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工作分析(1)“平常心平常心”n 当年，当年，23岁的林海峰在名人战中挑战坂田荣男，首局岁的林海峰在名人战中挑战坂田荣男，首局败北后，林海峰失去了自信，他去找师父吴清源请教。败北后，林海峰失去了自信，他去找师父吴清源请教。n吴清源对他说：吴清源对他说：“你现在最需要的是要有一颗平常心。你现在最需要的是要有一颗平常心。老天对你已经很厚了，老天对你已经很厚了，23岁就挑战名人，这已经是多岁就挑战名人，这已经是多少人梦寐以求也达不到的成就了，你还有什么放不开的少人梦寐以求也达不到的成就了，你还有什么放不开的呢？呢？”n吴清源题写一幅吴清源题写一幅“平常心平常心”送给弟子，林海峰因此大悟。送给弟子，林海峰因此大悟。随后连胜随后连胜3局，坂田扳回一局后，林海峰再胜一局，挑局，坂田扳回一局后，林海峰再胜一局，挑战成功，成为历史上最年轻的名人。战成功，成为历史上最年轻的名人。我们的信念和追求我们的信念和追求人才是唯一持久性的人才是唯一持久性的竞争优势竞争优势引引 言言现代人力资源管理理解与现代人力资源管理理解与HRM体系构建体系构建中国企业人力资源管理现状中国企业人力资源管理现状n大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。理阶段。n大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。n人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。力资源管理的功能远未完善。n人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。力资源。n国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。径。n员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。力工作。中国企业人力资源管理中国企业人力资源管理 现现 实实 选选 择择方向：方向：程式化与人性化的融合程式化与人性化的融合关键：关键：程式化制度建设程式化制度建设措施：措施：国际化与本土化结合国际化与本土化结合关注：关注：技术与管理并重技术与管理并重现代企业HRM目标 关键 目标HRD&M激活激活人力资源人力资源利益相关者利益相关者本企业本企业投资者投资者客户客户员工员工社区社区战略伙伴战略伙伴激活人动力压力规范规范人力资源激活思路人力资源激活思路人力资源管理职能定位人力资源管理职能定位工作：把业务战略与人力资源工作：把业务战略与人力资源 联在一起，联在一起，“做组织诊断做组织诊断”工作：管理变革，工作：管理变革，“保证公司有变保证公司有变 革能力革能力”工作：倾听员工心声，工作：倾听员工心声，“为员工提供资源为员工提供资源”工作：企业流程再造，工作：企业流程再造，“使服务使服务 和资源共享和资源共享”关注未来与战略关注未来与战略关注日常行政工作关注日常行政工作以以流流程程为为主主 以以人人为为本本 角色：战略伙伴角色：战略伙伴战略人力资源管理战略人力资源管理角色：变革催化剂角色：变革催化剂变革管理变革管理行政工作管理行政工作管理角色：行政管理专家角色：行政管理专家员工管理员工管理角色：员工代言人角色：员工代言人现代现代HRHR部门的定位与管理理念部门的定位与管理理念定位 1 1、研究、指导、研究、指导 2 2、经营、经营 3 3、具体操作执行、具体操作执行现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本现代HRM的内涵：系统管理人n基础基础 工作分析与人员分析工作分析与人员分析n宏观层面宏观层面 人力资源管理环境、政策人力资源管理环境、政策 人力资源规划人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等人力资源成本、效益、竞争力等n微观层面微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等HRD&M的新准则的新准则 n沟通、共识；沟通、共识；n信任、承诺；信任、承诺；n尊重、自主；尊重、自主；n服务、支持；服务、支持；n创新、学习；创新、学习；n合作、支援；合作、支援；n授权、赋能。授权、赋能。HRMHRM机制保证机制保证1 1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2 2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）竞争力）3 3建立利益共同体的协作机制（合力）建立利益共同体的协作机制（合力）4 4推行推行“工作工作学习学习”的创新机制（活力）的创新机制（活力）5 5营造全员责任环境影响机制（责任力）营造全员责任环境影响机制（责任力）6 6依靠规范制度的约束机制（群体动力）依靠规范制度的约束机制（群体动力）7 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8 8完善社会化的保障机制（安全与保障力完善社会化的保障机制（安全与保障力）HRM体系构建的目标n规范企业人力资源管理规范企业人力资源管理n搭建基础管理平台搭建基础管理平台n营造良好企业氛围、凝聚人心营造良好企业氛围、凝聚人心n开发员工潜能开发员工潜能n激活人力资源激活人力资源n提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力 中国企业中国企业HRD&M核心体系理解核心体系理解n人力规划人力规划 HRD&M方向方向n岗位分析岗位分析 HRD&M平台平台n绩效考核绩效考核 HRD&M关键中介关键中介n薪酬体系薪酬体系 HRD&M动力动力n人才培育人才培育 HRD&M保证保证 形成一个闭环系统形成一个闭环系统 绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统 战略规划战略规划人才选聘人才选聘培训开发培训开发劳动关系劳动关系职业管理职业管理图图.