第2章组织设计的内容理念原则精.ppt

第2章组织设计的内容理念原则第1页，本讲稿共139页回顾：组织设计中心问题的三次认识转变o1.组织结构框架设计o2.组织结构框架+运行设计o3.组织与组织之间的边界设计第2页，本讲稿共139页回顾：组织设计是什么？不是什么？o组织设计组织结构设计o组织结构设计只是组织设计的核心内容o组织设计包括内部设计也包括外部设计o组织设计=组织结构设计+组织 运行设计+组织与组织间的设计第3页，本讲稿共139页导言：大雁导言：大雁迁徙迁徙为什么要排为什么要排 V V型？型？第4页，本讲稿共139页导言：大雁导言：大雁迁徙迁徙为什么要排为什么要排 V V型？型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做叫做“尾涡尾涡”。后面的鸟利用前面的。后面的鸟利用前面的“尾涡尾涡”，飞，飞行时要省力得多。行时要省力得多。第5页，本讲稿共139页迁徙大雁排成迁徙大雁排成“V V”型之型之优化结构优化结构 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力。系统优化系统优化行为科学行为科学第6页，本讲稿共139页迁徙大雁排成迁徙大雁排成“V V”型之型之优化结构优化结构 领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+121+12的效的效果。果。第7页，本讲稿共139页本节主要内容1、组织设计的情境2、组织设计的作用3、组织设计的第一步的探讨4、组织设计如何搭建5、组织设计的理念6、组织设计的原则第8页，本讲稿共139页思考：一、企业什么时候需要进行组织设计？第9页，本讲稿共139页 一、组织设计的情境组织设计的三种情况：1、新建企业需要进行组织设计2、现有企业组织结构出现较大问题3、企业战略进行了调整，战略目标发生变化，原有组织结构需要局布调整和完善。第10页，本讲稿共139页一个引例一个引例某银行信贷营业部的案例某银行信贷营业部的案例o某银行原来营业部分为某银行原来营业部分为5 5个部门：个部门：第11页，本讲稿共139页第12页，本讲稿共139页o组织结构如何调整？组织结构如何调整？o组织结构重新调整成组织结构重新调整成4 4小组，每小组全面负小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程：责从客户寻找到支付的全过程：第13页，本讲稿共139页第14页，本讲稿共139页 一、组织设计的情境组织设计的三种情况：1、新建企业需要进行组织设计2、现有企业组织结构出现较大问题3、企业战略进行了调整，战略目标发生变化，原有组织结构需要局布调整和完善。第15页，本讲稿共139页海尔集团的发展第16页，本讲稿共139页海尔集团的发展o第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。市场确立了海尔的名牌产品地位。第17页，本讲稿共139页海尔集团的发展o第二阶段，多元化战略，不断为企业的发展第二阶段，多元化战略，不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。品以及其它产品，如电脑、手机等。第18页，本讲稿共139页海尔组织结构(1997-2000)海尔集团海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂海尔制药有限公司青岛海尔第三制药厂资产运营公司保险代理公司 期货公司咨询公司洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部电子事业部三菱重工海尔 空调事业部空调销售公司超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部工装事业开发部建设监理公司能源公司运输公司广告艺术公司技术公司销售公司进出口公司洗衣机事业本部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部生物工程事业发展部金融事业发展部空调事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部总裁办企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心第19页，本讲稿共139页海尔集团的发展o第三阶段，国际化战略，在中国加入第三阶段，国际化战略，在中国加入WTOWTO契契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。化企业。