行为导向型考核法.ppt

行为导向型的主观和客观考评方法正德咨询研发团队第一单元 行为导向型客观考评法【目标】通过系统全面的分析研究，掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法、加权选择量表法和强迫选择法具体实施的程序和步骤，通过对具体的实施案例的理解能将其熟练在实际工作中加以应用。【目录】一、关键事件法二、行为锚定等级评价法三、行为观察法四、加权选择量表法五、强迫选择法一、一、关键事件法（关键事件法（1/91/9）方法论概述又称重要事件法，是由美国学者福莱诺格（John C.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的;关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪方面做得较好，在哪方面做得不好。优 点为考评者提供了客观的事实依据，考评内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面记录下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的；设计成本很低；员工参与性强，容易被接受.缺 点对关键事件的观察和记录费时费力，能做定性分析，不能作定量分析;有积累小过失之嫌；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较，不可单独作为考核工具。一、一、关键事件法（关键事件法（2/92/9）p 设计基本原则认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：导致事件发生的原因和背景;员工的特别有效或多余的行为;关键行为的后果;员工自己能否支配或控制上述后果.在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。一、一、关键事件法（关键事件法（3/93/9）p 设计关键事件法的步骤第一步：识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大影响。第二步：识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1.导致该关键事件发生的前提条件是什么？2.导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3.关键事件的发生过程和背景是什么？4.员工在关键事件中的行为表现是什么？5.关键事件发生后的结果如何？6.员工控制和把握关键事件的能力如何？第三步：将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。一、一、关键事件法（关键事件法（4/94/9）p 记录关键事件的STAR法S是SITUATION情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。T是TARGET目标。他为什么要做这件事。A是ACTION行动。他当时采取什么行动。R是RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果。一、一、关键事件法（关键事件法（5/95/9）p 案例分享【一】：对助理经理人员的评估职责职责目标目标关键事件关键事件安排工厂生产计划对工厂和机器设备的利用率达90%；各项指令得到及时的传达制定新的生产计划体系；上个月的指令延误降低了10%的完成额，上个月机器设备的利用率增加了20%原材料监管和存货控制最大程度地减少存货成本，同时保持手头上有足够的存货上个月存货成本增加了15%；“A”、“B”，两部件的产品订货额超标20%；“C”部件短缺30%机器设备维护监管不能出现由于机器故障而导致的停工制定了新的机器维护保养体系，因及时发现机器部件故障而避免了一次机器设备的崩溃一、一、关键事件法（关键事件法（6/96/9）p 案例分享【二】：对物流主管的评估（1/2）安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。一、一、关键事件法（关键事件法（7/97/9）p 案例分享【二】：对物流主管的评估（2/2）STAR法分析：当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。当时的目标是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。一、一、关键事件法（关键事件法（8/98/9）p 案例分享【三】：透视通用汽车考核案例美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进行考评。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考评项目：“体质条件”，“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述：（1）事实发生前的背景；（2）发生时的环境：（3）行为的有效或无效事实：（4）事实后果受员工个人控制的程度。一、一、关键事件法（关键事件法（9/99/9）p 案例分享【三】：透视通用汽车考核案例（2/2)例如，一位领班对他的一个下属的工作“协作性”是这样记录的：有效行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利的与客户签订合同。无效行为：总经理今天来视察，约翰为了表现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同事之间关系紧张。通用汽车公司采用了“关键事件记录考评法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会主任人力资源部部长所称:“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们会设法纠正的”二、行为锚定位等级评价法（二、行为锚定位等级评价法（1/61/6）方法论概述又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法，是由美国学者P.C.史密斯（）和德尔(L.Kendall)于20世纪60年代提出。是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。优 点对员工绩效考评更加精确，绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈功能，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性，考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺 点行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。