平衡计分卡的优秀PPT.ppt

平衡计分卡的你现在浏览的是第一页，共51页目录目录q平衡计分卡的相关概念平衡计分卡的相关概念q设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路q战略地图战略地图你现在浏览的是第二页，共51页什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。定义定义1 1平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。描述组织经营活动行为的表格。定义定义2 2平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。去评价组织业绩的一种新型衡量体系。定义定义3 3你现在浏览的是第三页，共51页什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导实现战略制导”的的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。的最有效的战略管理工具。客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学习成长企业的使企业的使命、愿景命、愿景和战略和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？n平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？你现在浏览的是第四页，共51页平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。使企业的战略成为一个持续的流程。你现在浏览的是第五页，共51页平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展长期发展，也关注了近期目标近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。你现在浏览的是第六页，共51页指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联正面影响正面影响学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率滞后指标领先指标(+(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)(+)(+)示例示例平衡计分卡四个维度的因果关系平衡计分卡四个维度的因果关系你现在浏览的是第七页，共51页实施平衡计分卡的条件实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2 成成本本管管理理水水平平较较高高的的企企业业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4你现在浏览的是第八页，共51页平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的区别的区别 KPIKPI与与BSCBSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，下层层分解。既然这样，KPIKPI是否可以代替是否可以代替BSCBSC？如不行，如不行，KPIKPI和和BSCBSC的区别又在哪？的区别又在哪？KPI KPI与与BSCBSC的对比表的对比表比较比较KPI不不同同点点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相相同同点点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。BSC你现在浏览的是第九页，共51页平平衡衡计计分分卡卡上上应应有有多多少少衡衡量量指指标标？不不同同层层面面的的衡量指标所占的比例是多少？衡量指标所占的比例是多少？卡卡普普兰兰：根根据据我我们们的的经经验验，战战略略计计分分卡卡中中应应有有2020到到2525个个指指标标。指指标在标在4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下：财务类财务类5 5个（个（22%22%）客户类客户类5 5个（个（22%22%）内部流程内部流程8 81010个（个（34%34%）学习与成长学习与成长5 5个（个（22%22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有2020到到2525个指标。指标个指标。