第20页，本讲稿共139页流程再造后（2000-2006）产品本部职能中心推进本部技术中心规划发展中心人力资源开发中心法律事务中心企业文化中心海外推进本部商流推进本部物流推进本部资金流推进本部制冷产品本部空调产品洗衣机产品信息产品厨卫电器技术装备直属事业部董事局战略决策委员会总裁秘书处第21页，本讲稿共139页第22页，本讲稿共139页思考：、组织设计与变革的作用第23页，本讲稿共139页二、组织设计与变革的重要作用o1、大幅度提高企业生产力水平o2、实现企业间资源整合、优势互补o3、为企业战略提供强有力的组织保证o4、增强企业的活力的重要途径第24页，本讲稿共139页三、组织设计第一步的探讨组织设计结构设计运行设计边界设计方式设计规范设计机制设计分工与协作职、责、权外包合作速度灵活创新协调激励联系职责权 应该如何处入手，一步一步地完成组织设应该如何处入手，一步一步地完成组织设计的全部工作？计的全部工作？第25页，本讲稿共139页三、组织设计内容与第一步的探讨结合你所建企业，探讨组织设计第一步从哪开始？第26页，本讲稿共139页三、组织设计第一步的探讨 分辩：o哈罗德.孔茨o彼得.F.德鲁克第27页，本讲稿共139页三、组织设计第一步的探讨o哈罗德哈罗德.孔茨孔茨组织设计工作是一个过程组织设计工作是一个过程.基本步骤基本步骤:1.1.确定企业目标确定企业目标2.2.拟定派生目标、政策、计划拟定派生目标、政策、计划3.3.明确为了实现这些目标而必须从事的业务活动明确为了实现这些目标而必须从事的业务活动,并加并加以归类以归类;4.4.根据可用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分根据可用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务活动；各类业务活动；第28页，本讲稿共139页例1 某一设计者受瑞士军刀设计方法的启示，决定为年轻女士设计一款功能上佳女用工具包。以此吸引部分年轻女性，提高消费量。如何设计这一工具包？第29页，本讲稿共139页目的、功能是决定形式女士军用工具包实现的功能：o一种让你的日常生活更方便的方法;o包括女用轻便随身小包可能包括的所有物件;o轻便的女士军用工具包具有女士应急时必备的15种物品;o工具包里有手电筒、针线、指甲刀、剪刀、药盒、镜子、安全别针和镊子;o具有放置应急香水瓶的秘密隔层；o便于携带，可置于女用手提包里或挂在钥匙圈上。第30页，本讲稿共139页示例2o为单身老人建房，考虑哪些因素？第31页，本讲稿共139页示例2o为单身老人建房，考虑哪些因素？o公寓大楼具有许多其他大楼都具备的要素：金属、砖或混凝土、玻璃、管道和电缆。o便利性、实用性、可购性、市场条件、符合相关要求以及合理的性价比。第32页，本讲稿共139页总结：孔茨对组织设计第一步工作观点：o1、六个步骤中前两个步骤，是“确定企业目标”和“拟定派生目标、政策和计划”是企业战略与计划所要研究解决的问题，是组织设计的前提与依据，而不是设计本身。o2、组织设计的第一步是依据既定的企业目标，分析确定实现这些目标所必须从事的业务活动，并加以归类。第33页，本讲稿共139页三、组织设计第一步的探讨彼得.F.德鲁克的观点：1、设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。2、确定一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦的“结构负荷”的那些业务活动业务活动。3、战略决定结构，根据企业战略来寻找和确定“组织结构的基本构造单位”。第34页，本讲稿共139页o孔茨与德鲁克对组织设计的第一步看法：孔茨与德鲁克对组织设计的第一步看法：o共同之处：共同之处：o、两人都十分明确指出，设计一个企业的、两人都十分明确指出，设计一个企业的具体机构设置不应该是第一步工作，而是后具体机构设置不应该是第一步工作，而是后续工作。续工作。o、两人都认为组织是实现企业战略任务与、两人都认为组织是实现企业战略任务与目标的手段，所以，组织设计要从企业战略目标的手段，所以，组织设计要从企业战略任务与目标出发，这是组织设计基本依据。任务与目标出发，这是组织设计基本依据。第35页，本讲稿共139页o组织设计的第一步工作应该是什么，两人的说法在些区别：o孔茨认为是“实现企业目标所必须从事的业务活动”o德鲁克则主张“组织结构的基本构造单位”。第36页，本讲稿共139页本书的观点：o本书赞同孔茨与德鲁克的观点：o具体结构的设计不是第一步工作，先于它的第一步工作是搞清楚这个结构所要承担的活动。第37页，本讲稿共139页本书的观点：o本书赞同孔茨与德鲁克的观点：o对于这个结构所要承担的活动，书中认为：“基本构造单位”有点过于抽象，不便于组织设计的具体操作；而孔茨说的业务活动，又过于具体，组织设计的第一步工作可能搞得不这么细，尤其是大企业，业务活动非常多，非常复杂。