店面的人力资源管理培训课件说课讲解.ppt

连锁店管理中心店长储备培训标准课件连锁店管理中心店长储备培训标准课件V1.0店面的人力资源管理培训课件教学目标教学目标 了解人力资源管理的基本内涵，明确非人了解人力资源管理的基本内涵，明确非人力资源经理在人力资源管理方面的职责力资源经理在人力资源管理方面的职责掌握绩效管理与面谈技巧的方法掌握绩效管理与面谈技巧的方法提高培育部属的意识与常用方法技巧提高培育部属的意识与常用方法技巧强化部门经理在日常部属激励方面的技巧，强化部门经理在日常部属激励方面的技巧，提升工作士气提升工作士气分享大家的经验心得分享大家的经验心得一、非人力资源经理在人力资源管理方面的职责一、非人力资源经理在人力资源管理方面的职责二、有效绩效管理与面谈技巧二、有效绩效管理与面谈技巧三、有效部属培育与情景领导技巧三、有效部属培育与情景领导技巧四、分享大家的经验心得四、分享大家的经验心得课程大纲课程大纲 人对企业的重要性与地位人对企业的重要性与地位人力资源管理的主要职能人力资源管理的主要职能部门经理在人力资源管理中的主要职责比较部门经理在人力资源管理中的主要职责比较1 1、招聘与选拔、招聘与选拔部门经理：部门经理：v列出特定工作岗位的职责要求，列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析以便协助进行工作分析v向人力资源管理人员解释对引进向人力资源管理人员解释对引进员工的要求以及所要引进的人员员工的要求以及所要引进的人员类型类型v描述出工作对描述出工作对“人员素质人员素质”的要的要求，以便人力资源管理人员能够求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案设计出适当的甄选和测试方案v同候选人进行面谈，做出最后的同候选人进行面谈，做出最后的选拔决策选拔决策人力资源管理人员：人力资源管理人员：v在部门主管所提供的基础上编写工在部门主管所提供的基础上编写工作描述和工作说明书作描述和工作说明书v制定出员工晋升人事计划制定出员工晋升人事计划v开发潜在的合格求职者来源并开展开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者高质量的求职者v对候选人进行初步面试、筛选，然对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门经理去考虑后将可用者推荐给部门经理去考虑部门经理：部门经理：v根据企业和工作的具体情况，将员工根据企业和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位，并对新员工安排到不同的工作岗位，并对新员工进行指导和培训进行指导和培训v对人力资源开发活动进行评价并向人对人力资源开发活动进行评价并向人事管理人员提出建议事管理人员提出建议v领导建立有效的工作小组，并进行适领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权当的授权v运用企业规定的评估系统对员工的工运用企业规定的评估系统对员工的工作绩效进行评价作绩效进行评价v对下属的职业进步情况进行评估，然对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议们提出建议人力资源管理人员：人力资源管理人员：v拟定培训制度，计划，准备培训材拟定培训制度，计划，准备培训材料料v根据企业的未来发展需求，提供核根据企业的未来发展需求，提供核心人员开发方面建议心人员开发方面建议v开发工作绩效评价根据，并保存评开发工作绩效评价根据，并保存评价记录价记录v制定职业发展计划和晋升制度，其制定职业发展计划和晋升制度，其中包括按既定程序晋升的制度、职中包括按既定程序晋升的制度、职业发展咨询手段以及员工职业进步业发展咨询手段以及员工职业进步跟踪记录制度等跟踪记录制度等2 2、培训与开发、培训与开发部门经理在人力资源管理中的主要职责比较部门经理在人力资源管理中的主要职责比较部门经理在人力资源管理中的主要职责比较部门经理在人力资源管理中的主要职责比较3 3、工资报酬、工资报酬部门经理：部门经理：v向人力资源管理人员提供每项工向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平帮助他们确定工资水平v评价员工的工作绩效，并根据员评价员工的工作绩效，并根据员工的工作绩效适当地调整他们的工的工作绩效适当地调整他们的报酬报酬v根据奖励的性质决定支付给员工根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量的奖金数量人力资源管理人员：人力资源管理人员：v执行工作评价，进行薪资调查，执行工作评价，进行薪资调查，以确定每一种工作在企业中的相以确定每一种工作在企业中的相对价值与薪资报酬对价值与薪资报酬v就奖励以及各种备选奖金分配方就奖励以及各种备选奖金分配方案和工资支付计划等向部门经理案和工资支付计划等向部门经理提供建议提供建议v在同部门经理协商的基础上，制在同部门经理协商的基础上，制定包括健康保健和养老金在内的定包括健康保健和养老金在内的企业福利和服务项目的详细计划企业福利和服务项目的详细计划4 