目前中国企业目前中国企业HRMHRM核心系统模型核心系统模型人力资源管理制度体系理解人力资源管理制度体系理解SKAOs相关技能、知识、能力，或其他相关品质相关技能、知识、能力，或其他相关品质 绩效绩效P行为结果行为结果BREMOO是机会、M是激励（主观因素）、E是环境（客观因素）。激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬分配薪酬分配长期收益长期收益人岗匹配优化人岗匹配优化岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素质分析素质分析素质评价素质评价4w战略分析战略分析组织架构组织架构组织文化组织文化人员分析人员分析政策环境政策环境业务流程业务流程绩效考核做什么绩效考核做什么 4W的本质的本质n为什么？为什么？n做什么？做什么？n做得怎么样？做得怎么样？n如何应用考核结果？如何应用考核结果？第一部分第一部分 工作分析系统概论工作分析系统概论1.工作分析概述工作分析概述 2.工作分析的程序和方法工作分析的程序和方法3.工作分析实施工作分析实施4.工作分析应用工作分析应用 n工作分析观念很早就存在工厂或组织中工作分析观念很早就存在工厂或组织中,但有但有系统地对各项工作予以科学分析系统地对各项工作予以科学分析,则始于则始于泰勒泰勒(F.W.Taylor)(F.W.Taylor)的科学管理运动及其对时间的科学管理运动及其对时间与动作的研究与动作的研究.n吉尔布雷斯夫妇吉尔布雷斯夫妇(Frank and Lillian Gilbreth)(Frank and Lillian Gilbreth)又对动作加以研究又对动作加以研究,逐渐巩固了工作分析的基逐渐巩固了工作分析的基础础.n早期的工作分析基本上着重在具有重复性的早期的工作分析基本上着重在具有重复性的工作上工作上,今天的工作分析则不同于以往的仅仅今天的工作分析则不同于以往的仅仅对时间与动作的研究对时间与动作的研究.n目前的工作分析注重对工作内容目前的工作分析注重对工作内容.条件条件.责任责任.价值等各种因素的分析价值等各种因素的分析,范围极广范围极广,并建立了并建立了工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范.1.工作分析概述工作分析概述学习目标学习目标n了解工作分析的基本概念与术语了解工作分析的基本概念与术语n了解工作分析的基本实务了解工作分析的基本实务n了解工作分析的作用和重要性了解工作分析的作用和重要性n了解工作分析所需要的信息与内容了解工作分析所需要的信息与内容考考你？考考你？任务任务 职位职位 职务职务 职业职业 工作工作1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念n微动微动作作或单一动作或单一动作(micromotion):是工作的最简是工作的最简单单位，涉及非常基本的动作，如触及、抓起、单单位，涉及非常基本的动作，如触及、抓起、安置和放下一个物体。安置和放下一个物体。n工作要素或元素工作要素或元素（element）：）：两个或两个以上两个或两个以上的微动作的集合形成一个元素的微动作的集合形成一个元素,它是一个整体，它是一个整体，如拾起、运送和安置一个对象。如拾起、运送和安置一个对象。n一组工作元素一组工作元素组成一项工作组成一项工作任务任务，相关联的任相关联的任务务构成一项工作的构成一项工作的职责职责。1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念 工工作作要要素素是是指指工工作作中中不不能能继继续续再再分分解解的的最最小动作单位。小动作单位。例例如如，酒酒店店里里负负责责接接待待客客人人的的服服务务员员在在客客人人刚刚刚刚来来到到酒酒店店时时要要帮帮助助客客人人运运送送行行李李，运运送送行行李李的的这这项项工工作作任任务务中中就就包包含含有有将将行行李李搬搬运运到到行行李李推推车车上上、推推动动行行李李推推车车、打打开开客客房房的的行行李李架、将行李搬运到行李架上四个工作要素。架、将行李搬运到行李架上四个工作要素。1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念 任务任务可以由一个或多个工作要素组成。可以由一个或多个工作要素组成。例例如如，生生产产线线上上的的工工人人给给瓶瓶子子贴贴标标签签这这一一任任务务就就只只有有一一个个工工作作要要素素；上上面面提提到到的的运运送送行行李李的工作任务中就包含有四个工作要素。的工作任务中就包含有四个工作要素。1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念n任务（任务（tasktask ）：员工在某一时间段内为达员工在某一时间段内为达到某一特定的目标而进行的一项活动，它是到某一特定的目标而进行的一项活动，它是由一个或更多元素组成，需要员工作出体力由一个或更多元素组成，需要员工作出体力或智力上的努力或智力上的努力。（例如打印一封信）。（例如打印一封信）n职责职责（duty duty）：在履行一项工作责任时所完在履行一项工作责任时所完成的一项或更多的任务。成的一项或更多的任务。例如，营销部的经例如，营销部的经理要实现新产品推广的责任就需要完成一系理要实现新产品推广的责任就需要完成一系列工作任务，包括制定新产品推广的策略、列工作任务，包括制定新产品推广的策略、组织新产品推广活动和培训新产品推广人员组织新产品推广活动和培训新产品推广人员等。