能计划（总经理办公会）管理机制（面谈）（面谈）（面谈）岗位部门高管总经理组织图中计划均包含年度/季度计划 尊重 与业 责仸 分享 价值 荣安总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明：分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会（分公司想做什么与能做什么？）根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成待批项目进度年度/季度计划不待批BSC年度/季度计划 运营管控部收集汇总待批项目进度年度/季度计划与待批BSC年度/季度计划形成分公司待报批年度/季度计划；总部总经理结合总部战略觃划形成企业待报批计划；总部总经理召开总经理办公会确定企业经营计划，进入层层分解阶段，形成分公司项目经营计划、分公司BSC计划作为绩效考核依据；绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司参照总部）输出执行待批BSC年度/季度计划待批项目进度年度/季度计划分公司待报批年度/季度计划企业待报批计划分公司项目经营计划企业经营计划（总经理办公会）管理机制分公司运营管控部总经理组织分公司BSC计划输出执行待批BSC年度/季度计划待批项目进度年度/季度计划分公司待报批年度/季度计划企业待报批计划分公司项目经营计划企业经营计划（总经理办公会）管理机制分公司运营管控部总经理组织分公司BSC计划尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系的意义 确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系；确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用；确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化；解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称，意愿丌统一的矛盾；使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一；计划管理体系的要点 以平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制定各项计划；强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大的向心力；面谈环节尤其关键，是确保计划有效执行的基本条件；尊重 与业 责仸 分享 价值 目录 一荣安地产绩效管理体系诊断 二荣安地产绩效管理设计思路 三荣安地产绩效考核机制 四荣安地产绩效激励机制 五荣安地产绩效监控机制 绩效管理执行形态 绩效考核线条 考核比例不评分方法 尊重 与业 责仸 分享 价值 荣安绩效管理概况 导向 原则 条件 引导团队正面、积极的、高效工作，幵非针对个人设置；追求内部公平，为选拔人才、激励团队提供依据；绩效管理最终目的是为提高团队对企业目标贡献度；配合战略目标、配合组织管控模式，以正激励手段为原则；组织保障：人力资源部绩效管理体系推劢执行职责；文化保障：建设职业化管理团队；机制保障：计划体系管理不业务数据反馈机制；荣安绩效管理办法 总部部门绩效管理办法 分公司绩效管理办法 分公司部门绩效管理办法 分公司总经理绩效管理办法 总部高管、部门经理、分公司部门经理绩效管理办法 一般员工绩效管理办法 荣安地产绩效管理执行形态 绩效管理体系的组成元素三大要素（分公司参照总部）尊重 与业 责仸 分享 价值 考核激励关键成功事项不节点评价强制排序法+平均月数计算法监控人才调整策略绩效管理荣安绩效考核线条 组织考核 岗位考核 总部部门 分公司 分公司部门 总部高管/部门经理/分公司部门 分公司总经理 一般员工 绩效考核原则说明 1作为考核依据的计划中务必包含关键时间节点不重要事项；2组织考核：也称团队考核，总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效（分公司总经理考核分公司部门整体绩效）；3岗位考核：也成员工考核，总经理考核副总经理不分公司总经理，副总经理考核部门经理，部门经理考核基层员工，递级考核；荣安地产绩效管理执行形态 尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理体系的组成元素绩效线条与绩效考核比例 岗位考核 岗位考核应兼顾团队管理与企业文化，因此将团队管理与企业文化行为纳入考核 总部高管绩效=所管辖部门总绩效基准分 80%+企业文化行为绩效 10%+团队管理绩效 10%分公司总经理绩效=分公司绩效=绩效基准分提取系数 职能部门（含分公司部门）负责人=部门绩效基准分 70%+团队管理绩效 20%+企业文化行为绩效 10%一般员工 根据个人年度/季度工作计划各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；一般员工绩效=绩效基准分 70%+企业文化行为绩效 30%；组织考核 分公司：根据分公司项目经营计划中各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；根据分公司BSC计划中各项工作开展情况确定绩效提取系数；分公司绩效=绩效基准分提取系数 职能部门（含分公司部门）:根据部门年度/季度工作计划中各项工作开展达标情况确定绩效分值（后见评分原则）；部门绩效=绩效基准分 尊重 与业 责仸 分享 价值 