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    如何借助胜任素质模型确定培训需求.doc

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    如何借助胜任素质模型确定培训需求.doc

    如何借助胜任素质模型确定培训需求    严正:如何借助胜任素质模型确定培训需求     严正:各位早上好,我就单刀直入这个话题,今天我说的跟讲义上有一些出入,问题不大,我改了一些补充了一下,然后我想在后面我讲完以后,大家如果有什么问题,我们可以一起来探讨。我很喜欢做这个教育训练培养的一些工作,然后也在这方面摸索了十几年,现在还在这个过程里面。所以今天很高兴,能够在这里跟大家一起交流,所以我想大概我用一分钟的时间来介绍一下我们公司,华立集团它是一家民营企业,去年的营业额是突破了102个亿,原来的产业是电路表这块,13年来都是中国第一,现在也牵涉到更多的领域,特别是医药领域,医药领域就是说,我们控制的国内三家控股公司,像武汉建民是我们的,还有我们其他的一些公司也是我们的。在国外有13个国家有研发机构,制造基地资源,这个华立保证大家可以记下来,你可以上去看,我讲的那个我们一般都会挂在我们人力资源管理一个模块里面,华立的理念主要是增进社会的价值,这是一家有比较有社会责任感的公司。我们06年的主题就是社会责任,是整个集团的主题,05年的主题是领导力,我们的精神就是共事、共创、共存,这个就需要多作解释了。我今天跟大家研究的大纲,大概有这三个方面的问题,一个就是关于企业培训的一个总体的想法,以及我会举一些华立案例来讲,第二个就是社会的素质模型在企业培训中怎么来应用它,第三个怎么样准确寻找培训需求,最后一个就是Q&A,就是我们有一些问答,我用这个词来表达,就是作企业培训的内驱力,他的目的它的价值,它的意义,到底是什么要素去推动我们企业去做培训,去办管理学院,去办商学院,他真正的意义在哪里?我想有几个方面因素,一个就是说,我认为企业是生命体,他是一个生命成长的规律,所以他没有办法越过这个浇灌,没有办法越过栽种,你想一下子就能行,特别在人材这方面,也许在财务方面,我们可能一夜之间获得了一个机会,可能一百亿或者几十亿的融资,但是企业在人的成长这方面,它是生命体,需要新陈代谢,需要吸收。第二个是从企业的角度来看,要把企业做大、做强、做长,就需要有优秀的人员管理、文化管理、组织管理,而在这几个管理中,当然有很多的管理手段和控制流程,我一直在这里与这种班组企业做流程的建设。但是我个人认为,培训是最重要的一个实施手段,你怎么样让员工成为优秀的人,你怎么样让这个组织成为优秀的组织,可能外面流程都做得很好,但是你要让这个优秀的组织里面,有好的文化在流传,最主要的还是培训。你看我们从这个图上就可以看到,培训是企业价值创造一个关键的环节,最为关键的环节大家就可以看到,无论是内部情况分析、公司战略、发展战略、企业文化、业务结果,你就看到培训在这里起的作用是非常非常的大。因为我的时间很有限,所以我只能很快的讲过去,我很乐意把这个跟大家去分享,但是我会把华立那部分删掉,大概来说,我们培训的这个结构就是这样。运营模式这里有一个需求,作为培训的输入,那么这个输入,这个目的达到我们在培训组织管理,比如像在设施、环境、材料、方法、体系,当然核心主要是课程来源,课程开发这一块,然后有输入,有输出,有一些结果输出,这就是整个培训的运营。培训我们通常分把它分为五大流程来讲,第一就是一个培训需求的寻找、评估。第二就是培训的规划,设计课程开发体系设计。后面就是课程的开发,然后就是课程的评估,我特意把这个评估分为两个部门,我们通常所说的自己评估,主要指教学评估,那么你放在整个业绩增长里面,怎么去判断三年五年里面培训的投资回报,这里有一个绩效评估。我们通常把培训分为培训前、培训中和培训后。那么培训的主体对象分成学员、讲师,主管。根据商学院做的一个调查,大家会认为如果从一到九排列,大家认为在哪一格哪一个重要,比如说培训中讲师重要不重要等等,你觉得最重要对吧。今天可能要改变一下大家的观念,为什么我等一下会讲到培训没有效果,因为培训他最主要是为了什么?