等。1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念n责任责任（Responsibility Responsibility）：员工需要履员工需要履行的义务。行的义务。n职位：（或岗位，职位：（或岗位，PositionPosition）：）：在特定在特定的组织中，一个或多个任务由一名特定的组织中，一个或多个任务由一名特定的员工承担，就形成了职位。它是职责的员工承担，就形成了职位。它是职责与责任结合在一起时的产物，作为工作与责任结合在一起时的产物，作为工作分析的第二层次，它更强调工作人员的分析的第二层次，它更强调工作人员的数量和地点。数量和地点。1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念 职位也叫岗位职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以总监等。应该注意的是，职位是以“事情事情”为中心为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行工作分析时，当我们在对生产部经理这个职位进行工作分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。具体的李强这个人。1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念+在一个组织中每个人都有一个职位在一个组织中每个人都有一个职位 (即一个人所干的工作）即一个人所干的工作）+例如，例如，一个工作团队中包括一名主管、一个工作团队中包括一名主管、两名高级职员、两名高级职员、4 4名软件程序员。这样，名软件程序员。这样，这个工作团队中就有这个工作团队中就有3 3个工作个工作7 7个职位个职位1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念n职务：职务：主要职责在重要性与数量上相当的一主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。组职位的集合或统称。职务是由组织中主要责任相似的一组职位职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。位，也可以有多个职位。例如例如营销人员的职营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。同样的职务中。1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念n工作（工作（JobJob）：由一个或一组主要职责相由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项，是任务的集合。似的职位组成的事项，是任务的集合。职位与工作的区别职位与工作的区别：工作可以容纳一个以：工作可以容纳一个以上的人，而职位不能。上的人，而职位不能。n职业（职业（OccupationOccupation）：一组相似的工作：一组相似的工作形成一种职业。它是不同的组织中工作形成一种职业。它是不同的组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。要求相似或职责平行的职位的集合。1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念职类：职类：按工作种类划分的若干工种按工作种类划分的若干工种。职群：职群：职类按专门特征的细分。职类按专门特征的细分。职系（职系（工作族）工作族）：指由两个或两个以上的指由两个或两个以上的工作组成的工作集合，由性质相同或相工作组成的工作集合，由性质相同或相似的任务组成。是似的任务组成。是工作性质基本相同或工作性质基本相同或相似的岗位相似的岗位。工作群（工作群（job familyjob family）：为为了便了便于于管理，具有管理，具有类类似性似性质质的工作的工作组组。1.1.工作分析的基本概念工作分析的基本概念职级：职级：同一职系中同一职系中，职责繁简程度和所需任，职责繁简程度和所需任 职、资格条件完全相似的职位的集合。职、资格条件完全相似的职位的集合。职等：职等：不同职系之间不同职系之间，职责繁简程度和所需，职责繁简程度和所需 任职资格条件完全相似的职位的集合。任职资格条件完全相似的职位的集合。职能：职能：职务能力，任职资格。职务能力，任职资格。职权：职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力依法赋予的完成特定任务所需要的权力工作工作活动层级图活动层级图微动微动作作元素元素任务任务职责职责职位（岗位）职位（岗位）工作工作职业职业或工作或工作族、族、群群责责任任工作工作活动层级图实例活动层级图实例元素：元素：签发工资签发工资任务：任务：填写表格填写表格职责：职责：处理薪酬档案处理薪酬档案职位（岗位）：职位（岗位）：薪酬政策管理员薪酬政策管理员工作工作：薪酬经理薪酬经理职业职业：薪酬专家：薪酬专家工作工作族族：人力资源专家：人力资源专家职业职业职业运动员职业运动员职业足球职业足球职业篮球职业篮球职业棒球职业棒球职业曲棍球职业曲棍球工作族工作族棒球手棒球手工作工作内野手内野手外野手外野手接投球手接投球手第第一一垒垒第第二二垒垒第第三三垒垒游游击击手手左左野野手手中中野野手手右右野野手手接球手接球手投球手投球手职责职责一些防守任务一些防守任务职位职位职位职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系（工作族）（工作族）职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A11.2 工作分析的基本实务工作分析的基本实务1.2.1举例举例:某公司某公司工作描述体系工作描述体系 善知者无畏善知者无畏;善战者无敌善战者无敌;善任者众归善任者众归谁是未来竞争的优胜者？