经验性的描述有时易出现偏差。二、二、行为锚定位等级评价法（行为锚定位等级评价法（2/62/6）p 设计行为锚等级评价法的步骤第一步：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；第二步：建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；第三步：由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系;第四步：审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列；第五步：建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。二、二、行为锚定位等级评价法（行为锚定位等级评价法（3/6 3/6）p案例分享【一】：教师关心学生和课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表行为锚定评价法明确定义每一个评价项目的评价标准，然后依据被评价者工作行为进行锚定。二、二、行为锚定位等级评价法（行为锚定位等级评价法（4/6 4/6）p 案例分享【二】：员工在工作中的行为表现考评表在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求当组织发生危机时，可以依靠该员工员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上级汇报该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工7564321二、二、行为锚定位等级评价法（行为锚定位等级评价法（5/6 5/6）案例分享【三】：销售营业部经理管理绩效考核表978654321能够听取销售人员所提出的意见和合理化建议充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使他们具有很强的责任心根据销售部的实际情况，能够制定并修订本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）能全权领导一个全天办公的电器销售营业部，并能把其中两名新工作人员培养成本部门的优秀人员能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求不论下属个人情况如何，都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候能够在可能违背公司薪酬制度的情况下，根据本部门销售情况，确定员工的薪资水平能够收回对某人某事的承诺，例如，某下属事先曾被告之如果其对现在工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺能够及时提醒销售人员热情接待客户和用户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳、闲谈二、二、行为锚定位等级评价法（行为锚定位等级评价法（6/6 6/6）案例分享【四】：客户迎宾工作评价职位：银行总行大堂迎宾小姐指标定义：做好进入总行行政大楼和营业部大厅的客户迎宾工作，为他们提供微笑迎宾、业务办理引领和本行介绍评价等级：最好较好好较差最差不仅能够做好引导工作，还能向客户介绍各项业务办理的地点并主动介绍银行基本情况 不仅做好引导工作，还能引导客户办理业务 能够做好微笑迎宾工作，有时能够解答客户关于业务办理问题。能够做好迎宾工作，但是基本不能较好回答客户业务办理问题。仅仅能够做到微笑迎宾。三、行为观察法（三、行为观察法（1/41/4）方法论概述又称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法；行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。优 点有助于员工对考评工具的理解和使用。行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力行为观察量表法的信度和效度较高缺 点较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。有时不切实际行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。行为观察量表法过分强调行为表现，未注重实际的产出结果在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，二、二、行为观察法（行为观察法（2/42/4）p 设计行为观察法的步骤第一步：将内容相似或一致的关键事件归为一组形成一个行为标准。例如，一个主管对工作做的好的员工的进行表扬或鼓励。第二步：由在职员工成分析人员将相似的行为指标归为一组。形成行为观察量表法中的一个考评标准。第三步：评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发设计出相同的行为考评标准。第四步：检验行为观察量表法各个考评标准的相关性，或内容的效度。二、二、行为观察法（行为观察法（3/4 3/4）案例分享【一】行为观察量表实例评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5 表示95%100%能观察到这一行为；4 表示85%94%能观察到这一行为；3 表示75%84%能观察到这一行为；2 表示65%74%能观察到这一行为；1 表示0%64%能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力：（1）向下级详细地介绍变革的内容（）；（2）解释为什么变革是必须的（）；（3）讨论变革为什么会影响员工（）；（4）倾听员工的意见（）；（5）要求员工积极配合参与变革的工作（）；（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）；0610分：未达到标准；1115：勉强达到标准；1620分；完全达到标准；2125分：出色达到标准；2630分：最优秀。二、二、行为观察法（行为观察法（4/4 4/4）案例分享【二】某公司前台岗位行为观察量表序号考核项目及评分标准权重得分1礼貌用语使用情况20%经常使用。5分偶尔使用。3分从不使用。0分2礼仪、行为18%礼仪规范、行为得体。5分偶尔出现礼仪不规范、行为不得体3分经常出现礼仪不规范、行为不得体不得体0分3仪容仪表15%工作时间着正装，仪容整洁。5分工作时间大部分时间着正装，仪容较整洁。