最主要就是为了消化,为了转化,并不是讲师在课堂上讲的多么精彩,再精彩如果你不能转化为对企业有意义的东西,有价值的东西,帮助企业成长的东西,他就是没用的。我刚才说了把企业的培训比做论理的消化,不管你今天吃得好不好吃,如果不能给你带来营养,不能给你带来成长,这个吃就是无意义的,所以我们不能等待一年一度的过节而兴奋,我们必须在平常的过日子里面,一天一天吃,然后一天一天成长,我想特别在制造业,它所需要的一个培训,需要这样一个务实的精神。所以我们等一下会分享到,我们企业并不在乎讲师的风采,而在乎在这个培训,这个需求产生的是不是企业现在的需要,是不是符合我们的情形,而这个培训做了以后,学员有什么变化,有什么转化的措施。我们看看哈佛大学针对七十余家机构所做的专业调研,在培训中讲师起的作用仅仅是第七重要,倒数第三的重要。那么什么是最不重要的,培训中的主管,就相当于,我现在有一场内训在这里请老师去讲课,大家在这里听,主管在后面听,不能发挥作用,培训中主管最不重要。那么培训后的讲师第二不重要,为什么?讲完了老师就走了,剩下的修行就靠个人了,那第三不重要的就是培训中的讲师的作用,所以你不要太在意讲师在课堂上的风采,这个菜如果炒得好吃,那好,如果不好吃,但是有营养,你把它吃下去还是成长。那培训中的学员第六重要我们看,培训前的讲师是第五重要,培训前的主管第四重要,培训师的学员第三重要,培训后的学员第二重要,最重要的就是培训后的主管,能不能把老师所传授的带回去,用一些措施,用一些政策,用一些激励的手段,让你去活化从老师那所学的东西。第二重要就是培训后学员能不能把老师所讲的学以致用,在我们的工作中去应用,只有这样后面培训之后,有人去跟踪,有人去督导,这个培训的效果才会转化出来,才会变成企业的业绩,我们的投入才会有效果。毫无疑问培训后要做什么工作,这是最主要的。其次是培训前是最重要,培训中是最不重要的,这个如果大家有不同的看法,我们可以讨论,这是哈佛调查结论,那么我本人从业十多年里面,我接受我认同这个结论,所以我才可以在这里和大家分享。如果以后有机会,我也可以跟大家分享后我们培训后的效果转化,但今天我讲的主要是培训前的工作,我们怎么做。那反过来说,培训为什么没有做到效果,你从鱼骨图分析很多的结论,但我今天的重点是在这里,就是说在这个结论上,在培训需求这一方面,我们一般培训需求,主要是从这几个方面来得到的,四个方面,一个是基于企业的战略,一个基于岗位模型,一个员工职业家发展规划,一个绩效评估,那我后面会一个一个点来讲。基于战略我们都知道这张表是独特的战略原理,它主要是根据就是说,基于战略的企业培训是这样的,一个是把业务流程,我们分清楚,从市场分析、客户分析,然后涉及企业的愿景、战略、发展目标,然后去开发产品,开始了产品战略的一个思想,一直到最后收款服务等等,这个是主要的业务流程,这个是支持的业务流程。那我们作为我今天一般来说,我现在有一堂课,专门讲一个业务驱动人力资源管理,做人力资源管理的,如果不懂得业务,不懂得业务流程,不懂得整个价值实现,那么你的价值就有问题。所以我就互化人力资源管理,包括我们在这里做培训,这个从业人员,一定要去懂得业务,知道我们公司,价值是怎么产生出来,每一个业务,每一个业务流程在产生价值中的作用,你才能分析,你看等一下,这里面有几个,虽然流程在制造业是这样,在金融业,在服务业,零售业,不同的流程有一些区别,但是原理都一样,都有他的业务流程,我们一般还成为微笑曲线,这里边就是独特那个价值链,就我刚才也基本上也讲了,在我看看,我想跟大家分享的是这一章,你看我们就以制造业来讲,我们有研发,有采购,有生产,有物流这样的流程,还有企业管理,支持的流程,那你这些流程我现在就展开一个,市场这个业务流程,你怎么企业培训,绩效考核,怎么去跟踪这个业务流程,你看这里有业务流程,市场里面就包括新产品开发,品牌管理,那新产品开发就包括要做这一些事情,基础的调查,市场分析,产品的计划,到产品上市,到上市以后产品上市的管理,那接下来的就是品牌管理,他要做这些事情,市场分析客户分析,等等,还有品牌计划,成功分析,然后广告促销这边也有,他也要做这些事,那每一个主要的业务活动,比如说大家看新产品开发,我们要产品开发,产品上市以后评估,制定产品价格,制定上市时间流通方式,产品设计开发,开发预算选定投资计划等等,那每一个业务流程都有主要业务目标,你根据这个业务目标,去设计成果指标。