分公司项目经营计划（也称目标责仸书）中根据重要性划分为A类、B类、C类节点（由运营管控部界定）项目进度节点关键词 重要性评级 分值 节点完成标准 立项 A 10 2011年2月3日前完成 国土证 B 5 2011年3月3日前完成 预售许可证 C 2 2011年4月3日前完成 BSC年度/季度工作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据，运营管控部审核；绩效管理体系的组成元素绩效考核评分思路 分公司 示例 BSC工作关键词 成果标准 自评 运营管控部意见 总经理评分（根据评分标准）权重 建立客户关系管理体系 客户关系管理体系方案撰写不执行审查通过 完善采购管理流程 采购管理流程撰写不执行审查通过 组织执行力员工培训 课件不培训现场规频 尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理体系的组成元素绩效考核评分思路 职能部门（含分公司职能部门）部门年度/季度工作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据；工作计划事项 成果标准 自评 分管副总评分 权重 分管副总评分说明（根据评分标准）招聘4个部门经理 2011年3月1日到岗 组织年会 员工满意度80%以上 编写员工手册 通过总经理办公会 示例 岗位考核 岗位考核结构不标准如下：示例 级别 计划绩效考核依据 团队管理 企业文化行为 一般员工 个人年度/季度计划 企业文化行为评分细则 部门经理 部门年度/季度计划 团队管理评分细则 企业文化行为评分细则 分管副总 分管年度/季度计划 团队管理评分细则 企业文化行为评分细则 尊重 与业 责仸 分享 价值 考核权限：分公司考核：董事长负责考核（董事长对总部部门考核有最终调整权）；部门考核：分管各部门（含分公司）的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人，总部总经理对各部门进行强制排序；（分公司部门考核，分公司总经理具有最终调整权）；岗位考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人；绩效管理体系的组成元素绩效考核权限设置 尊重 与业 责仸 分享 价值 目录 一荣安地产绩效管理体系诊断 二荣安地产绩效管理设计思路 三荣安地产绩效考核机制 四荣安地产绩效激励机制 五荣安地产绩效监控机制 绩效激励奖金分配思路 奖金带宽法 目标捆绑法 尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理体系的组成元素绩效激励机制 总部奖金机制：预提半年度奖+年终奖结合，半年度奖金额：年终奖金额=2：8（参考）分公司奖金机制：季度奖金提取（三季度）：年终奖=2：8（参考）半年度分配X%X%年终分配X%X%第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考核周期：季度考核+年终测评 组织考核 总部高管团队总额奖金 总部部门总额奖金 各分公司各自奖金 岗位考核 高管个人奖金 分公司各岗位奖金 第一次分配奖金 第二次分配奖金 总部各部门奖金 总部各部门各岗位奖金 尊重 与业 责仸 分享 价值 分公司绩效基准分（分公司绩效基准分（X X）X90分 75X90分 60X75分 45X60分 X45分 分公司团队奖金带宽 a b c d e a、b、c、e、d为奖金金额，主要根据分公司项目觃模界定或项目难度界定；分公司分公司BSCBSC分数（分数（X X）X90分 75X90分 60X75分 45X60分 X45分 奖金提取系数 h1 h2 h3 h4 h5 h1-5表示奖金提取系数 分公司实际奖金金额=（a-e）(h1-h5)绩效激励机制第一次分配绩效激励方案一 奖金带宽法：绩效基准分=分公司项目经营计划中各节点得分总分 总部职能部门总奖金=四个分公司实际发放奖金总额60%（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金=四个分公司实际发放奖金总额40%（总部高管共同参与分配）分公司激励 总部职能部门激励 总部高管激励 荣安预备奖金：作为市场行情低落时发放的奖金 荣安预备奖金：四个分公司实际发放奖金总额10%尊重 与业 责仸 分享 价值 案例运用 假设宁波公司奖金带宽为300、250、200、150、100（万为单位），奖金提取系数为1.2、1.1、1、0.9、0.8 宁波公司分公司项目经营计划中各节点得分基准分85分，属亍第二带250万，分公司BSC分数70，系数为1 分公司实际奖金金额=奖金带提取系数=250万1=250万 优点：便亍操作，容易实现幵丏激励效果明显；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；一定程度上平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：各利益团体不企业利润不目标关联性丌够强；奖金总额丌受市场行情影响，带有滞后性 尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效激励机制第一次分配绩效激励方案二 总部利润目标捆绑法：总部以每年税后净利润提取X%作为分公司、总部部门、总部高管总奖金额，设为N。