第38页，本讲稿共139页o书中采用了书中采用了“职能分析与设计是组织设计的职能分析与设计是组织设计的第一步第一步”的提法。的提法。o什么叫职能？什么叫职能？第39页，本讲稿共139页o企业的职能是对企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括。o它回答了企业做什么和管理组织做什么的问题。第40页，本讲稿共139页阿迪达斯的传奇职能的运作o2005年8月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯所罗门公司3日宣布，它计划斥资31亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。第41页，本讲稿共139页阿迪达斯的传奇o 锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。第42页，本讲稿共139页阿迪达斯的传奇 进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；总体战略目标:成本领先型 ADIDAS考虑如何成本的节约？第43页，本讲稿共139页阿迪达斯的传奇 公司就加紧了在亚洲，另外在南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其生产厂的布局，其中海外生产商名单包括：中国的124家，泰国的73家，韩国的35家，越南的34家。第44页，本讲稿共139页oAdidas在做什么？没做什么？oAdidas主要是负责产品设计、研发、品牌运作、销售等环节。第45页，本讲稿共139页哑铃型结构模型图产品开发市场营销生产制造哑铃型结构模型图第46页，本讲稿共139页o该公司的职能结构就是一处两头粗、中间细的“哑铃型”结构，两头粗的部分分别是产品开发和市场开发，中间细的部分是生产，自己基本不搞，而是依托外部网络结构完成。o上图所示用产品开发和市场开发这两大职能，就可以十分简洁、很全面地回答集团公司做什么的问题。第47页，本讲稿共139页一般的业务活动1、基本活动o（1）原材料的采购o（2）来料储运o（3）生产作业o（4）成品储运o（5）市场营销o（6）售后服务2、设置辅助职能部门o人力资源o行政管理o后勤部o财务每一个企业不可能把所有的活动纳个企业内部，也没有必要！第48页，本讲稿共139页企业的基本业务活动采购生产制造市场与销售售 后服 务研究开发人力资源财务行政后勤基本活动支持活动第49页，本讲稿共139页确定组织的关键职能小看板：成功企业的共同特特征是在组织结构上都突出了关键职能作用。德鲁克第50页，本讲稿共139页纺锤型结构模型图技术开发市场营销生产制造第51页，本讲稿共139页“橄榄型”技 术开发生 产管理市 场营销第52页，本讲稿共139页 这种结构是国内企业的传统模式，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而生产制造能力却很大，企业有限的资金和人力主要用于购买设备、建立厂房、招聘生产人员，这样的生产能力虽然不断提高，但效益却绐终比较小。原因是产品制造这个环节投入虽多，但附加值相对较小。第53页，本讲稿共139页 一头沉 生 产 营 销第54页，本讲稿共139页 企业的职能，是对企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括。企业职能分析与设计是否组织设计的第一步？第55页，本讲稿共139页职能分析与设计的承上启下作用战略职能机构分解落实分解落实寻找依据寻找依据对上：对上：它能把实现战略任务和目标所包含的各项职能特别是关键职能它能把实现战略任务和目标所包含的各项职能特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解，使企业战略转化和落实到组加以明确，通过进一步的职能分解，使企业战略转化和落实到组织的各项具体业务活动上来织的各项具体业务活动上来;第56页，本讲稿共139页职能分析与设计的承上启下作用战略职能机构分解落实分解落实寻找依据寻找依据对下：对下：它能将这些业务活动科学地加以归类，构成一系列既相互区别又它能将这些业务活动科学地加以归类，构成一系列既相互区别又相互联系的职能，从而为组织的框架设计，为管理层次、部门、相互联系的职能，从而为组织的框架设计，为管理层次、部门、职务和岗位的设计提供客观依据。职务和岗位的设计提供客观依据。第57页，本讲稿共139页总结：组织设计首先要确定组织的战略与目标、或者产品的功能要求 组织的战略目标是由什么决定的？第58页，本讲稿共139页小案例：哈默的生财之道小案例：哈默的生财之道 1919世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。妇女。