我们等一下会讲到,任何一个人物目标,要实现他的成果指标,必须找出他的胜任素质,什么叫做胜任素质?比如说我在这里是眼睛,我会看见东西,我在这里是耳朵我会听见,那并不意味着说,我把一个东西换到眼睛这个位置上,他就能看见了,我把耳朵放在眼睛这个位置上,它就能看见,他要有这个位置,但是他没有这个基因,没有这个胜任素质,他不会看见,仍然不会实现看见的工作。所以现在人力管理最主要的一个理念,是从管理岗位转向管理岗位上的胜任素质,原来岗位强调的是表象,是选择权利对等,今天把鼻子换成眼睛这个位置上,跟你这个权利,只要权利对等了,你没有这个基因能看见吗?所以我们原来这个判断是错误的,你要实现一个业务,你要实现这个业务的成果出来,你要找出这个成果所需要的基因,所需要的素质,那我们培训怎么找胜任素质。要熟悉业务流程,我公司整个业务流程,怎么样,那么每一块业务流程里面分析,有哪一些主要活动,每一个主要活动有哪一些业务指标,我要实现这个业务目标,怎么衡量它有哪些成果指标,我要实现成果指标,我需要哪一些关键的设定素质,这一些设定素质,我现在去测评,我现在的员工有没有,其中可能有几个,我一会儿会讲到,有几个是可以的,有几个不够,是不够的地方,就是我的培训需求。好,我们继续,那这个业务目标怎么看,我们知道很清楚有一个平衡记分卡去分解,我今天的重点不在这里,就比如说,你企业有净资产回报率,那么我要实现这个,我可以分解成几个关键的成果指标,我要提高企业盈利水平,提高企业资产利润率,控制合理财务结构,那么我要提高企业盈利水平,我要在这上提高市场份额,提高客户盈利,我要做好这两点,要让经销商做什么,我就非常清楚,我就把具体的目标能够分解到,每一个业务活动里面,我在客户管理上面要做什么,在市场运营上要做什么,在企业内部运营上要做什么,在员工的培训发展上我要做什么,我才足以支撑最后这个指标,就是这个意思。所以培训的需求调查表,从战略上来讲,我们基本上来源于这几个,组织未来的发展,组织的接班人计划,标杆的设定,比如在行业里面的标杆设定,还有国际化的发展,这个当然主要是根据不是说完全争取,主要根据华立这一阶段,因为我们九到十二月份在做,整个集团人材建设和接班人的培训计划,所以我们当时是这样来分析,这一段的培训。那么我讲还有一个例子,大概在战略上有这么几个过程,第一阶段84年到91年的时候,它还有就是抓质量,抓品牌,整个培训的倾斜就往这方面去了,因为有这个战略就有一个业务流程,这业务流程也许是一样,但是权重比重在公司的组织智能里面的地位,就变得不一样了,所以质量就会占很重要一个地位,第二阶段是多元化,增强竞争力,这是他的战略,还有培训的重点,都往这方面,第三阶段还有是国际化,全球化,所有整个学习,干部的学习都不一样,我现在在验证这么多的观点,就是说企业培训第一个,企业的战略,业务战略,那我们在看这个还有的,那我现在讲讲华立。华立因为当时是做电表一家企业,起家的,那么在电表在中国做的最大,因为市场很饱和,电表已经做出来可能十几年就不用了,所以我们十三年都是中国第一,但是也只有十几亿的就是这个营业额,因为市场已经饱和联网改造饱和已经完成,华立进入这个事情,要扩张,要扩张要多元化。那么要扩张,要多元化,我们就要进入房地产,进入其他的行业,我们就存在着一个人材队伍的亏缺,还有一个也是一样的,还有原来做冰箱的可以,但是现在做手机,就是需要手机这方面的人材,那你自己培训起来的人材是有限的,可能这时候我们像这个,我后来诊断这个华立的战略以后,然后我就希望在人力资源战略,这样来支撑企业的实现,第一我要造就一支适合华立需求的高权力人材队伍,那么一个是外面招聘,外面引用内部培养,就这样,那我现在是外面招聘占70%,为什么,因为我们没有这样的人材,那内部培养只占30%,内部培训起来,在中高级管理,内部培训中占30%,但是我希望管理学院三年以后,就要改变这个局面,改变什么局面呢,就是说我外部招聘只占30%,内部培养只占70%,那么我需要董事局他对我的考察,管理学院成功不成功,其中一个就是我三年以后,或者我每年的这个人材,组织的贡献度有没有递增,比如说我今天是70%,是内部人材,经过华立管理学院一年的培养,每年的这个组织贡献度,就是说我内部成长起来的中高层管理干部、业务骨干、技术骨干能不能占到40%,我不知道有没有说清楚了,就是你外聘的企业培养起来的人多了,外聘相对慢慢减少,能够做到宝洁那样,当时是更好的,他几乎100%都是内部培养,因为管理大学在那里成熟了,他们已经都成长起来。