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大师藏资产管理公司人力资源管理咨询项目岗位价值评估操作指导手册2011年4月目 录岗位评估的意义与原则5岗位评估委员会成员守责7现场评估流程8阶段1： 清晰、确认相关说明及材料8阶段2：岗位价值评估培训8阶段3： 岗位价值预评估8阶段4：正式评估8现场评估细则9细则1：关于评估现场环境9细则2：关于评估过程数据9岗位评估的企业因素10岗位层级及等级体系11岗位评估因素12影响12影响范围12影响程度13需要解决的问题14解决问题的复杂性14解决问题的要求15领导16领导范围16领导方式17沟通18沟通难度18沟通目标19知识20知识范围20知识水平21工作领域22业务领域22地域23岗位评估的意义与原则岗位评估是在工作分析和岗位描述的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。值得强调的是：岗位评估是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评估是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。总之，岗位评估的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的职责、任职要求等方面进行系统的评价。（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评估的目标是建立一种公正、平等的薪酬结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级薪酬制的基础 确立等级薪酬制需要岗位评估这个有力的支持性工具，因为岗位评估可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解 通过岗位评估可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。进行岗位评估时，必须贯彻如下基本原则：u 就事原则 岗位评估针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人u 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价u 完备性原则 岗位评估因素应该全面而且彼此间没有重叠u 针对性原则 评价因素应尽可能结合企业实际u 独立性原则 参加岗位评估的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见u 保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评估结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司岗位评估委员会成员守责 岗位价值评估委员会成员有权代表大师藏全体员工，对大师藏相关岗位进行价值评估且遵守以下守责：1、 评估委员会成员在评估过程中应遵循岗位价值评估的公平、公正原则；2、 除公司允许，评估委员会成员对评估结果及相关任何信息应严格保密；3、 评估委员会成员应严格遵守评估程序及相关标准进行评估操作；4、 评估委员会成员应认真了解并掌握岗位价值评估方法； 5、 评估委员会成员在对外阐述、说明岗位价值评估工作时，对其理论、意义、内容、程序、标准等应予以真实、正确的解释；6、 评估委员会成员应维护、支持岗位价值评估相关其它工作。现场评估流程 阶段1： 清晰、确认相关说明及材料 u 清晰、确认岗位评估委员会职责； u 确认遵守岗位价值评估说明中的现场评估守则； u 确认岗位说明书、评估软件可正常使用。 阶段2：岗位价值评估培训u 了解岗位评估理论基础及作用； u 熟悉各评估要素、维度、档位定义；u 掌握岗位评估操作方法。 阶段3： 岗位价值预评估u 评估委员会对各部门抽取岗位进行预评估； u 统计、分析预评估结果，对预评估中存在的因素理解偏差进行再讲解。 阶段4：正式评估 u 根据岗位说明书正式评估u 组织部门巡场并提供一对一答疑；u 评估结束后，收集评估委员会成员的评估结果。 现场评估细则细则1：关于评估现场环境u 进入评估现场后，评委应尽快进入评估状态（如手机处于静音或关闭状态）；u 评估过程中应保持安静，避免评委间的沟通、以免影响其他评委的思路；u 评估过程中如有问题，请与评估专家及相关人员单独沟通；u 发言人在发言过程中应保持语言连贯，且不被打扰、打断。细则2：关于评估过程数据u 所有进行数据收集、录入、计算的人员不得对任何人泄露评估过程数据，确保评估工作顺利开展及权威性；u 评估结束后，请评委不要对外泄露自己的评分情况，确保评估工作顺利开展及权威性；u 每份评估过程数据都须封存，由第三方单独保存，确保评估工作顺利展开及权威性。岗位评估的企业因素不同企业规模与类型决定了岗位价值评估因素对企业的影响程度，太和顾问在对岗位的要素评价之前，将企业的具体情况真实反映出来，系统会据此自动进行价值折算。 u 企业规模通过营业收入、业务类型、所属行业、员工人数等四大因素评估后得出等级u 太和顾问职位评估工具将企业规模设定为从低到高共一至十级岗位层级及等级体系太和顾问职级体系定义经过全行业的评估实践而来，层级主要代表职位的行政层次和权限范围，等级主要代表职位相对价值，每个层级有相应的等级范围。具体如下表：太和层级太和等级范围 决策层人员 15-25 高级管理层人员 13-19 经营管理层人员 11-15 执行层/高级专业人员 8-11 专业人员层 5-8 初级专业人员层 3-5 操作人员层 1-3 岗位评估因素为了方便您对于评估工具的理解和使用，评估工具力求简洁，尽量缩短您的工作时间，下面为本次岗位评估因素和相关的指标。影响“影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的，换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。