19191919年美国国会通过宪法第年美国国会通过宪法第1818号修正案，号修正案，即即全国禁酒令全国禁酒令，规定自次年起正式生效。，规定自次年起正式生效。第59页，本讲稿共139页小案例：哈默的生财之道小案例：哈默的生财之道 美国大组织家哈默美国大组织家哈默19311931年从苏联到美国时，正年从苏联到美国时，正是富克兰林是富克兰林罗斯福竞选总统的时候。哈默深罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除纲领中提过要废除全国禁酒令全国禁酒令。第60页，本讲稿共139页小案例：哈默的生财之道小案例：哈默的生财之道 哈默认为，一旦罗斯福新政得势，哈默认为，一旦罗斯福新政得势，19201920年公年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求。威士忌的需求。第61页，本讲稿共139页 哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。第62页，本讲稿共139页 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。手货，获得了可观的盈利。第63页，本讲稿共139页o钱德勒的这一经典名言中钱德勒的这一经典名言中:“战略决定结构，结构紧随战略战略决定结构，结构紧随战略”。即企业战略决定了企业的组织结构，每一个企业战略都有即企业战略决定了企业的组织结构，每一个企业战略都有一个相应的最佳组织结构。一个相应的最佳组织结构。组织设计的第一步应该是分析组织的外内部环境，确定战略是分析组织的外内部环境，确定战略目标。目标。第64页，本讲稿共139页总结：组织设计首先要确定组织的战略与目标、或者产品的功能要求 组织的战略目标是由什么决定的？企业内外部环境决定的P49 第65页，本讲稿共139页组织设计内容与程序组织设计内容与程序战略目标外部环境内部环境组织结构设计职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计协调设计组织运行设计组织设计政治、经济技术、社会规模、技术生命周期、员工素质组织设计理念原则为统领第66页，本讲稿共139页五、组织设计如何如搭建？两位制表匠的寓言 以前有两位制表匠Hora和tempus，他们的表做得非常好。顾客十分欣赏他俩的手艺，他们店里的电话响个不停，不断有新顾客打电话找他们做表。然而，Hora发家致富了,而Tempos却越来越穷，最后连店都没保住。原因何在呢?第67页，本讲稿共139页五、组织设计如何如搭建？两位制表匠的寓言 他们制作的表每块大概有1000个部件。Tempos制作手表时，常常不得不将部分装好的部件放下，比如去接电话，放下的部件马上就分解了，他不得不再次将一个个元件重新组装起来。顾客越喜欢他的表，打给他的电话就越多，而他也越来越难有足够长的不被打断的时间来完成一块表的制作。第68页，本讲稿共139页五、组织设计如何如搭建？两位制表匠的寓言 Flora制作的表不比Tempus的简单，但他先将大概十个元件组成小组件，再将十个这样的小组件构成更大一些的组件，每十个较大组件就可装配成整块表。因此，当Hora放下部分完成的表接电话时，他只是错过工作的一小部分，所以他制作一块表的时间仅占Tempos所用时间的一小部分。第69页，本讲稿共139页组织设计的搭建也同样原理 可以对各部门和各分支进行独立设计，只要它们和更大范围的组织的交界处和边界构成组织设计的一部分即可。第70页，本讲稿共139页组织设计内容与程序组织设计内容与程序战略目标外部环境内部环境组织结构设计职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计协调设计组织运行设计组织设计政治、经济技术、社会规模、技术生命周期、员工素质组织设计理念原则为统领第71页，本讲稿共139页第二节 组织设计的基本理念与原则o组织设计o了解组织设计的基本理念o把握组织设计的基本原则第72页，本讲稿共139页一、组织设计的基本理念思考：某一企业近年来一探索出一个非常适宜的组织结构，后来，别的企业也开始模仿这一结构，但并没有起到很好的效果。Why?o、没有最好的组织结构，只有最适宜的组织结构。第73页，本讲稿共139页一、组织设计的基本理念思考：某一单位在建立之初采用的是传统的直线职能型结构，随着十余年的发展，组织管理层越来越觉得企业的组织结构存在某些问题，Why?o2、没有最好的组织结构，只有最适宜的组织结构。第74页，本讲稿共139页一、组织设计的基本理念o、没有最好的组织结构，只有最适宜的组织结构。两层含义：（1）对不同的企业之间 对一个企业来说，好的组织结构，不一定另一企业也是适宜。（2）同一企业 适合企业初期的组织结构肯定不适合企业成熟期的组织结构。