现在我们的三个重点就是技术创新、管理创新,还有文化机制创新,十几个驱动力,因为我们现在在面临这个国际化,这个已经在13个国家有了,所以人力资源管理,先设到员工需求多样化,人力资源国际化,那我的五项追求是这样的,希望能够吸引人,以什么,以多元精彩的事业吸引人,以富有挑战的工作锻炼人,吸引人进来能让能在这里锻炼,以科学有效的学习培养人,就是我们让培训的企业能够花在刀刃上,以积极合理的制度激励人,以高尚的情感留住人,这是我们的战略。现在我今天可能重点会跟大家分享一下,华立管理学院的几个模块,比如说这里,后来我们去年我到了华立诊断了以后,有这个战略通过了以后,那么我就报了华立管理学院的这个申办计划运营,那么这个运营计划大概我们分几段,一个就是说希望有几个工人实现几个工人一个是组织诊断的功能,建立评价中心,然后根据评价标准,我的越能标准建立起来包括胜任素质模型,包括人材评价中心,那根据这个标准有了,评价中心也有了,这个测评跟我们所有的人的标准就有个差距,这个差距就是训练的需要,然后我实际的人的测评,还有一个传播文化,就是说我们继续借着华立管理学院培养,所有新进员工都要在这里培养,所有高层主管都要在这里授课,那接着这样的培养,不管你是武当来的还是少林来的,因为我们很多国家的员工,在这里,加拿大、法国他们的文化背景都不一样,哪怕是中国都有武当派、少林派,那你把你的长处带来,但是华立有政治观,增进社会素质,共存,共享,你借着这一些去传输,那么我希望说我们每一个高层主管都是身体,都是比如说鼻子,耳朵,华立共同文化是共同神经系统,他把这一些肢体,连接成一个身体,连接成一个团队,有同命,同感的感觉,有学习型的组织,我们吃进来的东西,能够就传递全身,这是我们这里文化传播的功能,这是考察这个记忆以后我们的感受。希望借着华立管理的这个文化的传播,对内产生一个零距离的因素,对外产生一个是别的号码,还有一个知识管理中心,我的这里可能要跟大家分享的一个是,我们当时做这个管理学院的一个计划书,大概我们分成这几个,管理学院成绩的背景,总体设想,组织架构,课程体系建设,专业队伍,这个内部培训师,外面,怎么建设组织实施,我们与社会培训机构合作,增个原则和政策,以及我们基地建设与政策,我们在财务运作机制,大概分成几个方面,我简单看一下这时我们的背景就是大背景和集团的背景,是在呼唤我们做这件事情,那总体设想我们的主要功能,就是我刚才讲的五大模块,就是实现华立的战略,那我们的学院组织架构大概分成这样,我们运用董事会和管理学院我本身兼院长,然后我希望将来人力资源总监跟院长这一边,剥离开来,有评鉴中心,有教育训练中心,有知识管理中心,大概这样。人员配置定好,主要在哪里都有,还有一个就是说,我们整个课程体系建设,那我今天忘记带来,我上次做背景报告的时候,还带来了这个我们的课程体系,05年到06年我们编的体系,这个大概是课程设计的原则,这个体系就是我们既有领导力的体系,又有职业发展体系的系列,比如新员工进来上什么课程,一般员工上什么课程,在职经理经营层上什么课程,那这个是专业体系的,营销的、生产的、物流的、采购的上什么课程,这个内部培训师上什么课程,还有整个操作技能鉴定,还有整个企业文化贯穿在所有的岗位里面,我们要上的一个课程,这有一些开发。然后这个专业队伍建设,我们是外部师资只跟内部培训师,我们内部培训师,选了五十个人,在集团里面选了五十个人,我们为他们开发了十天的课程,大部分大概我们都是请一些新加坡的培训师,一些这方面训练机构来做开发了十天,内部培训师,从怎么熟悉业务,怎么做诊断,怎么开发课程,以及怎么去展示,怎么去面对问题,去解决问题,那大概我们培训咨询师的培训师五十个人,跟测评一起来建设,然后组织实施我就不讲了。