指标在在4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下：根据Best Practices Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的 你现在浏览的是第十页，共51页平衡计分卡体系应包括那些内容平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样公司绩效指标库公司绩效指标库绩绩效效管管理理流流程程：绩绩效效计计划划编编制制流流程程、绩绩效效计计划划调调整整流流程程、KPIKPI信信息息收收集集流程、绩效考核流、考核申诉流程流程、绩效考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理制度绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPIKPI指标收集表、指标收集表、KPIKPI指标汇总表、指标汇总表、KPIKPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。指标提供表、述职报告、考核申诉单等。你现在浏览的是第十一页，共51页平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程平衡计分卡的发展过程 20042004年发表年发表战略地图战略地图20002000年发表年发表战略中心型组织战略中心型组织19921992年发表年发表平衡计分卡平衡计分卡从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平平衡衡计计分分卡卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新新绩绩效管理体系效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的成果的路径路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。你现在浏览的是第十二页，共51页平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素：战略的成功执行需要三个要素：突破性成果描述战略突破性成果描述战略+衡量战略衡量战略+管理战略管理战略 可可置置换换成成衡衡量量战战略略描描述述战战略略管管理理战战略略突破性成果突破性成果突破性成果突破性成果战战略略中中心心型型组组织织战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡你现在浏览的是第十三页，共51页目录目录q平衡计分卡的相关概念平衡计分卡的相关概念q设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路q战略地图战略地图你现在浏览的是第十四页，共51页设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路设置财务类指标设置财务类指标 的三个维度的三个维度盈利收入盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格新确定产品与服务的价格 成本与生产力效率成本与生产力效率 成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本本 资产利用资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产率及清除盈利不足的资产 你现在浏览的是第十五页，共51页设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路常用财务类指标常用财务类指标 总资产报酬率净利润总资产报酬率净利润总资产总资产成本费用利润率利润总额成本费用利润率利润总额成本费用总额成本费用总额总资产周转率销售收入总资产周转率销售收入总资产总资产存货周转率销售成本存货周转率销售成本存货平均值存货平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值应收账款平均值资产负债率总负债资产负债率总负债总资产总资产流动比率流动资产总值流动比率流动资产总值流动负债总值流动负债总值速动比率速动资产速动比率速动资产流动负债流动负债现金流动负债率现金存款现金流动负债率现金存款流动负债流动负债销售销售(营业营业)增长率本年度销售额增长率本年度销售额上年度销售额上年度销售额人均销售增长率人均销售增长率(本年度销售额本年度销售额本年度员工数本年度员工数)（上年度利润（上年度利润上年度员工数）上年度员工数）总资产增长率本年度总资产总资产增长率本年度总资产上年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转投资回报率资本周转销售利润率销售利润率资本保值增值率期末净资产资本保值增值率期末净资产期初净资产期初净资产净资产收益率净利润净资产收益率净利润净资产净资产产品销售率销售产值产品销售率销售产值生产总产值生产总产值你现在浏览的是第十六页，共51页设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度 顾客核心成果度量顾客核心成果度量市场占有率市场占有率新顾客增加率新顾客增加率老顾客保有率老顾客保有率顾客利润率顾客利润率顾顾 客客 满满 意意度度顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系.