第75页，本讲稿共139页理念o2、组织设计的根本标准：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献。o组织设计的目的：实现企业的社会经济目标。o组织设计只是一种手段，不是目的o把握这一理念，组织设计过程中各部门各层次之间对资源及权利的争夺必需让位于组织是否能提高绩效设计这一目标。第76页，本讲稿共139页o理念、组织结构是动态的o 环境战略目标调整 组织结构；o生命周期、企业规模、生产技术 组织结构 o 没有一成不变的可适应所有环境、适应企业发展的过程中所有阶段的组织结构。动态性是一大特征。o 但有一点必须注意，组织结构不宜频繁进行调整。第77页，本讲稿共139页理念3、组织结构是动态的o明茨伯格认为：结构虽然在某种程度上可以调整，但决不能任意进行。（1）一方面，由于世界总在变化，有时缓慢，有时剧烈，因而结构在某些方面不能总与环境同步。（2）组织结构不会那样轻易地改变，组织的错综复杂的保守本性，使得它在面对全面的战略变革问题时依然能够获得强大的支持。第78页，本讲稿共139页理念4o思考：组织设计是为组织的未来设计还是只为当前设计？第79页，本讲稿共139页理念4o为组织的未来设计比只为当前设计更好第80页，本讲稿共139页设计理念的回顾o没有 组织结构，只有 组织结构 o组织设计是动态，但必须注意的一点是：不宜 调动 o组织设计的根本标准是 ,组织设计不是 ，而是 ,是实现目标的方式。第81页，本讲稿共139页组织设计原则组织设计原则分工协作原则分工协作原则指挥统一原则指挥统一原则任务目标原则任务目标原则精干高效原则精干高效原则有效幅度原则有效幅度原则责权利结合原则责权利结合原则稳定与适应稳定与适应结合原则结合原则集分权原则集分权原则二、组织设计的原则第82页，本讲稿共139页组织设计经典原则组织设计经典原则 1 1劳动分工劳动分工 2 2统一指挥统一指挥 3.3.管理幅度管理幅度 4.4.权责对等权责对等 5.5.部门化部门化第83页，本讲稿共139页o17761776年，亚当年，亚当斯密出版了斯密出版了国富论国富论，书，书中提出了劳动专业化分工的观点。中提出了劳动专业化分工的观点。1.劳动分工带来的经济性劳动分工带来的经济性第84页，本讲稿共139页o举例：举例：o大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长 拉直拉直 切断切断 削尖削尖 压制压制标准头标准头 做头做头 摆放摆放 抛亮抛亮 包装。包装。o如果由一个人来完成所有工序每天最多生产如果由一个人来完成所有工序每天最多生产2020多只，而如果多只，而如果1010个人进行分工，每人每天生产个人进行分工，每人每天生产48004800只。只。第85页，本讲稿共139页福特汽车公司流水线工作设计o1903年福特汽车公司创立。1908年生产出世界上第一辆T型车。o当时汽车工业完全是手工作坊，每装配一辆汽车要728个人工小时，当时汽车的年产量大约是12辆。这一速度远不能满足巨大的消费市场的需求，使得汽车成为富人的象征。第86页，本讲稿共139页福特汽车公司流水线工作设计o福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具。所以提高生产速度和生产效率是关键。o1913年，福特应用创新理念和反向思维逻辑提出流水线作业，在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行。前行中，逐步装上发动机、操控系统、车厢，方向盘、仪表、车灯等，一辆完整的车组装成了。第87页，本讲稿共139页福特汽车公司流水线工作设计o这种“流水线生产”的工作设计，实现了工作任务的分工与协作，提高了整个企业的生产效率。o第一条流水线使每辆车组装时间由原来的12小时28分钟缩知至10秒钟，生产效率提高了4488倍。第88页，本讲稿共139页2.2.劳动分工带来的非经济性劳动分工带来的非经济性劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率在某一点上，由劳动分工产生的人员在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性会超过专业化的经济优势。的非经济性会超过专业化的经济优势。第89页，本讲稿共139页o2.2.非经济性原因非经济性原因(厌倦、疲劳、压力、劣质厌倦、疲劳、压力、劣质品、矿工、高离职流动率等品、矿工、高离职流动率等o3.3.解决方法：职务轮换、职务扩大化、职务解决方法：职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队、弹性上班时间。丰富化、工作团队、弹性上班时间。