跟社会机构我们怎么样合作,像比如说我们战略管理这一块,我们是跟麦肯锡结合,麦肯锡的老师请他们做一个案子,请他们过来培训我们这些老师,培训我们这些高层,留下一些工具,我们自己来做,人力资源管理我们跟(英文)这边合作,那么平衡记分卡我们是请这个(英文)我们做,大概是这些这样来做,那基地建设财务运作,我就不一一讲了,我们回过来,大概在这块上我们主要的功能是这些,那么华立管理学,我们分成三块,其实这里如果将来大家有兴趣,企业要办这个,我们可以跟大家讲一下我们这个怎么设计,主体上的来说,我们现在是只对内营业,我们刚开始的时候,还想对内学海尔,对外我们也投资了,当时准备投资五百万,做成浙江最大的培训咨询机构,一个为集团自己服务,又对全国服务,最后长江商学院跟我们建议,说你最好还是只专注对内,虽然我们预算可能一年盈利二百万,但是董事会也说了,我叫你成立管理学院,不是在于盈利两百万,因为两百万三百万给他那个产业太容易获得,这个利润太容易获得,你就是把人培养出来,成长出来,你只要一年能够有贡献一个,有贡献这个经营者,这个高级经理总裁,他一年创造利润就是几千万,所以没有必要我们去对外营业,因为一对外经营者,他的心就会想我这个课程怎么搞好,怎么样,反而把集团的人材的成长就忘记了,所以我们当时觉得,我们人是胜不过诱惑的,我们就砍掉了,接受长江商学院这个建议,这个案子上我们是请他做论证。然后我们再看,我们当时在管理学院这一块,说我们有了三个发展的模式,一个是企业,我发展这个只要华立下面有七十八家子公司,大大小小,只要是华立的,我们都必须进入这样一个统一的规划,那么后面第二个是组织核心能力,这个华立有整个华立集团有这样的一些方案。那么组织发展的就是事业部,比如说仪表集团的,通讯集团的,根据他们自己的核心职能,他们去分析,然后我最主要我想讲一下华立的个人发展这个途径,只要你是华立的员工,不管是学生,还是社会招聘,我们都有一个共性的培养,就是了解华立的过去、现在、未来,了解发展的文化,还有愿意承担社会责任,这样的一个意识,然后这个是专业的以及华立的这个人力资源的政策都知道,上面就是培养的,就是我们针对产品出来,体现出来,员工在工作中体现出来,他的技能特长,比如说它可能是擅长动手,他往这方面培养,那我们设计途径就是说,有的人是做专家的,有的人是做管理的,都可以到顶点,这高级的高工可能总工跟总裁是一样的级别,所以这是我们设计的员工发展模式,我们继续所有的华立的员工在这里都有他的通道,然后根据他的发展这是我刚才讲的第一点。我们接着企业战略来做这个培训需求的分析。第二点我想讲一下,我们如何借助胜任素质模型来做培训需求的分析,那这个胜任模型素质背景,当时主要是美国一个教授,他研究的,当时的背景就是美国在找外交官人员的过程中,美国的外交官进行测评,大家觉得这个是很好的,结果业绩很一般,所以美国人都要去考量,这个测评寻找外交官的这个依据在哪里,美国当时也会测智商,指根据人的智力,就像我们学历它只测智商,然后(英文)进入以后,他建议说进入世界贸易反弹以后,关注那些能够分析绩效态度和行为,而不仅仅是智商,智力因素,他就找了发现了三个核心胜任力,跨文化的人际敏感性,对他人的积极,快速当地政治网络一个能力,也就是说作为一个外交官,他说不在乎你是不是外交学院毕业,不在乎你学这个外交政治的,在乎的是你有没有能力,有没有跨文化的人际敏感性,有没有对其他文化的监督性,不排斥性,有没有对他人的一个积极期望,以别人为中心,能不能很快进入当地的政治网络,他以这三种能力,他认为作为优秀外交官,主要能够有高绩效这三种胜任能力。所以他的这样的一个文章发表以后,就帮助了美国,现在就已经超过二十年,在世界就得到广泛应用,这大概是胜任能力新奇的背景,就是我刚才讲的,不是管理岗位,而是管理能力上的胜任能力,那么它有什么特点,大体说就这样说,胜任能力里面它是一种可知的运用能力,因为比如说这个冰山上面的还有社会决策自我形象,本质动机,都跟你这个运用能不能实现这个业绩绩效有关,我们等一下看一下。我举一些例子,比如说知识就是会计知识、营销工程、技能,就是这些,然后我们通常来说,冰山上面的东西是容易培养的,容易判断的,容易测的。