沿海集团三年人力资本发展纲要.doc

沿海集团三年人力资本发展纲要（2005-2007年）集团人力资本经营部2005年10月14 集团人力资本经营部编制 2005年10月目 录一、目的1二、过去的经验与教训回顾总结11、经验12、教训1三、我们面临的形势及主要问题21、面临的形势22、人力资本战略因素SWOT分析23、主要问题3四、指导思想与核心理念、任务41、指导思想42、核心理念43、五个用人标准和一票否决54、人力资本管理的任务5五、人力资本管理目标6（一）人力资本战略目标6（二）人力资本战略管理能力提升要点7（三）总目标7（四）子目标81、建立结构优化的人才队伍，支撑集团业务的发展82、建立适合国情和集团文化的激励奖惩管理体系93、建立人力资本培育、开发、储备管理体系104、建立良好的企业文化，促进策略目标的实现10六、措施与工作内容101、建立结构优化的人才队伍，支撑集团业务的发展102、建立适合国情和集团文化的激励奖惩管理体系113、建立人力资本培育、开发、储备管理体系114、建立良好的企业文化，促进策略目标的实现135、人力资源管理工具建设136、人力资本管理系统自身建设14七、结束语14一、目的为建设一支高素质的人才队伍，适应当前和未来激烈的市场竞争，保证人力资本能满足集团业务快速发展的需要，根据集团战略和三年策略目标，制定本纲要。 二、过去的经验与教训回顾总结1、经验集团15年的发展历程，在人力资本开发和管理方面积累了一定的有益经验：l 核心价值观 集团以三创精神为企业核心价值观，提出了人力资本管理的四个核心理念，成为人力资本管理的工作指引；l 管理模式 总结并积累了跨地域管理的经验；l 人才培养 有一批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工；l 人力资本管理体系建设 初步建立了人力资本管理基础体系，并逐步发挥效能。2、教训l 领导干部的心智模型ü 平时的工作行为和工作方法导致梯队成长速度慢，队伍老化；ü 过于关注短期业务发展；ü 大多数领导干部未能充分重视人力资本管理工作；l 人力资本整体结构还不合理ü 职业经理人队伍还未形成；ü 专业度不够，人才储备和行业标杆水平差距较大；l 部分员工的行为与集团倡导的企业文化理念有差距，企业文化没有完全落地。三、我们面临的形势及主要问题1、面临的形势（1）集团管理重点：l 集团管控模式变化，组织机构、管理流程进行了调整；l 集团管理办法变革，促进人员素质、专业能力与企业文化往良性方向发展；l 集团强调绩效、文化管理理念，提高执行力,保持竞争优势。（2）业务发展方向：l 集团启动三年发展策略；l 五大区域的区域化经营；l 每区域多项目运作模式；l 企业进入转型期攻坚阶段。2、人力资本战略因素SWOT分析（1）优势（S）： (影响人力资本战略的因素)l 集团战略架构与目标非常明确；l 人力资本管理基础体系基本搭建形成；l 集团开工面积的增大，市场占有率逐步增大；l 集团高层关注、重视人力资本管理。（2）劣势（W）：l 员工的素质、专业能力离实现战略目标还有较大差距。l 人才结构严重不合理，专业人才相当缺乏；l 缺乏人才培养氛围与机制；l 一部分经理缺乏人力资本管理理念与技能。（3）机会（O）：l 行业前景良好，房地产市场需求稳定增长；l 集团业务发展和品牌知名度提升成为吸引人才的机会；l 集团业务的增长为人才成长提供良好的发展空间。（4）威胁（T）：l 市场竞争压力加大； l 与目标、环境相适应的专业能力与专业员工队伍尚未形成；l 行业进入高速成长期，人才争夺激烈；l 企业文化在未来很可能成为决定企业兴衰的因素。3、主要问题（1）企业文化还需培育，学习型和开放的企业文化还须进一步建设，主要表现在：l 部分员工的行为与公司倡导的企业文化有差距；l 人力资源管理制度对企业文化的导向性继续加强；l 与同行交流较少，不能充分了解标杆企业的状态，以及我们的差距在哪里。（2）集团人力资本有效供给不足，不能满足集团策略目标的实现。主要表现在：l 各级干部没有重视人力资本管理工作，地区对人才引进、培养、激励的重视程度不够；l 专业人才欠缺，现有人才的专业能力欠缺；l 缺乏人才培养、储备机制；l 内部晋升和淘汰机制还未系统形成或执行；l 整体人力资源结构还不合理。（3）人力资本开发、管理能力不足，停留在人事管理的阶段。主要表现在：l 对集团管理思想和制度理解不够，导致执行有偏差；l 地区、各部门（总部、地区）一把手对人力资源管理工作重视不够；l 地区人力资源部专业能力急需提升，人手不足，近期大量工作难以保质保量；l 在集团HR整体框架下难以依据本地区实际情况，深入展开工作。