4、员工关系、员工关系部门经理：部门经理：v建立一种互相尊重、互相信任的日建立一种互相尊重、互相信任的日常工作环境常工作环境v一贯地遵守劳动合同中各项条款的一贯地遵守劳动合同中各项条款的规定，避免因操作不当引发的劳动规定，避免因操作不当引发的劳动纠纷纠纷v确保按照劳动合同所规定的方式发确保按照劳动合同所规定的方式发挥作用，并且确保在经过调查之后挥作用，并且确保在经过调查之后对员工的申诉加以妥善解决对员工的申诉加以妥善解决人力资源管理人员：人力资源管理人员：v密切注意哪些有可能导致员工不满的密切注意哪些有可能导致员工不满的问题的根本原因，并进行研究和诊断问题的根本原因，并进行研究和诊断v培训部门经理如何解释劳动合同条件培训部门经理如何解释劳动合同条件以及如何在劳动争议的时候避免法律以及如何在劳动争议的时候避免法律纠纷纠纷v就如何处理员工的申诉对管理人员进就如何处理员工的申诉对管理人员进行培训并且负责有关各方面就申诉事行培训并且负责有关各方面就申诉事件达成协议件达成协议部门经理在人力资源管理中的主要职责比较部门经理在人力资源管理中的主要职责比较5 5、员工保障与工作安全、员工保障与工作安全部门经理：部门经理：v使员工和管理者之间的信息渠道使员工和管理者之间的信息渠道保持畅通，以及使他们及时同企保持畅通，以及使他们及时同企业的命令指挥系统保持联系业的命令指挥系统保持联系v确保员工在纪律处罚以及工作保确保员工在纪律处罚以及工作保障方面得到公平待遇障方面得到公平待遇v指导员工坚持形成良好的安全工指导员工坚持形成良好的安全工作习惯，对员工的安全生产行为作习惯，对员工的安全生产行为加以肯定和奖励加以肯定和奖励v及时准确地完成事故报告及时准确地完成事故报告人力资源管理人员：人力资源管理人员：v向部门经理提出建议，促进和鼓向部门经理提出建议，促进和鼓励信息沟通励信息沟通v制定确保公平待遇的程序性规定制定确保公平待遇的程序性规定并培训部门经理运用它们并培训部门经理运用它们v对工作进行分析以制定安全操作对工作进行分析以制定安全操作规程，并就事故防范安全保护提规程，并就事故防范安全保护提出建议出建议v及时调查发生的事故，分析事故及时调查发生的事故，分析事故原因，同保险机构接触，在必要原因，同保险机构接触，在必要的时候同律师接触，以处理员工的时候同律师接触，以处理员工的工伤事件的工伤事件部门经理在人力资源管理中的主要职责比较部门经理在人力资源管理中的主要职责比较F 把适当的人安置在适当的岗位上把适当的人安置在适当的岗位上 F 对员工的工作指导对员工的工作指导F 提升员工的工作绩效提升员工的工作绩效F 建立并发展良好的工作关系建立并发展良好的工作关系F 解释阐明公司的相关政策解释阐明公司的相关政策F 控制人工成本及费用控制人工成本及费用F 开发部属的潜能开发部属的潜能部门经理应完成的部门经理应完成的“人力资源管理人力资源管理”职职责责有效的绩效管理与面谈技巧有效的绩效管理与面谈技巧F考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；化考核功能的手段；F考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；性和有效性；F考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的；者的；绩效考核三大理念认知绩效考核三大理念认知v对绩效的表现双方有一致的看法。对绩效的表现双方有一致的看法。v指出优点所在与待改进的缺点。指出优点所在与待改进的缺点。v双方对某项缺点所订的改进计划看法一致双方对某项缺点所订的改进计划看法一致v协议下一个考核阶段，主管所希望部属做的协议下一个考核阶段，主管所希望部属做的事（亦即工作要项及绩效标准）事（亦即工作要项及绩效标准）绩效沟通应达成的目的绩效沟通应达成的目的可信赖的气氛可信赖的气氛 缺乏信赖的气氛缺乏信赖的气氛自在、轻松自在、轻松舒适舒适友善温馨友善温馨敢自由开朗地说话敢自由开朗地说话信任信任倾听倾听明白明白开放的胸怀开放的胸怀接受批评而无怨接受批评而无怨不同意，不攻击别人不同意，不攻击别人 紧张、恐惧、急噪紧张、恐惧、急噪不舒服不舒服正式、冷峻正式、冷峻不敢开放的说话不敢开放的说话挑战、辩解挑战、辩解插嘴插嘴不明白不明白闭塞的胸怀闭塞的胸怀怨恨别人的批评怨恨别人的批评争辩、侮谩对方争辩、侮谩对方 面谈时如能促进彼此的信赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也面谈时如能促进彼此的信赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得的。