你现在浏览的是第十七页，共51页设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路顾客价值主张顾客价值主张顾客价值主张设置的顾客价值主张设置的目的目的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度.顾客价值主张的顾客价值主张的关注点关注点顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等 设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度 你现在浏览的是第十八页，共51页设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路常用客户类指标常用客户类指标 市场占有率或市场份额市场占有率或市场份额相对市场占有率相对市场占有率旧顾客续约率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率既有顾客的业务成长率新顾客开发率新顾客开发率潜在顾客转交率潜在顾客转交率(转变为实际顾客转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客满意度顾客获利率顾客获利率品牌知名度品牌知名度品牌美誉度品牌美誉度企业形象综合指教企业形象综合指教你现在浏览的是第十九页，共51页设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程营流程、客户管理流程创新流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。日常运营流程日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。你现在浏览的是第二十页，共51页设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的设置内部运营类指标的 四个维度四个维度时间实关注流程的速度；时间实关注流程的速度；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。流程信息流程信息分析维度与指标分析维度与指标流程级别流程级别流程名称流程名称时间时间成本成本风险风险数量数量质量质量你现在浏览的是第二十一页，共51页设定学习与发展类指标的基本思路设定学习与发展类指标的基本思路企业的无形资产企业的无形资产学学习习发发展展类类指指标标是是平平衡衡计计分分卡卡最最后后一一项项内内容容，实实际际上上它它关关注注的的是是企企业业的的长长远远发发展展能能力力，强强调调的的是是如如何何使使公公司司的的无无形形资资产产与与公公司司战战略略保保持持一一致致。卡卡普普兰兰与与诺诺顿顿将将企企业业的的无无形形资资产产分为下面三类：分为下面三类：人力资本人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本信息资本支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本组织资本执执行行组组织织战战略略所所需需的的发发动动并并持持续续变变革革流流程程的的组组织能力织能力 你现在浏览的是第二十二页，共51页设置学习与发展类指标设置学习与发展类指标 时常考虑的时常考虑的6 6个目标个目标在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6 6个目标是：个目标是：人力资本人力资本（1 1）战战略略能能力力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本信息资本（2 2）战战略略信信息息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本组织资本（3 3）文文化化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（4 4）领领导导力力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（5 5）协协调调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。(6)(6)团团队队工工作作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。