3分工作时间较少着正装，仪容不整洁。0分4接听电话12%铃声响起三声内接听电话。5分铃声响起超过三声才接听电话。3分铃声响起一直无人接听电话。0分5提交数据是否准确10%非常准确。5分一般准确，偶尔出错。3分经常出错。0分6提交报表是否准时10%非常准时。5分偶尔不准时。3分经常不准时。0分7微笑服务5%始终面带微笑。5分有人出现时才面带微笑。3分从不面带微笑。0分四、加权选择量表法（四、加权选择量表法（1/51/5）方法论概述加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式，具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者的依据。对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高优 点打分容易核算简单便于反馈缺 点需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表；适用范围小。四、加权选择量表法四、加权选择量表法（2/52/5）p 设计加权选择量表法的步骤第一步：通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效行为或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述第二步：对每一个行为项目进行多等级评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项。第三步：对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高。四、加权选择量表法四、加权选择量表法（3/53/5）案例分享【一】加权选择量表法实例如果该员工有下列行为描述的情况则打“”，否则责打“”考评结果布置工作任务时，经常与下级进行详细地讨论识人能力差，不能用人所长在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬对下级进行空头许诺能耐心倾听别人提出的批评，或下级的意见和建议在作出重大决策之前，不愿意听取其他人的意见为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受明明是自己的失误，错怪了下属，也不向下属道歉四、加权选择量表法四、加权选择量表法（4/54/5）案例分享【二】某公司对面包经理考评时使用的加权量表（1/2)考评项目等级分值考评结果他偶尔买一些竞争对手的产品6.8在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量1.4他加入了一个地方的行业协会5.9他常常无故指责他的员工0.9商店橱窗的陈列总是显得比较合理3.1他偶尔组织店里的销售人员进行销售技能考试6.7在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚8.7他总是抱怨他的员工，但是不采取补救措施4.5他已经组织实施了一次以上的有效面包配方改良5.6他的店里有时某种产品会出现异乎寻常的积压3.5他喜欢与顾客建立私人关系4.4他不知道如何计算生产成本0.5四、加权选择量表法四、加权选择量表法（5/55/5）案例分享【二】某公司对面包经理考评时使用的加权量表（2/2)考评项目等级分值考评结果他在经营中目光短浅3.5他的产品总是高质量的8.5他对员工的期望值过高3.3他的周和月的工作报告有时是不准确的4.3他对产品订货问题经常考虑不够1.5员工喜欢与他一起工作7.5他不能充分行驶职责2.8他对大部分产品都有准确的成本核算7.5他但愿仅仅是一个面包师0.8他店堂的清洁程度属于中等4.4当店中设备出现一些小故障时，他不积极主动地修理1.8为保证产品的质量，他定期对所有的产品进行抽样检查8.5行为导向型客观考评法行为导向型客观考评法五、强迫选择法（五、强迫选择法（1/21/2）方法论概述又称强制选择业绩法，考评者必须从34个描述员工某一方面的行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容做为单项考评结果。优 点用于描述员工行为表现谨慎的使用中性描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是模糊的，即考评者不知道下属员工的考评结果是高、低还是平均。避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。不但可以考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。是一种定量化考评方法，最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易缺 点容易使考评者试图揣测纳降描述是积极的，纳降描述是消极的；本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，最终的考评结果不会反馈给个人。序号ABCD汇总1.1 a.及时回复客户的呼叫 b.在工作时间学习新产品 c.不容易发怒，情绪平和 d.讨厌循规蹈矩1.2 a.精确的运用数字 b.与管理者合作 c.不在打电话上浪费时间 d.保障汽车干净1.3 a.喜欢按自己的线路走 b.友好的对待地方官员 c.经常超过销售目标 d.不抱怨不牢骚1.4 a.无争辩地遵守上级指令 b.忠于公司 c.聪明伶俐 d.需要最低限度的监督1.5 a.很少批评公司制度 b.不超出规定花钱 c.与别的员工关系好 d.保持良好的仪表1.6 a.及时汇报 b.遵守交通法规 C.不需要激励 d.得到顾客的好评案例分享【一】强迫选择法示例五、强迫选择法（五、强迫选择法（2/22/2）第二单元第二单元 行为导向型主观考评法行为导向型主观考评法【目标】通过系统全面的分析研究，掌握排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法和结构式叙述法具体实施的程序和步骤，通过对具体的实施案例的理解能将其熟练在实际工作中加以应用。【目录】一、排列法二、选择排列法三、成对比较法四、强制分布法五、结构式叙述法一、排列法（一、排列法（1/21/2）方法论概述又称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出恰当的分解，分项按照优秀的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。优 点简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。缺 点相对对比性的方法，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时，很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。