怎样属于彼此互信的面谈气氛？是值得的。怎样属于彼此互信的面谈气氛？建立并维护彼此的信赖建立并维护彼此的信赖清楚地让部属明了此次面谈要做什么。可用较积极的字眼。“今天面谈的目的是希望大家能一今天面谈的目的是希望大家能一起讨论一下你的工作成效，并希起讨论一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，肯定你望彼此能有一致的看法，肯定你的优点，也找出哪些地方有待改的优点，也找出哪些地方有待改进。紧接着我们要谈谈你的未来进。紧接着我们要谈谈你的未来及将来如何合作达成目标。及将来如何合作达成目标。”清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的 面谈一定要是双向的沟通面谈一定要是双向的沟通建立信赖的气氛建立信赖的气氛倾听而不要打岔倾听而不要打岔 -“倾听倾听”指的是要指的是要“真正地去听真正地去听”，而不只是保持缄默不，而不只是保持缄默不说话。说话。-发掘对方的想法与感觉。发掘对方的想法与感觉。“你要说的比我要说你要说的比我要说的来得重要，你继的来得重要，你继续续”鼓励部属说话、倾听而不打岔鼓励部属说话、倾听而不打岔 集中于未来而非既往集中于未来而非既往 考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。将重点摆在过去经验中对未来有益的方面。将重点摆在过去经验中对未来有益的方面。绩效考核重在绩效如何发展，如何改进，如何提升绩效考核重在绩效如何发展，如何改进，如何提升 重点偏重于过去的行为，重点偏重于过去的行为，而不是着重未来的改善，对而不是着重未来的改善，对效果有很大的妨碍效果有很大的妨碍非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理优点与缺点并重优点与缺点并重 每一个员工都有待改进的地方，也都有优点，千每一个员工都有待改进的地方，也都有优点，千万不要把这一点忽略了。万不要把这一点忽略了。要能认清部属优点并使其更加精进，也要讨论到要能认清部属优点并使其更加精进，也要讨论到应该改进的工作要项。应该改进的工作要项。非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理先谈优点，再讨论改进之处先谈优点，再讨论改进之处 v先谈部属的优点，再谈工作要项中需要改进的地方先谈部属的优点，再谈工作要项中需要改进的地方v先请部属说出他（她）的看法，采行和部属轮流发先请部属说出他（她）的看法，采行和部属轮流发言的次序言的次序v每次只讨论一项；未获一致意见前不进行下一项每次只讨论一项；未获一致意见前不进行下一项发扬和保持部属的优点既发扬和保持部属的优点既是面谈的技巧，更是考核是面谈的技巧，更是考核的一项重要内容的一项重要内容非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理要使部属离开时满怀积极的意念而非仅因想到消极的一面而要使部属离开时满怀积极的意念而非仅因想到消极的一面而怀着不满的情绪。怀着不满的情绪。面谈结束时，部属应该是说（或起码也是这样感觉）：面谈结束时，部属应该是说（或起码也是这样感觉）：“谢谢谢您，我很高兴我们有这样一个机会来讨论我工作的成绩。谢您，我很高兴我们有这样一个机会来讨论我工作的成绩。现在我知道我自己达成怎样的地步，也知道以后要怎么做，现在我知道我自己达成怎样的地步，也知道以后要怎么做，而且我知道您会不断地协助我。而且我知道您会不断地协助我。”以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈 非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理有效的部属培育与情景领导技巧有效的部属培育与情景领导技巧在职训练在职训练v是一种由上司透过日常工作业务来完成员工训练是一种由上司透过日常工作业务来完成员工训练的训练系统，早期的学徒制可以说是在职训练的的训练系统，早期的学徒制可以说是在职训练的原型。原型。v在职训练就是在工作场所中经由上司对完成任务在职训练就是在工作场所中经由上司对完成任务上必要的态度、知识、能力等，进行有计划性、上必要的态度、知识、能力等，进行有计划性、目的性、组织性、持续性的训练。目的性、组织性、持续性的训练。