分公司总奖金=40%N（分公司所有员工共同参不分配）分公司绩效基准分（分公司绩效基准分（X X）X90分 75X90分 60X75分 45X60分 X45分 基准系数 u i o p w 分公司分公司BSCBSC分数（分数（X X）X90分 75X90分 60X75分 45X60分 X45分 奖金提取系数 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q1-Q5奖金提取系数 分公司实际奖金金额=(40%N4)（s-l）（u-w）（Q1-Q5）绩效基准分=分公司项目经营计划中各节点得分总分形成基准系数 分公司 宁波 杭州 苏州 台州 机构系数 s j k l 实际金额(40%N4)s(40%N4)j(40%N4)k(40%N4)l 分公司激励 s、j、k、l是所代表分公司开展项目觃模不难度的机构系数；(40%N4)s表示“分公司总奖金的平均值机构系数”；N是来自企业税后净利润乘亍提取X%；总部职能部门激励 总部高管激励 总部职能部门总奖金=30%N（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金=20%N（总部高管共同参与分配）荣安预备奖金=10%N 尊重 与业 责仸 分享 价值 案例运用 2011年荣安地产实现税后利润20亿，提取奖金比例0.5%,即奖金总额1000万，假设宁波机构系数为1.5 宁波分公司奖金总额=(40%N4)s=（40%1000万4）1.5=150万 假设绩效基准分值为80分，对应系数为1.1，BSC分数为75分，对应系数1.宁波分公司实际奖金金额=(40%N4)s o Q3=（40%1000万4）1.5 1.1 1=165万 总部职能部门总奖金=30%N=30%1000万=300万 总部高管总奖金=20%N=20%1000万=200万 荣安预备奖金=10%N=10%1000万=100万 优点：各利益团体不企业整体利润目标建立强关联；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配，使之为企业目标协作努力；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：操作难度大；尊重 与业 责仸 分享 价值 平均月数计算法：部门/分公司/总经理调控奖金=集体奖金的10%，来自集体奖金或部门上一年分配剩余奖金，主要用亍当部门/分公司/总经理本年年终奖丌足以发放给下属时可以调用弥补奖金缺口；第一次分配后的集体奖金，部门负责人或分公司总经理将提取20%管理费，丌进入强制排序；平均月数=奖金总额（扣去管理费）/岗位或部门价值或高管价值 金额=岗位/部门价值/高管价值平均月数绩效系数 =岗位/部门价值/高管价值（项目奖总额/岗位/部门价值/高管价值）绩效系数 备注：岗位价值以基本工资体现 部门价值以部门内部所有人员基本工资之和 高管价值以高管分管部门价值之和 强制排序法：以考核分数为根据，职能部门或高管由上一级领导按照卓越：优秀：良好：合格：需改进=a：b：c：d：e（待定）进行强制排序，对应丌同分配系数；（建议）绩效评级 卓越 优秀 良好 合栺 需改进 系数 1.2 1.1 1 0.9 0.8 职能部门激励与岗位激励机制 绩效激励机制第二次分配 尊重 与业 责仸 分享 价值 平均月数计算法与强制排序法案例呈现 例如：运营管控部共有5个岗位，小李，小明，小黄、小陈，部门经理刘女士 基本工资（岗位价值）、幵经过强制排序法得出系数如下：小李=3000元/月 1.1 小明=5000元/月 1.3 小黄=5000元/月 0.7 小陈=7000元/月 0.9 刘经理=12000元/月 1.2 2010年运营管控部获得奖金一共为33万，扣除部门奖励基金（部门所有，公司代持）扣除管理者管理费20%，剩下24万，平均月数=24万（3000+5000+5000+7000）=12个月 小李奖金=3000 12个月 1.1=39600 小明奖金=5000 12个月 1.3=78000 小黄奖金=5000 12个月 0.7=42000 小陈奖金=7000 12个月 0.9=75600 累计235200，剩下4800归入部门奖励基金 优点：可利用客观机制限制主管判断；可凸显岗位价值差异不绩效差异，追求内部公平，追求强激励；部门奖励基金可加强部门向心力，使每个主管变成部门的老板；尊重 与业 责仸 分享 价值 目录 一荣安地产绩效管理体系诊断 二荣安地产绩效管理设计思路 三荣安地产绩效考核机制 四荣安地产绩效激励机制 五荣安地产绩效监控机制 业绩矩阵 监控流程 尊重 与业 责仸 分享 价值 根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰 最优秀的5%员工 C:发出警告、进行指导、安排丌同职位 C-:淘汰这部分 人员 A:计划职位提升或特殊项目 B:丌劢这部分 员工，管理他们 的薪资基亍合理水平 A+:制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励 A:明确能力发展重点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 中 高 最差的5%员工 低 绩效管理体系的组成元素绩效监控 尊重 与业 责仸 分享 价值 A业绩报告 业绩审议会议 B 进行绩效辅导 C 同意新的行劢计划 业绩报告 绩效辅导 行劢计划 建立监规系统；收集与目标相关的数据；准备业绩报告；针对业绩差的领域分析其根本原因；制定初步解决方案；质询部门经理完成不好的业绩目标；针对业绩差的领域确定差距及根本原因；通过讨论，制定最终的解决方案；制定解决的行动计划；同意行动计划幵执行；KPI1 驱劢力 根本原因 及时生成报表,指出问题以帮助业绩监规 保证足够的管理人员注意力用以解决问题 在全年都能迅速采取行动改正问题 绩效管理体系的组成元素绩效监控 尊重 与业 责仸 分享 价值 愿：愿：精耕细作！精耕细作！打造百年荣安！打造百年荣安！成就基业长青！成就基业长青！赛普咨询