设定学习与发展类指标的基本思路设定学习与发展类指标的基本思路你现在浏览的是第二十三页，共51页目录目录q平衡计分卡的相关概念平衡计分卡的相关概念q设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路q战略地图战略地图你现在浏览的是第二十四页，共51页战略地图利润利润销售收入销售收入成本费用成本费用A1A1产品销售占比产品销售占比一级市场占有率一级市场占有率关键客户满意度关键客户满意度品牌美誉度品牌美誉度订单需求满订单需求满足率足率产能达标产能达标任职资格达标率任职资格达标率员工满意度员工满意度培训目标达成率培训目标达成率薪酬体系评薪酬体系评审有效性审有效性合理化建议采合理化建议采纳数量纳数量财财务务类类客客户户类类内内部部运运营营类类学学习习成成长长类类计划的有效计划的有效性性产品性能达标产品性能达标率率研发改善计划完研发改善计划完成率成率现场工艺改善现场工艺改善计划完成率计划完成率退换货率退换货率产品一次交产品一次交验合格率验合格率质量体系评质量体系评审有效性审有效性新品上市周新品上市周期期研发周期研发周期中试周期中试周期平均送货时间平均送货时间客户投诉反客户投诉反应速度应速度客户投诉妥善解客户投诉妥善解决时间决时间平均采购价平均采购价格格新材料研发对成新材料研发对成本贡献本贡献生产定额普生产定额普及率及率任职资格体系建设任职资格体系建设滞后滞后/结果结果性指标性指标领先领先/驱动性指标驱动性指标利润销售收入A1产品销售收入占比成本费用总额优秀供应商比例新材料对成本降低贡献生产定额普及率关键客户满意度客户投诉反应速度客户投诉妥善解决率一级市场客户数量品牌美誉度订单需求满足率产能达标营销、生产与采购计划有效性退换货率产品一次交验合格率质量管理体系的建设关键职位员工任职资格达标率任职资格管理体系建设培训目标达成率员工满意度薪酬满意度员工合理化建议采纳数量优秀供应商比率优秀供应商比率你现在浏览的是第二十五页，共51页以综合平衡记分卡的体系工具构建绩效指标体系工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）KPI和和GS指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库绩效绩效I指标体系指标体系业务流程业务流程梳理梳理新开发的新开发的指标指标财务财务 目标目标 评价指标评价指标为了使财务为了使财务 资本报酬率资本报酬率活动成功，活动成功，收入增加率收入增加率我们应该如我们应该如 现金流现金流何向股东展示何向股东展示客户客户 目标目标 评价指标评价指标为了实现我为了实现我 市场份额市场份额们的远景，们的远景，客户满意度客户满意度我们应该如我们应该如 老客户维持老客户维持何展示给顾何展示给顾 新客户开发新客户开发客客 顾客排序顾客排序内部经营过程内部经营过程 目标目标 评价指标评价指标为了我们的股为了我们的股 新产品开发新产品开发东和客户满意，东和客户满意，交货期交货期我们应该怎样我们应该怎样 投标成功投标成功内部经营内部经营 次品率次品率 时间时间学习和成长学习和成长 目标目标 评价指标评价指标我们将如何保我们将如何保 员工满意度员工满意度持我们的改革持我们的改革 员工稳定性员工稳定性和成长的能力和成长的能力 员工缺勤率员工缺勤率 员工盈利性员工盈利性你现在浏览的是第二十六页，共51页XX发展战略总体描述发展战略总体描述1234利润倍增战略利润倍增战略坚持一个根本：坚持一个根本：-以先进的以先进的XXXX技术为根本，构建独特高效的技术为根本，构建独特高效的XXXX工艺体系，保持并发展工艺体系，保持并发展XXXX能力，支撑多品类、多品系产品发展，以满能力，支撑多品类、多品系产品发展，以满足人们对足人们对XXXX的诉求的诉求拓展两个市场：拓展两个市场：-立足立足XXXX市场，拓展市场，拓展XXXX市场，谋求市场，谋求XXXX区域布局区域布局(区域维度）区域维度）-立足立足XXXX市场，延伸多品类产品市场，实现多元化产品格局（产品维度）市场，延伸多品类产品市场，实现多元化产品格局（产品维度）实现三种模式转换：实现三种模式转换：-由保姆式管理到制度化、标准化的管理模式转换由保姆式管理到制度化、标准化的管理模式转换-由来料加工到进料加工的商业模式转换由来料加工到进料加工的商业模式转换-由被动跟进市场到主动引导市场的研发模式转换由被动跟进市场到主动引导市场的研发模式转换塑造四大能力：塑造四大能力：-市场拓展能力：强化市场及渠道建设能力，发展中低端客户群市场拓展能力：强化市场及渠道建设能力，发展中低端客户群-工艺研发能力：完善工艺研发能力：完善XXXX工艺，稳定工艺，稳定XXXX收率，研发其他收率，研发其他XXXX技术技术-生产管理能力：增强生产标准化管理，确保产能，稳定产量，控制生产成本生产管理能力：增强生产标准化管理，确保产能，稳定产量，控制生产成本-品质保障能力：把控原料品质，强化过程监督，严控出厂检验品质保障能力：把控原料品质，强化过程监督，严控出厂检验目标：目标：-力争力争20152015底实现销售毛利润底实现销售毛利润XXXX你现在浏览的是第二十七页，共51页XX将通过三个阶段实现宏伟愿景将通过三个阶段实现宏伟愿景 建立管理体系，组建管理团队，稳定建立管理体系，组建管理团队，稳定生产生产20122012年年2013201320142014年年20152015年年夯实基础夯实基础稳步扩张稳步扩张跨越发展跨越发展工工作作重重点点关关键目目标化解危机化解危机 夯实基础夯实基础 建全组织职能建全组织职能 建立管理体系与模式建立管理体系与模式 稳定产能稳定产能 开展新产品研发开展新产品研发 建立原料采购渠道建立原料采购渠道 布局布局XXXX市场市场 实现三种模式转变，稳定两个市实现三种模式转变，稳定两个市场，塑造四种能力场，塑造四种能力优化完善优化完善 