（4）人力资本管理政策、制度开发还须进一步系统化和完善，主要表现在：l 各模块间的联系还不够紧密，绩效管理制度与薪酬、晋升等联系；l 专业政策、工具开发还需系统化（缺乏任职资格管理、员工素质模型运用）。四、指导思想与核心理念、任务1、指导思想（1）运用现代管理理念，结合中国国情，制定人力资本管理策略；（2）用一流的激励措施，聘用一流的人才，成就一流的事业；（3）要基本形成职业经理人队伍。2、核心理念（1）人力资本管理的理念人力资本管理是企业的战略核心组成部分，人力资本管理工作是各公司第一负责人及各级管理干部的任务。（2）以人为本的管理理念尊重个人价值，体现专业精神，为员工提供良好的工作环境和充分的发展空间是集团人力资本管理的核心之一。人才是企业最重要的资本，是企业可持续发展的核心竞争力之一。（3）内部顾客理念有满意的员工，才会有满意的顾客；有满意的顾客，才会有顾客价值和股东价值最大化。员工是我们的内部顾客，我们尊重员工的个人价值，使员工满意，赢得员工的全力以赴，实现员工与企业的共同成长。（4）相互拥有的理念企业与员工相互依存，共同发展，具有共同的价值观。相互拥有是指企业与员工对企业的成就相互拥有，对企业利益相互拥有，对企业风险相互拥有，对企业价值观相互拥有。（5）双向首选理念我们为员工创造和谐、富有激情的工作氛围和环境，使员工能为在本企业工作而自豪，员工也通过自身的努力使自已成为企业的首选员工，为企业创造应有的价值，形成企业与员工之间双向首选的格局。3、五个用人标准和一票否决（1）五个用人标准l 具有一致并持续以顾客价值出发的行为；l 大处着眼，小处着手，具有系统或专业能力完成任务；l 主动响应集团策略，令行禁止；l 勤奋工作、学习，追求上进，敢于创新、勇挑责任；l 德能兼备，既有优秀的专业能力，又有良好的职业道德。（2）一票否决贪污、损公肥私者一票否决。4、人力资本管理的任务赢得员工的承诺与投入，建立全力以赴的员工队伍。通过战略性的人力资本管理举措，支撑公司战略目标的实现。五、人力资本管理目标（一）人力资本战略目标TOWS人力资本战略矩阵分析内部战略因素外部战略因素优势（S）人力资本管理基础体系基本搭建形成；集团高层关注、重视人力资本管理。劣势（W）人才结构严重不合理，专业人才相当缺乏；一部分经理缺乏人力资本管理理念与技能。机会（0）集团业务发展和品牌知名度提升成为吸引人才的机会；集团业务的增长为人才成长提供良好的发展空间。SO战略招聘一流人才，适当储备，特别是关键岗位；WO战略加大对各级经理的HRM与管理技能培训；投资于有潜力的员工，增加轮岗机会；威胁（T）市场竞争压力；人才争夺激烈；企业文化在未来很可能成为决定企业兴衰的因素；ST战略责任下发，扩展职责；找出业绩能力差的员工，快速淘汰；WT战略改变员工的价值定位以吸引与保留更多人才；说明：SO战略是通过思考利用公司优势，抓住机会的途径产生；WO战略力图通过克服劣势、利用机会；ST战略是考虑利用公司优势，躲避威胁的途径；WT战略主要是使劣势最小化以躲避威胁。人力资本战略目标：（公司的战略和文化决定HR战略）SO战略：招聘一流人才，适当储备，特别是关键岗位；WO战略：加大对各级经理的HRM与管理技能培训；对有发展潜力的员工投资、培养，增加轮岗机会；ST战略：责任下放，扩展职责；找出业绩能力差的员工，快速淘汰；WT战略：改变员工的价值定位及文化以吸引与保留更多人才。（二）人力资本战略管理能力提升要点1.各级一把手与经营管理团队的人力资源战略意识与思维（人力资源管理的第一责任人是CEO）；2. 研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）3.构建具有战略意义的人力资源组织体系；4.基于组织治理结构的人力资源决策机制与程序；5.全面提升公司人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）；6.战略性人力资本管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、专业人才结构优化）；7.战略性人力资本规划的监控系统与绩效评估体系（人力资本战略的制度保障）。（三）总目标2005-2007年人力资本发展的总目标是：调整人才结构，加强人才培育和储备，形成专业管理梯队，建立良好的企业文化，促进集团三年策略目标的达成。（四）子目标1、建立结构优化的人才队伍，支撑集团业务的发展（1）数量指标：全集团650人，其中：l 总部150人l 区域500人，每个区域100人左右。 （2）结构指标l 专业人员、管理人员、其他人员的比例为65：25：10；l 高层、中层、基层的比例为20：30：50；l 男女员工的比例为60：40；注：ü 高层：总经理/副总经理/ 总监ü 中层：高经/高级主任专业师/高级专业师ü 基层：专业师/助理专业师/普通员工ü 专业：总部高经/高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师ü 管理：执行总裁/总经理/副总经理/地区部门高经ü 总部的高经为专业人员，地区的高经为管理人员（3）素质指标l 集团全体平均年龄为32岁，干部队伍（副总经理以上）平均年龄40岁；l 硕士以上：本科：专业及以下为35%：55%：10% ；l C级（含）以上人员硕士及以上占45%，本科50%，大专5%；（4）其他指标l 5-10%的主动淘汰率；l 内部晋升：外部聘用为5：5；（5）经济指标人工成本指标200520062007人数人工成本人数人工成本人数人工成本总部126198813521321502368地区420514545068955009993合计5467133585902765012361经济指标指标200520062007人均利润（万元/人）316092人力资本回报指数2.43.94.9人均人工成本（万元/人）1315192、建立适合国情和集团文化的激励奖惩管理体系（1）建立具有市场竞争力的薪酬体系：l 2005-2006年实行基于宽带的、岗位薪金依据层级定位为市场的50%-85%分位；l 2007年全集团平均岗位薪金保持市场的75%分位；（2）建立促进业务发展的奖惩体系：l 依据绩效考核结果进行奖惩治管理；l 通过长期激励与及时激励相结合的方式进行奖惩管理；l 物质激励与精神激励相结合；（3）建立适应公司管理结构、业务发展的绩效管理体系：l 建立以关键业绩为导向的绩效管理方法；l 建立一套促进集团策略目标实现的KPI指标库；l 建立集团各部门、各地区公司、个人的绩效管理方案；3、建立人力资本培育、开发、储备管理体系l 2005-2006年度内完成地区领导班子建设配备；l 集团三年内：吸纳、培养5-10名地产行业内知名人士；l 培养和储备地区副总经理以上人员5-10名；l 总部和地区培养高级经理15名；l 建立起系统的培训体系，人均培训学时100小时/年；l 高级经理以上员工在职培训学时40小时/年；4、建立良好的企业文化，促进策略目标的实现l 90%的员工认知企业价值观；l 80%的员工认同企业价值观；l 员工的敬业度达到80%；l 80%员工能将理念转为自觉地行动，和谐、简单并充满激情的工作氛围基本形成。六、措施与工作内容1、建立结构优化的人才队伍，支撑集团业务的发展l 根据本纲要确定的政策和原则，由集团人力资本经营部制定全集团三年人力资本规划。l 依据集团三年人力资本规划调整人员结构、比例、数量、素质，按各年度完成总部、各地区的招聘、培养、储备计划。l 与各大知名高校合作，为集团、各公司吸引新动力，为将来的人才培训、储备和梯队管理打好基础。l 集团总部适当储备部分专业与管理人员，总部作为人才储备培养基地，以满足各地区业务发展需要。l 利用各类社会资源、媒介，拓展招聘渠道；指导地区使用人才测评工具，确保引进人才的人岗匹配。2、建立适合国情和集团文化的激励奖惩管理体系l 优化薪酬管理制度。确保集团整体薪酬水平在行业内具有竞争力，用一流的激励吸引一流的人才。l 报酬总额与经营业绩挂钩，确保单位人力资本投入产出比达到行业标杆水平。l 完善职业管理体系，开展岗位价值评估体系，使员工收入水平与岗位价值密切相关。l 以长期激励和及时激励为政策导向，根据集团策略目标和业务发展不断完善奖惩机制。制定以经营业绩为核心的多元奖惩体系。l 高级管理人员的收入与企业效益密切挂钩，员工奖励与工作绩效密切挂钩。l 制定长期激励计划，完善股权与期权制度，使高级管理人员与企业成为利益共同体。l 建立一套引导地区立足长远，兼顾中短期业绩为导向的绩效管理方法。l 建立一套促进集团策略目标实现的KPI指标库。l 不断完善集团各部门、各地区公司、个人的绩效管理方案。3、建立人力资本培育、开发、储备管理体系l 在全集团建立起内部晋升、淘汰机制。为提供优秀人才成长提供一个有利的平台。l 制定内部晋升体系，通过内部竞聘、提拔等多种方式为员工提供发展的机会。l 制定并执行末位淘汰制度，各年度各地区公司、总部各部门通过绩效管理优胜劣汰。l 干部培养提拔的情况按以下比例配置： 年度外聘内部提拔200660%40%200750%50%l 重点培养职业经理人队伍。