第90页，本讲稿共139页劳动分工：劳动分工：提高劳动效率提高劳动效率 传统观点传统观点:现代观点现代观点:过度的劳动分工存在非经济性过度的劳动分工存在非经济性第91页，本讲稿共139页二、统一指挥二、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，防止多头领导。防止多头领导。第92页，本讲稿共139页.*ABCDEFG哪种情况遵循统一指挥原则哪种情况遵循统一指挥原则?以以D 为例？为例？哪种情况违背统一指挥原则？以哪种情况违背统一指挥原则？以D 为例？为例？第93页，本讲稿共139页案例：案例：巴恩斯医院巴恩斯医院 工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。因此要她立即到办公室来。5 5分钟后，黛安娜递给了院长分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。一封辞职信。“院长，我再也干不下去了，院长，我再也干不下去了，”她开始申述：她开始申述：“我我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”第94页，本讲稿共139页以下是以下是产科护士长黛安娜产科护士长黛安娜的辞职理由：的辞职理由：“昨天早上昨天早上7 7：4545，我来到办公室就发现桌上留了张纸，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是条，是杰克逊（医院的主任护士）杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上给我的。她告诉我，她上午午1010点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。报时用。这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。3030分钟以后，分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外雷诺兹医生（外科主任）科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。需要借用一下。乔伊斯叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以乔伊斯叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“思考：在这个案例中，巴恩斯医院的组织方面存在什么问题？思考：在这个案例中，巴恩斯医院的组织方面存在什么问题？第95页，本讲稿共139页统一指挥原则：统一指挥原则：传统观点传统观点：避免混乱与冲突：避免混乱与冲突 现代观点现代观点：统一指挥原则对相对简单组织：统一指挥原则对相对简单组织更有效更有效第96页，本讲稿共139页三、管理幅度原则三、管理幅度原则1.1.管理幅度管理幅度-直接直接指挥和监督的下属数量指挥和监督的下属数量 如如果果你你是是公公司司的的一一名名高高层层领领导导，你你想想管管多多少少人人？如果是中层管理者呢？如果是中层管理者呢？如果是基层管理者呢？如果是基层管理者呢？第97页，本讲稿共139页故事案例故事案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：刘问：刘问：刘问：“你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？”韩答：韩答：韩答：韩答：“陛下可领兵十万：陛下可领兵十万：陛下可领兵十万：陛下可领兵十万：”刘问：刘问：刘问：刘问：“你可领兵多少？你可领兵多少？你可领兵多少？你可领兵多少？”韩答：韩答：韩答：韩答：“多多益善：多多益善：多多益善：多多益善：”刘不悦，问道：刘不悦，问道：刘不悦，问道：刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？”韩答：韩答：韩答：韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。善于将兵。善于将兵。善于将兵。”这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？第98页，本讲稿共139页2.2.组织规模、管理幅度与管理层次的关系组织规模、管理幅度与管理层次的关系管理层次组织规模成正比管理幅度成反比管理层次n管理幅度管理幅度管理层次组织规模管理层次组织规模第99页，本讲稿共139页 1 1 2 2 组组 3 3 织织 4 4 层层 5 5 级级 6 6 7 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-6):1396幅度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-4):585比较锥型结构与扁平结构的优缺点比较锥型结构与扁平结构的优缺点第100页，本讲稿共139页扁平型结构：扁平型结构：优点优点：信息流通快、失真小信息流通快、失真小，管理费用低、管理费用低、下属有较大自主性。