对于“影响”的评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。影响范围“影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：影响范围主要评判标准集团级控制两个或两个以上公司级团体的团体公司级为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）部门级公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队级部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 影响程度“影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：影响程度主要评判标准首要影响q 制定所影响领域的发展方向q 承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任q 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响q 介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响q 参与制定所影响领域的发展方向q 承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任q 掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）直接影响q 介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响q 制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准q 承担所影响领域短期业绩的直接责任q 协调所影响领域内的资源部分影响q 介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响q 对于达成当前工作目标负有直接责任q 监控资源的运行状况极少影响q 介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响q 对于达成当前工作目标负有直接责任需要解决的问题“需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或解决什么样的问题。对于“需要解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。解决问题的复杂性“解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：解决问题的复杂性主要评判标准综合的为辨析并解决组织最关键的经营管理问题，任职者需从相关的所有方面进行分析,行业内几乎没有可借鉴的解决方法或：为辨析并解决业务/专业/技术/营销过程中的最高挑战，任职者需从相关的所有方面进行分析，行业内几乎没有可借鉴的解决方法复杂的为解决广泛的、新的管理问题，任职者需从相关多方面进行分析，行业内很难寻求到可借鉴的解决方法或：为辨析并解决业务/专业技术/营销过程中独特、复杂的项目及问题，任职者需从相关多方面进行分析，行业内很难寻求到可借鉴的解决方法困难的为解决常规的管理问题,需要进行一定的常规分析,行业内已存在较多可借鉴的解决方法或：为解决具体的常规专业、营销问题,需要进行一定的分析,已存在较多可借鉴的解决方法或：为解决具体的复杂操作问题,需要进行一定的方法选择,已存在较多可借鉴的解决方法明确的极少情况下需要进行分析，拥有明确的程序及标准指导,如简单的重复性工作解决问题的要求“解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：解决问题的要求主要评判标准革新q 提出新的方法论，从根本上提升现有的实践水平创造q 介于“革新”和“创造”之间创造q 根据相关方法论，建立新的模式、制度、产品、技术，显著提升现有的工作成果改进q 介于“创造”和“改进”之间改进q 对已有的模式、制度、产品、技术等进行大幅度的修改，解决问题的同时提升现有的工作成果调整q 介于“改进”和“调整”之间调整q 对已有的解决方案、工具等进行日常的修改，解决现有工作中的问题遵守q 介于“调整”和“遵守”之间遵守q 按照已有的解决方法、标准等要求进行工作，不能进行调整和改善领导“领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方式进行管理施加领导。对于“领导”的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。领导范围“领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：领导范围主要评判标准集团级控制两个或两个以上公司级团体的团体公司级为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）部门级公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队级部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组领导方式“领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是：领导方式主要评判标准规划q 在相关工作范围内，建立并诠释组织愿景、政策、方针q 在组织内，为他人指明工作方向及目标管理q 介于“规划”和“管理”之间管理q 在相关工作范围内，为他人诠释工作方向及目标q 为有效地实现目标，主导并组织建立组织战术计划，对他人实施管理，为他人工作协调组织资源；主导并组织建立项目或方案，进行项目管理，控制、分配他人的工作任务，主导并组织建立营销方案、计划，进行营销管理，管理他人的营销资源督导q 介于“管理”和“督导”之间督导q 在相关工作范围内，为他人诠释具体的工作任务、流程、方法q 在相应团体内，对他人的工作实施监督和帮助被限定q 介于“督导”和“被限定”之间被限定q 工作过程中具有一定自主权，在工作目标的限定下，可自行调节所负责工作的工作方法、方式及计划来实现既定目标q 工作进程与绩效定期接受监管，偶尔担当“指导”角色被督导q 介于“被限定”和“被督导”之间被督导q 按照明确、详细的计划、流程、方法工作来实现既定目标，不可自行调节q 工作进程与绩效受到严格的监管，工作结果须由他人审核，偶尔有变通沟通“沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟通效果的难易程度。