创造有利于职业经理成长的环境，造就2-3名具有三创价值观的职业化的业内著名的职业经理。l 加强人才储备，重点加强关键岗位的人才引进。及时引进对于业务发展急需的高层次专业人员、管理人员。l 继续启动“精英”计划，继续猎取行业内优秀人才加盟集团。l 建立关键部门、关键岗位的副职制度，各地区配备专职副总。l 建立导师制度，岗位轮岗制度。l 实施职员职业生涯规划制度。帮助员工分析需要改进的方面，根据员工的具体情况制定个性化的培训计划；并通过内部轮岗帮助员工充分发掘自身潜能，更好地认识自我，寻求职业生涯发展的更多可能。l 建立领导和胜任力模型、员工素质模型，根据领导力能力、员工素质模型对不同层级管理人员、员工提出相适应的能力要求，明确公司管理、专业人员任用、晋升的制度和流程，以制度和流程保证员工任用、晋升的规范性和科学性，实现“人岗匹配”。l 进一步加大潜力员工培训的投入力度，继续推动“入职引导人”制度，使每位新员工都有导师，在工作、生活上的问题给予帮助、指导，使新员工尽快融入企业。l 加强管理与专业培训开发设计。加强管理技能类的培训，使管理干部掌握职业经理人必备的管理知识；继续加强专业类的培训，集团各专业职能部负责将总结、深化的专业知识有效地传播到各地区专业部门。l 推进集团网上学习系统（E-Learning system)建设。通过统一系统平台，使员工能够进行不同类型的培训。l 丰富培训方式，提升培训实效。依据培训需求，采取多种培训形式：课堂讲授、专题调研、现场实习、团队互动、网上培训、读书报告、案例分析等。注重内部经验的传递。l 继续强化和完善具有沿海特色的育根培训。l 师资资源建设。建立一支熟悉沿海情况、了解房地产行业、相对稳定的内部师资队伍，集团将组织和选拔优秀人员，建立集团内部讲师队伍；积极引进外部培训力量。 l 结合绩效管理体系，制定员工能力培训发展计划，提升员工综合素质。4、建立良好的企业文化，促进策略目标的实现l 制定集团企业文化三年塑造规划，为集团企业文化的再造提供政策指导。l 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设。l 加强企业文化的宣传与推广。通过培训、宣传、企业文化活动等各种手段，提高员工对企业文化认知和认同。l 将企业文化与公司的用人标准相结合。通过开发合适的测评工具，保证录用与企业文化要求契合的人才，培养与企业文化契合度高的员工。l 进一步加强激励体系与企业文化建设的契合度。完善职业化行为考核，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的，并与奖惩相结合，推进执行力文化建设。l 建立更加开放的文化，与同行加强交流，了解差距、加强学习。l 加强员工的职业行为规范建设。制定职员职务行为规范和高级管理人员职务行为规范，规范员工的职务行为。l 提倡全员沟通管理，建立企业与员工之间良好的沟通机制。通过各种灵活务实的沟通机制，使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。l 加强员工关系管理，推行员工关系专员制度，关心员工，营造和谐的工作氛围。5、人力资源管理工具建设l 完善现有流程、制度和工具。通过2004年人力资源管理状况数据整理、分析，提出目前制度执行中主要的问题，针对问题进行调整和完善。l 加强相关工具模型的开发和细化。结合组织结构的调整,完善绩效考核体系和岗位研判，建立员工任职资格管理制度、建立员工素质模型。l 完成人力资本信息化管理工具（E-HR）开发，提高工作效率，优化工作流程。6、人力资本管理系统自身建设l 提高人力资源管理队伍的素质，调整、优化人员队伍。进行专业考评，重新审查地区人事高经的任职资格。l 发挥集团人力资本经营部的蓄水池功能，成为人才储备基地。l 提高专业能力。通过加强人员培训，引进外部专业咨询作为策略联盟，提高人力资源管理专业水平。 l 促进地区人力资源部的职能转变。通过架构调整、职能优化、专业能力提升等各项措施，使地区人力资源部从单纯的人事管理向人力资本管理转变。l 加强对地区的工作指导，定期进行人员培训，定期组织专业研讨。l 加强知识管理，提倡经验和知识共享，建立集团内部人力资源管理知识库。七、结束语l 各级干部要从战略高度认识人力资本工作的重要性，总部各部门及地区总经理是本部门、公司人力资本工作和本纲要落实的第一责任人，将作为年度考核的重要指标。l 建立人力资本发展纲要评价指标体系，每年度末，对本纲要的实施情况进行评估；2007年末，对本纲要的总体实施情况进行评估。