冰山下面的东西,它与高绩效是相关的,特别是他的行为习惯,大家不要忽略这些,我自己非深有感触,如果你看到两个员工,从大学刚出来差不多,但是他们一个人后来会路越走越走越宽,支撑他们的是品格,是他们的这些空间,所以你要让一个员工有高的绩效,有不断地成长的工具,你一定要关注,他身上的这些的特质。然后这个我们知道,胜任素质在哲学上给人类思考的空间,到底人们关注什么,人们都是向智商追寻的,它摒弃了那些名、利的因素,他回到了本质,人的胜任素质,不是择权利的概念,而是回到了岗位上的人,这个我就不多讲了,所以胜任素质的特征,就建立起一种结果导向、行为导向和内在动因相结合的这样一个概念。就是说我要判断,我希望你有这个结果,我从这个过程中间去分析你这个结果,我从这个过程中间去分析,你这个结果要产生的工作业绩,你必须要有这个工作行为。要有这个工作行为,你必须要有岗位功能,然后你要有岗位功能,你必须有这种文化价值理念,我们从这个反推,从结果推到过程,从过程推到动因,那你看我们这个就很标准了,比如说我们把人的最后的这个行为,最后这次结果,这是人的(英文)就是行为。这就是胜任素质模型,这胜任素质模型来源于几个方面,第一个是先天的,一个是后天的支持技能的学习等等,这两方面建立的。那好我们现在看看,胜任素质一般结构上面我们怎么分,比如第一层次,我们把胜任能力进行描述、定义。比如说信守职业道德和战略性思考。比如说华立的高管,我们需要这样的这个胜任素质,华立的高管也需要这样的胜任素质,我们就定义它,什么叫做公开交流,这种思想和知识,我们就有一个定义,是指这样的,就有一些行为营造一个不断地,进行公开交流和分享知识的工作环境,利用共同分享创造良好的业绩,这就是这个的一种,我们认为这个没有了,这种胜任能力的定义和行为,今天时间实在是不够了,我就只能这样快的跟大家展示一下。就是说我们高管有这六个方面,我们任何一个高管,就是说你要做好这个高管的岗位,你必须有这些圣人素质的模型的建立,那我们在这里就有一些定义,战略性思考,它是指什么,从全局性角度来出发,准确而迅速分析大量的相互矛盾的信息,处理复杂的事情,以维护社会整体,那还有一些绩效,那我们把这个胜任素质模型,这一条上界定清楚,然后还有一些等一下会讲到。比如说领导能力,那领导能力是指什么,建立远景目标等等,那这种领导能力,我们也列出来,请注意解决事务性的问题,确保团队的提升作用,因为这个胜任素质模型一出来,公司就有标杆了,这个任何一级的管理干部,他都知道,要有好的领导力,必须有这方面行为一些学操练和展示,就是这方面,员工都知道好的员工,我应该往什么方面,胜任能力的标准在哪里,他就知道自己去成长。那好,我们怎么应用在培训里面,大家看看。好,我这个就只能越过了,我们想想我们是怎么运用胜任能力的,第一我们要建立胜任素质模型,怎么建立,大家看看。第一个我们要定义它,还有领导胜任能力,要分阶段的,比如说我现在对生产主管,去定义这个胜任能力,生产主管又包括这几个,你要做好一个生产管理者,必需有计划组织能力,达成成果能力,管理他人能力,关系管理能力等等,这几个都需要一些能力,以及每一个定义我们都有一些行为,比如说在这个计划组织里的代表行为是什么,这个定义是什么样。那好现在华立是建立这样一个支点,就是说我现在基本上,把它分成几个部分,一个是所有的员工根据华立的价值观,建立起核心的素质,只要你是华立的员工,你必须具备这种胜任素质,如果不够怎么办?培训!那第二个管理人员要建立这种胜任素质,非管理人员要建立这种胜任素质,那么这边是专业素质,这个是通用,核心的,这边你是业务的,你是人力资源的,你是财务的,你是品质的,需要这些专业的一些素质,那我们这样子,比如说你要判断营销主管,那么就很清楚,是核心素质,加上营销主管的管理能源,加上销售的技能素质,就成为这个岗位的胜任素质,他就知道怎么去发展了,我们再接下去。然后你看还有工程,部门,项目经理,还有领导力,高管就有领导力这样一个胜任能力。好,我们这样就建立起这个胜任能力的整个起点,管理的部门,还有非管理的以及所有的这个销售方面。那这个胜任能力,我们怎么样建立起来,然后现在就跟测评有关系,我跟大家讲一下,我们就开始来测评,我们现有的员工,你看我现在这里是胜任能力,来测评我们的一个什么经理?品牌公关经理,你看我前面这部分,前面他的人力价值观,就是去关注结果,就是说尊重别人的创新能力等等。