对于“沟通”的评判包括：“沟通难度”和“沟通目标”。沟通难度“沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程度进行评价的。沟通难度从难到易分别是：沟通难度主要评判标准复杂q 任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异困难q 任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异q 或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异q 或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异普通q 任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异q 或：任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异q 或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异简单q 任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异沟通目标“沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，沟通目标从高到低分别是：沟通目标主要评判标准战略协商q 岗位要求任职者能够从组织整体的高度，把握和控制组织的重大沟通协调事项q 通过此类沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识或形成组织思想上的统一谈判q 介于“战略协商”和“谈判”之间谈判q 岗位要求任职者通过讨论和妥协来控制沟通q 通过此类沟通，和沟通对象对某一具体事项达成协议，使双方获得解决方案说服q 介于“谈判”和“说服”之间说服q 岗位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法q 通过此类沟通，使对方接受自己要表达的意思交流q 介于“说服”和“交流”之间交流q 岗位要求任职者根据对方的反馈，对自己的沟通方式进行必要的调整q 通过此类沟通，使对方理解、认识自己要表达的意思传递q 介于“交流”和“传递”之间传递q 岗位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，不涉及沟通方式的调整q 使对方获知、理解相关明确信息知识“知识”主要用于评估职位要求任职者具有的知识和经验。对此因素的评定主要需要回答任职者需要在哪方面具有什么样的知识和经验。对于“沟通”的评判包括：“知识范围”和“知识水平”。知识范围“知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是：知识范围主要评判标准多职能综合q 要求任职者具备多个专业的知识，同时兼备经营管理知识单一职能综合/多职能专业q 要求任职者具备单一专业的知识，同时兼备经营管理知识q 或： 要求任职者具备多个专业的知识，只对专业进行研究或应用单一职能专业q 要求任职者具备单一专业的知识，只对专业进行研究或应用知识水平“知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，从深到浅分别是：知识水平主要评判标准专家q 全面把握专业技术知识，对相关专业工作有极深的理解，其技术知识水平在业内具有权威性；具备的理论及经验能够改变组织相关领域的发展方向精通q 介于“专家”和“精通”之间精通q 精通专业技术知识，在实践中拥有丰富经验；根据组织变革及发展策略的调整，利用自身专业技术能力及经验，不但满足组织对相关职能、业务的要求，而且能够提高他人职能、业务水平熟练q 介于“精通”和“熟练”之间熟练q 熟练专业技术知识，在实践中拥有较多经验；或：熟练相关工作标准、流程、规定，拥有大量操作型实践经验q 能够根据实际需要熟练应用，对专业工作具备主动性调整能力；或：能够根据实际需要快速反应，进行操作改进掌握q 介于“熟练”和“掌握”之间掌握q 掌握专业技术知识，在实践中拥有必要的经验；能够根据实际需要熟练应用，对专业技术工作具备适应性调整能力了解q 介于“掌握”和“了解”之间了解q 了解专业技术知识，缺乏实践经验；能按照规范方式应用，不具备适应性调整能力，需要他人指导、培训工作领域“工作领域”主要评定职位要求任职者活动的范围，这种界定是通过评定职位的业务工作范围和地域工作范围进行的，对于“工作领域”的评估包括：“业务领域”和“地域”。业务领域“业务领域”主要用于评估职位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是：业务领域主要评判标准全部职能q 任职者的工作涵盖企业运营的所有职能体系（如公司总经理）多职能q 任职者的工作涵盖企业运营的多个职能体系（如人力资源兼行政副总）多领域q 任职者的工作涵盖企业运营的单一职能体系下的多个工作领域（如薪酬及绩效管理经理）单一领域q 任职者的工作涵盖企业运营的单一职能体系下的单一工作领域（如薪酬管理专员）地域“地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是：地域主要评判标准跨国q 任职者大部分的工作分布在其它国家或地区全国q 任职者大部分的工作分布在全国范围区域q 任职者大部分的工作分布在本地以外的区域本地q 任职者大部分的工作分布在只涉及本地