谁是未来竞争的优胜者？工作描述体系包括纵向和横向两个维度工作描述体系包括纵向和横向两个维度流程设计流程设计组织结构组织结构定岗定编定岗定编明确部门职责明确部门职责工作说明书工作说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准工作计划标准岗位培训教材岗位培训教材公共职务资料公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级纵向描述了信息沟通的层级公司工作描述体系包含五个层次公司工作描述体系包含五个层次部门部门小组小组岗位岗位岗位岗位岗位岗位总监总监总经理总经理组织结构图组织结构图/机构岗位设置机构岗位设置总监管理范围总监管理范围/总监职责总监职责部门职责部门职责/部门组织结构部门组织结构部门小组职责部门小组职责工作说明书工作说明书公司组织结构图公司组织结构图是明确层级关系的基础，是明确层级关系的基础，岗位设置图岗位设置图是了解各岗位工作饱满是了解各岗位工作饱满度的关键度的关键!n组织结构图组织结构图表明了公表明了公司、部门、小组之间司、部门、小组之间的层级关系，是高层的层级关系，是高层管理人员进行组织结管理人员进行组织结构调整的依据构调整的依据n岗位设置图岗位设置图是了解分析是了解分析各岗位名称与人员编制各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据招聘计划制定的依据总监作为高层管理人员，是指导与监督总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节各部门正确开展工作的关键环节n总监针对不同部门开展管理工作的主要内容，n总监如何获得下属部门各项工作开展情况，通过何种方式指导并监控各部门开展工作n总监管理不同部门占用时间比例通过表格几方面内容可以了解总监如何开展工作、承担负责范围、管理各部门花费的时间部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证司战略的保证鞋业技术部技术推广员成本核算员模具技术员内勤4.5.24.5.2部门组织结构部门组织结构表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责职务说明书是公司、总监、部门各级管理职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现内容的具体表现n岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容n权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解n与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置n关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上n岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求n职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位工作描述体系是实施人力资源战略的保证工作描述体系是实施人力资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略工作内容工作描述体系作用详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选制订人力资源需求表列出对人力资源的需求通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力资源计划，由各部门执笔完成人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划便于人力资源部门对公司各部门、部门小组人力资源情况有整体上的了解便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略了解公司人力资源现状工作描述体系是人力资源管理工作工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提实施开展的重要前提内内容容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施成成果果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划前提前提条件条件了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源战略与计划工作描述体系是人力资源部完善工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础人力资源管理制度的基础激励制度工作描述体系工作描述体系由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核工作描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系小组一工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础部门一部门二岗位一岗位二小组二岗位一岗位二小组三岗位一岗位二部门间