那么下面这一部分,主要就是他的角色这方面,这个是营运管控的,战略规划的风险管理、财务管理等等,我没有时间来展开,就大体来说一下,我们的胜任素质在哪里,然后刚才那个是三百六十度来反馈,后面大家对这个他的上游,他的上司,他的同事,他的下级打分,第二个就是说我们还有测评,我们买了很多测评工具,我们现在也在跟(英文)合作,国内国外的测评工具,然后再寻找这些人,以后跟这个胜任能力的差距的这个部分。现在大家看,假如说,他这个岗位所需要的这个胜任能力,是外面的这几个点,大家注意看一下,外面的虚线这一部分,是这个岗位标准的胜任能力,而里面绿色这个部分,是目前担任这个人的胜任能力,哪里面你看就有差距,这个是没有关系的,这个是差不多可以胜任的,这个能力也是可以胜任的。但是这个就有这一段的差距,这个就有着一段差距,这极短的差距就是我们培训的需求,我不知道讲清楚了吗,就是培训的需求,我们就根据标准根据测评出来的结果,建立这个培训的需求。然后我们看我们中层经理,我比如在我事业部门下面,有一百个中层经理,那我们现在是十二个项目指标,胜任素质模型,然后我们测评出来的结果是这样的,大家看看,中层经理第一,他是这样一个情况,总体来说这个人是绿灯胜任的,但是大家说他又一项什么是红灯,哪一个能力上是红灯,第一沟通影响,我要对这个经理作培训,我就不上别的计划,执行客户导向,外面有公开课是沟通影响的,我就送他去了,为什么,根据他的胜任能力,胜任特制要求,而不是根据他的兴趣,他兴趣是读英语,读音乐,这不是企业的责任,那企业要提拔他的时候,还有下一个岗位的胜任素质要求,根据那个胜任素质要求,来培训他的培训需求,那这个就很清楚了,这是第一。第二我们要对专业能力进行培训,那好我现在从素质方面来说,我刚才说的员工怎么样,我送出去,我现在要设计一个内训课程,大家说我现在这个华立的情况要设计,先请什么课的老师进来讲课,你就发现我整个战略思考在整个团队里面,你看都是红灯黄灯,没有绿灯,所以我现在第一堂要安排的内训课程,我的需求就是战略管理的这个课程,要请人来上,是不是这样子,我测评出来的结果是这样,哪还有或者说我要学第几个部门经理,我就要考虑我这个部门经理要从战略思考能力,会要强一点,因为我整个组织才能平衡,是不是这个意思,我的斜线就往这方面来了,好,这是胜任素质。好,现在我们就到十二月份在做接班的时候的第一阶段,成果就是这个表,就是说我借着对每一个,我现在对集团的中层,高层管理干部,技术骨干。这个测评的结果就是,这个员工我现在是这个干部,技术总监,它的优点在哪里,能够坚持原则,维护公司利益,能够提出本部门的发展方向,思路清楚,那么它的缺点在哪里,就是说不善于从总体来看问题,需要全局观,对非原则的问题,不善于妥协等等等等,这是优点缺点,对这个总体评价在哪里,那么我们公司的判断,它是绿灯,是可以的,是胜任的,然后我们也提出了几个建议,它个人胜任能力在那里,他的职业等级他的工资要不要提工资的建议,他的岗位要不要晋升,还是轮换的,还有他的培训建议,我们最终这个我们是跟GE学的,借着这样一个判断,我们就得出我们每一个重要的管理干部,它的优点,它的缺点,然后我们给他建议,他的工资的建议,他的培训发展的建议,这就是我们在管理学院所学的这样一些内容。我们这里就判断出来的,有一些员工按能力来说,从低中高,按绩效现状来说,低中高,那么在这一圈是能力低,目前绩效也低,潜力也低,那么在这里可能是目前绩效很差,可能是应届毕业生刚毕业的,但是他非常有潜力,可以学习,这就是我们培养的对象,这类当然是最好的员工,目前也很好,目前也有潜力,我们就对公司就有一个盘点,我们整个公司有一个盘点,我现在知道,我整个外事业部里面有各种经理,哪一个是绿灯,哪一个是红灯,你看这两个红灯要做准备,我们在寻找这方面的人,或者说我要在人材匹配里面,去找这方面的人,来替代他,他不胜任。 那么借着这样判断,这个课程就开发,有针对性地,你一半的员工必须要上什么课,才能上岗,上任经理,上什么课你要成为经营者,就总裁和总裁必须上什么课,你要成为国际化的人材,必须上什么课程,才能上什么课程,你没有上这个课,你是对他不负责任,你让他上战场,没给他枪,没给他子弹,那么同样我这里,我就不要这些员工去培训,他非常清楚。