稳步扩张稳步扩张 建立稳定的建立稳定的XXXX市场销售渠道市场销售渠道 新产线稳定生产新产线稳定生产 稳定的新产品市场稳定的新产品市场 稳定原料采购渠道稳定原料采购渠道 健全管理体系健全管理体系 健全人才梯队健全人才梯队 优化整合，协调发展优化整合，协调发展厚积薄发厚积薄发 跨越发展跨越发展 多元化产品组合多元化产品组合 批量定制化研发批量定制化研发 规模化生产规模化生产 组织自运营能力组织自运营能力 优化管理体系优化管理体系你现在浏览的是第二十八页，共51页2012年基础建设期是未来快速规模化的基点（1）化解危机化解危机 夯实基础夯实基础策略：策略：构建基本管理体系，建立组织结构，快速构建基本管理体系，建立组织结构，快速补充人才空缺；补充人才空缺；稳定生产，保证品质；稳定生产，保证品质；以客户需求为契机，拓宽产品品系，完成以客户需求为契机，拓宽产品品系，完成新产品、新市场布局新产品、新市场布局关键战略举措关键战略举措业务发展：业务发展：-以以XXXX客户需求为契机，实现产品线延伸，拓宽市场渠道，完成新市场布局客户需求为契机，实现产品线延伸，拓宽市场渠道，完成新市场布局I.I.在现有成熟工艺基础上，研发在现有成熟工艺基础上，研发XXXX系列产品，延伸产品线，完善系列产品，延伸产品线，完善XXXX系列，以积累多类产品系列，以积累多类产品生产经验生产经验II.II.开拓多元化营销渠道，利用已经积累的品牌优势，拓展开拓多元化营销渠道，利用已经积累的品牌优势，拓展XXXX以外市场渠道，抢占以外市场渠道，抢占XXXX中低端市场，形成高中中低端市场，形成高中XXXX系列产品的立体市场竞争格局，增强细分市场的竞争优势系列产品的立体市场竞争格局，增强细分市场的竞争优势-以品质保障为前提，向上游产业链延伸，打通原料采购渠道，实现进料加工，提升利润空间以品质保障为前提，向上游产业链延伸，打通原料采购渠道，实现进料加工，提升利润空间I.I.在满足客户对于原料品质要求的基础上，关注在满足客户对于原料品质要求的基础上，关注XXXX市场产量及价格动向，加强与收集者、加工商之间的市场产量及价格动向，加强与收集者、加工商之间的合作关系；关注相关人力公司的特点，开发低价高品原料的采购渠道，实现进料加工的需合作关系；关注相关人力公司的特点，开发低价高品原料的采购渠道，实现进料加工的需求求II.II.关注能够满足中低端关注能够满足中低端XXXX客户需求的其他地区客户需求的其他地区XXXX产品，建立混合型原料采购模式及渠道，降低原料来源产品，建立混合型原料采购模式及渠道，降低原料来源风险风险-以现有订单为基础，稳定生产能力，确保满负荷生产无品质问题，为产能扩充奠定基础以现有订单为基础，稳定生产能力，确保满负荷生产无品质问题，为产能扩充奠定基础I.I.充分发挥成熟产线的生产能力及经验，强化充分发挥成熟产线的生产能力及经验，强化XXXX新线的生产稳定能力，在现有订单的基础上，新线的生产稳定能力，在现有订单的基础上，预估可能出现的市场变化，合理排产，在生产实践中强化稳定生产能力预估可能出现的市场变化，合理排产，在生产实践中强化稳定生产能力II.II.提高生产利用效率，保障产品品质，积累满负荷运转的生产经验提高生产利用效率，保障产品品质，积累满负荷运转的生产经验III.III.完成新产线建设，验证企业可承受的生产线建设压力，奠定产能扩充基础完成新产线建设，验证企业可承受的生产线建设压力，奠定产能扩充基础2012年年20132014年年2015年年夯实基础夯实基础稳步扩稳步扩张张跨越发展跨越发展你现在浏览的是第二十九页，共51页2012年基础建设期是未来快速规模化的基点（2）化解危机化解危机 夯实基础夯实基础关键战略举措关键战略举措内部管理：内部管理：-根据公司战略发展的要求，建立基本组织管理根据公司战略发展的要求，建立基本组织管理I.I.分解阶段战略目标，明确各阶段对组织管理的要求，调整职能部门设置，明确部门职责分工与业务范分解阶段战略目标，明确各阶段对组织管理的要求，调整职能部门设置，明确部门职责分工与业务范围，构建过渡性的组织结构围，构建过渡性的组织结构II.II.结合部门工作职责，合理设置岗位，明确岗位责任界面，逐步实现组织管理要求，避免管理遗漏及责任推诿结合部门工作职责，合理设置岗位，明确岗位责任界面，逐步实现组织管理要求，避免管理遗漏及责任推诿-优化管理标准模式，构建管理体系，实现管理转变优化管理标准模式，构建管理体系，实现管理转变I.I.建立人力资源管理体系。建立多渠道分级招聘体系、分职系人员培训体系、战略导向的激励与考核体系、员工职建立人力资源管理体系。建立多渠道分级招聘体系、分职系人员培训体系、战略导向的激励与考核体系、员工职业生涯规划体系等业生涯规划体系等II.II.建立健全生产管理体系。完善生产作业流程及制度建立健全生产管理体系。完善生产作业流程及制度III.III.以标准化管理为基础，完善品质管理体系，总结前期品质管理经验，建立标准化的管理制度及流程，以标准化管理为基础，完善品质管理体系，总结前期品质管理经验，建立标准化的管理制度及流程，完善并修订相关管理指导文件完善并修订相关管理指导文件IV.IV.以行业及市场为中心，建立工艺研发中心，建立新产品研发工艺流程及制度以行业及市场为中心，建立工艺研发中心，建立新产品研发工艺流程及制度V.V.