评定标准模糊或者缺乏明确界定、评估主观随意性较强、公正性和科学性较弱、对员工行为缺乏有效指导和监督等弊端。一、排列法一、排列法（2/22/2）p 排列法应用的三种不同形式u 排序的形式分简单排序、配对比较和强制分布三种。简单排序是要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。如有的公司在公司内部树一个排行榜，将销售人员根据其销售业绩进行排序，这比较适合于单价较低的产品的终端销售。配对比较法则知同“循环赛”一样，是将每一个员工进行比较，通过“积分”的多少，排出员工业绩的顺序。强制分布是要求考核者将被考核者按一定比例的要求分派到每一个档次上，如业绩突出的占20%，中等的占70%，业绩不佳者占l0%之类。强制分布的理论依据来自社会学的分层理论，这一理论发现，依据某个标准，任何一个群体在经过一段时间后都会自动产生分化，并且分化的结果符合统计学中正态分布的规律。二、选择排列法（二、选择排列法（1/21/2）方法论概述称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法应用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全体排列完毕。优 点选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。缺 点容易对员工造成心理压力，在感情上也不易被接受；谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。二、选择排列法（二、选择排列法（2/22/2）p 选择排列法的操作方法第一步：列举出所有需要进行评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其第二步：选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；第三步：再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。三、成对比较法（三、成对比较法（1/31/3）方法论概述又称配对比较法、两两比较法等。就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列。优 点应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较杰出，哪些方面存在显明的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数量不多的情形下宜采用本方法。缺 点如果员工的数量过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。三、成对比较法（三、成对比较法（2/32/3）p 成对比较法实施的基本程序（1/2）第一步：根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；第二步：然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；第三步：依次类推，经过汇总整理，求出破考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果，如下页表格所示。成对比较法：某行为要素考评表ABCDEF排序A0+6B-0+-+4C-0-+2D-+0-+3E-+0+5F-01汇总-5-1+3+1-3+5注：用表纵列上员工与横行员工对比，以横行的员工作为对比的基础，如果比本员工（例如A员工）优，划上正号“+”，如果比本员工差着，划上负号“-”。本表是以横行的员工作为对比的基础，如果以纵列的员工作为对比的基础，所得出的结果正好相反。p 成对比较法实施的基本程序（2/2）三、成对比较法（三、成对比较法（3/33/3）四、强制分布法（四、强制分布法（1/31/3）方法论概述又称称强迫分配法、硬性分布法。该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。优 点等级清晰、操作简便；刺激性强；强制区分。缺 点如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。四、强制分布较法（四、强制分布较法（2/32/3）p强制分布法的适用性强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。四、强制分布较法（四、强制分布较法（3/33/3）p强制分布法的实施步骤第一步：确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果第二步：由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。第三步：对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。第四步：将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分第五步：用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。第六步：根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。五、结构式叙述法（五、结构式叙述法（1/21/2）方法论概述采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。优 点考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的意见和建议。该法简单易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。缺 点可靠性和准确性受到考评者的文字水平、实际参与考评时间和精力的限制。从考评的性质和特点来说，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。被考评者姓名岗位名称岗位编码举例说明下属员工的有效性为：举例说明下属员工的无效行为：为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施？工作说明书有无需要修改的地方，如需修改说明原因。上级主管评语：签字：日期：被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：签字：日期：双方面谈纪要（上下级达成的共识与对尚未统一问题作出说明）：签字：日期：p 案例分享【一】结构式叙述法示例五、结构式叙述法（五、结构式叙述法（2/22/2）