各岗位工作流程工作描述体系工作描述体系工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作流程的过程工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系小组一岗位一岗位二小组二岗位一岗位二小组三岗位一岗位二工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息，为管理人员调整流程提供了基础信息工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为终为公司进一步定岗、定编、定员提供基础公司进一步定岗、定编、定员提供基础员工小组部门公司在公司战略自上向下传递过程中在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解公司总的战略目标被层层分解工作描述体系工作描述体系通过综合考虑二方面获得公司定岗数通过综合考虑二方面获得岗位定编数根据岗位职务说明书确定岗位定员工作说明书是工作描述体系的重要组成部分工作说明书是工作描述体系的重要组成部分n合理的工作说明书具有以下三个特点合理的工作说明书具有以下三个特点：n体现管理层对未来公司发展的人才需求导向体现管理层对未来公司发展的人才需求导向n体现全员参与的特点，通过工作分析调查问卷的全员发放体现全员参与的特点，通过工作分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进公司人力资源管理体系的建设及人员抽样访谈有效促进公司人力资源管理体系的建设n通过使用简明、专业化的通过使用简明、专业化的“结构型工作说明书结构型工作说明书”充分体现充分体现高成长性公司高成长性公司“动静结合动静结合”的人力资源管理特点的人力资源管理特点按照统一的流程安排，各司其职、各负其按照统一的流程安排，各司其职、各负其责责 发放问卷发放问卷 人员访谈人员访谈 问卷整理问卷整理 核实问题核实问题 编写工作说明书编写工作说明书某公司某咨询公司人力资源项目是公司借外脑与练内功相结合的项目，在工作说明书编写阶段已充分体现这一特点。工作说明书编写流程基于公司的特点，由咨询公司与公司人力资源部共同组织控制。绝大多数公司员工填写了工作分析调查问卷绝大多数公司员工填写了工作分析调查问卷,直接参与了公司人力资源管理体系的建设直接参与了公司人力资源管理体系的建设成功之处：问卷回收率高达成功之处：问卷回收率高达89.6%。不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了工作说明书的完整性。实，影响了工作说明书的完整性。简明、专业化的语言是编写简明、专业化的语言是编写“结构型工作说明书结构型工作说明书”的重要准则的重要准则责任责任：对对.负责负责工作内容工作内容：动宾结构为主动宾结构为主专业知识专业知识：精通、熟练掌精通、熟练掌握、掌握、熟握、掌握、熟悉、了解悉、了解职业发展职业发展：调任、晋升调任、晋升举例四项：举例四项：职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的发展的,体现公司人力资源管理体现公司人力资源管理“动静结合动静结合”的特点的特点随着公司的发展壮大，工作说明书随着公司的发展壮大，工作说明书中工作内容、权限与责任是需要做中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的出相应改变的在一段时间内，职务说明书有一定在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值的参考价值工作说明书的结构可以是不变的工作说明书的结构可以是不变的工作说明书的标准用语可以是规范工作说明书的标准用语可以是规范化的，不变的化的，不变的工作说明书有助于解决公司长期以来权责工作说明书有助于解决公司长期以来权责界定不清的问题界定不清的问题举例一：质检经理公司现状公司现状处理建议处理建议现任质检经理精通鞋业产品，主要负责鞋业产品质量检验，其职务说明书误将鞋业主管职能混入界定经理与主管的工作内容，明确质检主管工作内容及权责，本情况处理为质检经理（兼鞋业质检主管），对其考核参考经理和主管二份说明书举例二：财务协理财务协理职位设置考虑的因素有二：一是任职人员的软硬指标尚未达到经理标准；二是为可能合适的人选留下空缺。属于因人设岗明确财务经理工作内容与权责，现财务协理代行经理职责，待遇不变。设立主管职位，明确权限。工作说明书有助于解决公司高速成长工作说明书有助于解决公司高速成长中的梯队建设力度不够的问题中的梯队建设力度不够的问题晋升岗位轮换高速成长类公司的人力资高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。源来源于公司外部和内部。内部人才的梯队建设将对内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用公司的繁荣稳定起重要作用内部岗位轮换制度及晋升内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持制度是梯队建设的必要支持工作说明书明确了员工可工作说明书明确了员工可轮换及晋升的职位。轮换及晋升的职位。工作说明书有助于节省公司新进员工、其工作说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力上级主管、培训专员的时间及精力挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练缺乏职务说明书拥有职务说明书新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