比如说我在这里,比如就拿我个人来说,我想成为经营者,我原来有能力资源的知识,我自己想当总裁,我就必须上战略管理,还有高效领导,还有成本控制,这节课我必须自己上了,我就有资本去申请这个职位。哪怕公司没有,我自己也掏钱跑到外面去上课,这就是我们现在的情形,华立的倾斜,所以这个课程是这样。好,那后面我就不多讲了,这个是从绩效检讨,我只要过一边,潜在你公司的绩效在哪里,那么你去找,比如绩效差距在哪里,现状、差距、人力差距在哪里,自我发展然后我们从绩效也可以找出培训需求,这是第三个。第四个人才职业生涯发展规划,你可以找出来,我们对所有的员工都有职业生涯发展计划,比如说他要它的特点,有需要特制能力报酬率和分类,那么这个员工他的兴趣、人格,跟这个会不会匹配,这个能力需要比如说,广泛交流的能力,那这个员工有没有,还有他的价值观,这个工作可能报酬很高,但是要经常出差,要经常加班,可是这个员工他不愿意,所以这个我们都要去寻找。你看我们看看这个,有这么几种技术性、安全性,那么员工里面大概帮助他,来进行生涯规划,他的价值观,他的兴趣,他的能力现象,他的家庭,背景因素,他的这个受教育的情形,背景都是我们为她做职业生涯规划,还要考虑他的家庭因素,这样才能做的稳,帮助他职业生涯点灯,就是分析这个价值观,帮助他判断他家庭的阻力和主力,他有家庭上的有什么资产负债,就是在帮助他走这条路,帮助他做受的教育背景的判断。然后最后我们有一些表,比如说员工自己来测评,他的税收能力是佳还是差,领导能力还有助人能力、销售能力等等,还有很多的能力,帮助员工判断他的能力特产在哪里,他都判断,他的兴趣在哪里,比如说是这个兴趣是喜欢户内的,还是户外的活动,还是喜欢跟人打交道,跟资料打交道,还是两者都有,他的兴趣在哪里?我们不能让员工区设计他的生涯规划,然后我们这样他的价值观在哪里,他最重视什么,这样找出来,还有他的人格特征,只要找出来以后,我们就可以作员工的生涯规划,这样生涯规划我们就有接班的人培养起来,既要尊重企业的需求,又要尊重员工个人的意愿,他的特长能力,不然来说,企业有这个需求,这个员工不愿意做这个,你这样,做就没有没有效了,人材的流失率就会高了,所以我们现在这样一做流失率就比较低,我要留住一百个人,我现在最多只要一百一到一百二,可是之前的情形,实际上是要一百五到一百六,就是我的成本宁愿花在前面做测评什么,这个做起来了,它后面就全部降下来,其他的成本就全部降下来。然后我们根据这个就开发出我们第一阶段、第二阶段、第三阶段培训体系的课程,发展这个领导,发展的整、,培训评价体系,培训评价需求的评价,有很多方法,我就不一一在这里说了,但这里跟大家共鸣就是说,企业培训的工作,因为是生命体工作,你不要想一下种一下,你要像农夫一样,一直不断的浇灌,然后看着它长大,所以我跟大家共鸣就是他的一个信心的工作,你要有信心对人的成功要有信心,不要我投这么多,我还没有效果,要有爱心的劳苦,要有盼望的忍耐,因为人就是生命体,所以这是我当时的感言,也跟大家分享,在华立学院开业典礼上,我的感言我认为人才培养是一个很艰巨,很复杂的工程,需要许多人的共同投入努力,那么华立管理学院,他只是提供这样一个平台,让更多的人在这里学习,在这里成长,也在这里分享、传授,就说你在这里成长,你有义务在这里做传授,我们明年的人事政策里面,我们高层主管必须每个人,至少有十六个小时以上,为公司员工上课,因为你这里受益,那么作为回报一部分,你要在这里讲课。那我们今年上半年招了六十个应届毕业生,下半年预计招四十个应届毕业生,一百个人做培养,为什么就是不管他将来在不在华立工作,只要经过华立的培养,不管他到哪里去,不管他到华为,到其他地方去,只要经过华立这个培养,他就成为在社会上有价值的人。那么他一定以后也会出去做跟我们今天在座的做同样的工作,他也会去培养,那么人类就这样循环了,我们人类就这样的在这里交接智慧,在这里传递思想,我自己觉得,做的虽然很累,但是我相信我们会有成果,我喜欢做这件事情,那么现在又有越来越多的同事,我这次在这里看到这么多的老师,我们可以学习的我就非常的高兴,我的报告就到这里,谢谢大家。

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