下属有较大自主性。缺点：缺点：指导和监督下属不充分指导和监督下属不充分第101页，本讲稿共139页古典学者们都主张窄小的幅度古典学者们都主张窄小的幅度 亨利亨利 法约尔指出，合适的管理幅度应该法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理是最高经理管理4545名部门经理，部门经理管名部门经理，部门经理管理理2323名管理人员，管理人员管理名管理人员，管理人员管理2424名工长，名工长，工长管理工长管理25302530名工人。名工人。第102页，本讲稿共139页 英国管理顾问林德尔英国管理顾问林德尔 厄威克厄威克（Lyndall F.Urwick)Lyndall F.Urwick)提出了他观察到的提出了他观察到的心理观象：一个人的心理观象：一个人的“注意力跨度注意力跨度”-能能够同时给予注意的事项的数目是有限的，够同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是：研究结论是：“没有一个管理者能够没有一个管理者能够直接直接管理管理超过超过5 5个或者至多个或者至多6 6个个工作紧密相关的工作紧密相关的下属的工作。下属的工作。”第103页，本讲稿共139页3 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论：、格拉丘纳斯的上下级关系理论：N=n(2N=n(2n-1n-1+n-1)+n-1)管理幅度以算术级数增加时，面临的管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加关系数将以几何级数增加.第104页，本讲稿共139页管理幅度：管理幅度：传统的观点：传统的观点：1 1、主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制、主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制2 2、随着管理者在组织中职位的提高，管理幅度、随着管理者在组织中职位的提高，管理幅度减少。减少。现代的观点现代的观点：组织日益由高耸型走向扁平化。组织日益由高耸型走向扁平化。第105页，本讲稿共139页【管理故事管理故事】o 1992 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师美国的第一号零售商。管理大师TomPetersTomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个希尔斯不会有机会的，一个1212层次的公司层次的公司无法与一个无法与一个3 3个层次的公司抗争。个层次的公司抗争。”PetersPeters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。构的趋势。第106页，本讲稿共139页四、权责对等原则四、权责对等原则 职权职权(Authority)(Authority)指的是管指的是管理职位所固有的发布命令和希望理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。命令得到执行的这样一种权力。第107页，本讲稿共139页管理寓言故事管理寓言故事佛塔上的老鼠佛塔上的老鼠一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。第108页，本讲稿共139页每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。这位高贵的俘虏抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！位置，不是因为你！”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。堡包那样把老鼠掰成了两半。第109页，本讲稿共139页讨论：讨论：为什么高层经理人员的秘书尽管为什么高层经理人员的秘书尽管只有很小的职权，却通常拥有相当大只有很小的职权，却通常拥有相当大的权力的权力？第110页，本讲稿共139页权责对等的原则权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责职责 职职 权权利利 益益组织设计的原则组织设计的原则If 职权职责If 职权职责积极性、主动性，不可能承担应有责任滥用权力、瞎指挥官僚主义第111页，本讲稿共139页