建立财务管理、采购、营销等其他业务运营等管理体系建立财务管理、采购、营销等其他业务运营等管理体系-完善流程制度管理基础，建立规范化管理基础完善流程制度管理基础，建立规范化管理基础I.I.梳理内部价值链各环节对管理的要求，建立公司整体的流程制度管理体系梳理内部价值链各环节对管理的要求，建立公司整体的流程制度管理体系II.II.修订及完善与主价值链相关的业务流程，明确关键控制环节，建立相关的监督管理机制，建立反馈机制修订及完善与主价值链相关的业务流程，明确关键控制环节，建立相关的监督管理机制，建立反馈机制III.III.修订及完善辅助价值链各环节主要流程，建立企业内部的流程管理能力，逐步实现快速响应，自我运修订及完善辅助价值链各环节主要流程，建立企业内部的流程管理能力，逐步实现快速响应，自我运转，自我优化转，自我优化IV.IV.建立与流程紧密联系的各项管理制度，明确权责划分，逐步实现规范化管理建立与流程紧密联系的各项管理制度，明确权责划分，逐步实现规范化管理-扩充招聘渠道，建立用人标准，引进各类人才，健全高层管理团队，扩充员工队伍扩充招聘渠道，建立用人标准，引进各类人才，健全高层管理团队，扩充员工队伍I.I.引进中高层管理人才，强化核心管理团队引进中高层管理人才，强化核心管理团队II.II.引进国际贸易人才，组建营销及原料采购团队，保障对于新市场开拓的需求引进国际贸易人才，组建营销及原料采购团队，保障对于新市场开拓的需求III.III.引进生产及品质管理人才，健全生产、品质管理团队，主持建立生产管理及品质管理标准引进生产及品质管理人才，健全生产、品质管理团队，主持建立生产管理及品质管理标准IV.IV.引进人事相关主管，主持人员招聘、培训等工作开展引进人事相关主管，主持人员招聘、培训等工作开展V.V.引进总账会计、成本会计等相关财务人员，组建财务团队，规范财务管理，提供决策性数据分析基础引进总账会计、成本会计等相关财务人员，组建财务团队，规范财务管理，提供决策性数据分析基础2012年年20132014年年2015年年夯实基础夯实基础稳步扩稳步扩张张跨越发展跨越发展策略：策略：构建基本管理体系，建立组织结构，构建基本管理体系，建立组织结构，快速补充人才空缺；快速补充人才空缺；稳定生产，保证品质；稳定生产，保证品质；以客户需求为契机，拓宽产品品系，以客户需求为契机，拓宽产品品系，完成新产品、新市场布局完成新产品、新市场布局你现在浏览的是第三十页，共51页2013-2014年XX将利用两年时间实现稳步发展、规模化扩张（1）优化完善优化完善 稳步扩张稳步扩张策略：策略：健全内部管理，培育核心能力，竞争健全内部管理，培育核心能力，竞争优势进一步形成优势进一步形成 拓展经营空间，扩大产品线，稳定原料及拓展经营空间，扩大产品线，稳定原料及市场渠道，实现快速规模化市场渠道，实现快速规模化 扩大生产线，稳定生产，保障品质，确保产品扩大生产线，稳定生产，保障品质，确保产品供给供给关键战略举措关键战略举措业务发展：业务发展：-拓展经营空间，扩大产品线，实现快速规模化，强化产品核心竞争力拓展经营空间，扩大产品线，实现快速规模化，强化产品核心竞争力I.I.建立并强化市场需求分析能力，建立具有自主研发能力的工艺研发团队，研制有一定市场建立并强化市场需求分析能力，建立具有自主研发能力的工艺研发团队，研制有一定市场空间和利润空间新产品空间和利润空间新产品II.II.强化客户需求分析、鉴别能力，建立具有快速响应能力的产品研发团队，定制化的研发成本低、周期强化客户需求分析、鉴别能力，建立具有快速响应能力的产品研发团队，定制化的研发成本低、周期短、回报高的产品短、回报高的产品III.III.建立并强化研发产品的工业化转换能力，缩短试制周期，提高试制效果，实现研发产品的建立并强化研发产品的工业化转换能力，缩短试制周期，提高试制效果，实现研发产品的快速规模化生产能力快速规模化生产能力-稳定和拓展原料及市场渠道，实现产业链前置，提高销售规模，降低客户风险和降低原料风险稳定和拓展原料及市场渠道，实现产业链前置，提高销售规模，降低客户风险和降低原料风险I.I.积累原料市场数据，提高原料价格分析判断能力，建立立体的原料供应链，逐步实现各品积累原料市场数据，提高原料价格分析判断能力，建立立体的原料供应链，逐步实现各品质的稳定、及时供货，降低综合成本；开发与研发产品相匹配的其他原料采购渠道，降低质的稳定、及时供货，降低综合成本；开发与研发产品相匹配的其他原料采购渠道，降低由于产量增大而可能带来的原料供给风险由于产量增大而可能带来的原料供给风险II.II.稳定已有的稳定已有的XXXX市场，以成熟客户为基础，实现其他系列产品的销售，并辐射其他区域，扩大客户群规模，扩大产品市场，以成熟客户为基础，实现其他系列产品的销售，并辐射其他区域，扩大客户群规模，扩大产品销售渠道，降低由个别大客户或单一产品所带来的市场风险，提高市场议价能力销售渠道，降低由个别大客户或单一产品所带来的市场风险，提高市场议价能力-建立全面的品质保障体系，建立客户投诉快速响应及处理能力，用稳定的高品质赢得更多客户信任和青睐建立全面的品质保障体系，建立客户投诉快速响应及处理能力，用稳定的高品质赢得更多客户信任和青睐I.I.完善并优化品质管