张守春-3E薪酬设计课堂笔记.doc

张守春-薪资管理一总述,概念性的问题1.人的收入可以分为以下几项:(1)固定工资(也可以称岗位,技能,补贴等)(2)短期激励:主要针对的是大部分员工:主要指年终奖,绩效考核(3)长期激励:针对的群体是中高层、考核指标多、额度比较大(有封顶的)2.福利与薪酬1)福利:是不存在激励的,但薪资是有激励的2)薪酬的激励也不是很大,对于调薪来说,激励的时效不是很久3.综述:工资的激励总的来说并不是很强, 二.分述(一)薪资的战略定位:(1)吸引,保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标(2)提升员工满意度,福利好,工资好,并不代表员工的满意,员工满意也不代表员工积极工作(二) 薪资的均衡:Equity(公平,公正,均衡)(三种均衡性是独立存在的)1)外部均衡性:external 指的是企业的工资水平与市场相比较,有合理的可比性2)内部均衡性:指的是岗位水平与岗位工资价值,即:甲岗位的工资水平甲岗位对公司的价值=乙岗位的工资水平乙岗位对公司的价值=丙丙-附:公式是怎么来的:?来自与亚当斯社会公平理论,投入产出比即工资与价值比3)个人均衡性:指的是同一岗位上的人,工资要与业绩成正比,公式(指同岗位上的甲与乙),甲的工资/甲的业绩=乙的工资/业绩(三)岗位测评:Job Evaluation岗位测评的四种方法,其中排序适合小公司,因素主要指学历.职称等工作vs工作排序因素比较法工作vs标准分类法(classification)点值法(factor point)注:分类法:只能实现局部地区的内部均衡,而一般企业结合分类法和点值法,基本上能实现全员的内部均衡(四)岗位要素选择的标准:1)适合企业所有的标准2)能够为经理者与员工都接受(30个岗位测评要素)(五)20个岗位选择应遵循以下原则:1)要兼顾各个部门2)兼顾高中低层3)能找到对应的市场岗位(市场价格)（六）固定工资级别数量不超过24级，如下：2万人的规模企业,级别为20左右5000-6000的来说因为16-18级,1000人的为15-16级,500-600的为13-14级,100以下的为9-10级(七)岗位小组评估（1）岗位小组成员 组成7人,一般为:人力资源部:2人(1资深,1资浅)财务部:1人公司领导:1人关键部门经理:1-2人有条件的-顾问1人各级中点=落在该级内的岗位的市场工资的平均值(八)薪资设计步骤:1.选择20个岗位2.选6-7个评估要素3.做打分量表4.组成评估小组,进行岗位测评5.把点数与市场价格做回归拟合,要求:R2 <=0.75,如果达不到0.75返回第二步重做6.把最小点到最高点分若干段(工资级别)7.a: 各级中点=落在该级内的岗位的市场工资的平均值 b:无市场数据的:各级中点=落在该级内的岗位的实际工资的平均值(不一定好)不做岗位测评的,去掉2-6步骤8.光滑化处理(smoothing)：求光滑中点9.调整级差,级差=(本级中点-下级中点)/下级中点,(如果(7-6)/6级差等于30%则说明7比6高30)一般规律:低端岗位级差:15%-25%中端岗位级差:25%-35%高端岗位级差:35%-40%处理完后,选中原来做的回归拟合,单击图表-添加数据-选中数据,单击右键图表类型-完成新的回归拟合(薪资图).10.领先策略-领先调整11.重复第七到第十,做出固定工资曲线,算中位值，计算固定工资与领先调整(原新的中点提升x%)后的新新中点的比重,低端的比重大是合理的12.认为设定级幅度,低端级幅度;25%-35%,中端级幅度:35%-45%,高端级幅度:45%-60%,级幅度=本级的最大值-本级的最小值/本级的最小值重叠度计算:7最大值-8最小值/8最大值-8最小值允许岗位定1-2个级别：1)起到人才保留的作用 2)利于吸引人才3)低的岗位级别数量做多,幅度做小,能适当的控制成本4)减少封官(岗位)13.求最小.最大值14.求重叠度,若重叠度不好,可以调整级差.级幅度.级别数15.对其他岗位做岗位测评,纳入相应的工资级别(九)奖金1.奖金发放公式:奖金=目标奖金*绩效考核系数*调节系数2.目标奖金计算:1)(总-固定)*12 相当于固定中点/60*40*122)固定工资(实际月收入)/60*40*123.绩效考核系数设定:1 0.2-0.42 0.4-0.63 0.8-1.14 1.5-1.95 2.0-2.44.个人奖金=(个人的目标奖金*绩效考核系数)/目标奖金之和*系数*奖金总额-所有人目标奖金之和年终奖=(个人的目标奖金*绩效考核分/所有人目标奖金之和*分*年终奖金总额奖金=(k1*k2*k3*分)/(k1*k2*k3*分)*奖金总额k1-部门重要性系数k2-岗位系数k3-反映个人能力指标的系数部门奖金=(部门的目标奖金*部门绩效考核系数)/各部门目标奖金之和*系数*奖金总额-所有人目标奖金之和(十)调薪1.新人压薪谈判技巧:1)告诉人家公司存在着非现金收入,最好准备一个实例2)创造一个虚拟的竞争对手2.市场价格高低存在的因素(对解决薪酬纠纷也有效)1)岗位被新技术取代的可能性,可能性越高,则曲线越陡,市场价格就高2)该岗位被其他人才填充的可能性3)风险性(风险指的是职位的稳定性和发展方面的风险)4)稀缺性-育成时间4