改变员工态度的改变员工态度的OJTOJT方法方法v面面 谈谈v有效的激励（胡萝卜与大棒）有效的激励（胡萝卜与大棒）v早会与例会早会与例会v以身作则以身作则v团队建设团队建设改变员工知识的改变员工知识的OJTOJT方法方法v制作作业标准手册制作作业标准手册v岗位说明书岗位说明书v观摩、交流观摩、交流v指定阅读指定阅读非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理改变员工技能的改变员工技能的OJTOJT方法方法v技能比赛技能比赛v工作轮调工作轮调v模拟演练模拟演练v以老带新以老带新非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理四种领导风格四种领导风格S1 S1 指令式指令式S2 S2 教练式教练式S3 S3 支持式支持式S4 S4 授权式授权式 指令型领导风格指令型领导风格 指令型领导方式的主要特征表现为对下属的高度指令型领导方式的主要特征表现为对下属的高度指挥，适用于低级水平的下属，通过频繁的指挥，向指挥，适用于低级水平的下属，通过频繁的指挥，向下属传授与任务相关的知识。由于低水平的下属渴望下属传授与任务相关的知识。由于低水平的下属渴望着手工作及学习必要的知识，因此他们更需要具体的着手工作及学习必要的知识，因此他们更需要具体的指导，而不是简单的支持指导，而不是简单的支持在下列情况下，指令型领导会取得很好效果：在下列情况下，指令型领导会取得很好效果：v在紧急情况下；在紧急情况下；v短时间内领导中低级水平或中高级水平的下属完成某项任短时间内领导中低级水平或中高级水平的下属完成某项任务；务；v中低级水平的下属接受一项复杂而又非常重要的新任务；中低级水平的下属接受一项复杂而又非常重要的新任务；v组织机构发生重大变动的情况下；组织机构发生重大变动的情况下；v执行某一具体任务的人员缺少经验的情况下。执行某一具体任务的人员缺少经验的情况下。指令型领导风格指令型领导风格 教练型领导方式适用于中低等水平的人。领导者教练型领导方式适用于中低等水平的人。领导者的指挥对下属建立自信起到非常重要的作用。领导者的指挥对下属建立自信起到非常重要的作用。领导者对下属的支持有利于保持下属对工作的投入。对下属的支持有利于保持下属对工作的投入。教练型领导风格教练型领导风格在下列情况下，教练型领导方式会取得很好的效果：在下列情况下，教练型领导方式会取得很好的效果：v当一个中低级下属具备一定的能力但又不具备所需的全部当一个中低级下属具备一定的能力但又不具备所需的全部技巧、知识和资料、而他本人又缺乏动力或者精神沮丧；技巧、知识和资料、而他本人又缺乏动力或者精神沮丧；v当一个低水平的下属在领导者的指挥下工作表现很好时；当一个低水平的下属在领导者的指挥下工作表现很好时；v当下属具备一些技巧和经验，但没有足够的资料，或对问当下属具备一些技巧和经验，但没有足够的资料，或对问题没有充分地了解时；题没有充分地了解时；v当领导者想激起某个具备一定技能和知识的人对工作的投当领导者想激起某个具备一定技能和知识的人对工作的投入时；入时；v当一个中高级水平的下属的时间紧迫而任务风险很大时。当一个中高级水平的下属的时间紧迫而任务风险很大时。教练型领导风格教练型领导风格 支持型领导方式适用于中高级水平的下属。领支持型领导方式适用于中高级水平的下属。领导者的大力支持有助于下属克服缺乏动力、信心不导者的大力支持有助于下属克服缺乏动力、信心不足等问题，从而更加投入地工作。在支持型领导方足等问题，从而更加投入地工作。在支持型领导方式下，下属很少需要领导指挥。式下，下属很少需要领导指挥。支持型领导风格支持型领导风格在下列情况下，支持型领导方式会取得很好的效果：在下列情况下，支持型领导方式会取得很好的效果：当一个人具备大部分技能但缺乏信心时；当一个人具备大部分技能但缺乏信心时；当一个人具备技能但缺乏动力时；当一个人具备技能但缺乏动力时；当一个高级水平的下属由于生产能力、观点认识上的问题或者当一个高级水平的下属由于生产能力、观点认识上的问题或者个人原因不努力工作时；个人原因不努力工作时；当一个人喜欢并可能需要他人的认同和支持时。当一个人喜欢并可能需要他人的认同和支持时。支持型领导风格支持型领导风格 权力下放型领导方式适用于高水平的下属，一个权力下放型领导方式适用于高水平的下属，一个高水平的下属具备很强的工作能力，对工作高度投入，高水平的下属具备很强的工作能力，对工作高度投入，能够独立地处理事务。能够独立地处理事务。授权型领导风格授权型领导风格在以下情况下，授权型领导方式会取得很好的效果：在以下情况下，授权型领导方式会取得很好的效果：v对于主动性强、有自信心、有经验、自强自立的人；对于主动性强、有自信心、有经验、自强自立的人；v对于一个具备必需的技能及小组建设技巧的团体；对于一个具备必需的技能及小组建设技巧的团体；v对于一个具备全部技巧的中高级水平下属执行一项对于一个具备全部技巧的中高级水平下属执行一项 风险小而时限宽松的任务，而且有内部支援的情况下；风险小而时限宽松的任务，而且有内部支援的情况下；授权型领导风格授权型领导风格如何最大限度的发挥员工的积极性如何最大限度的发挥员工的积极性v有趣而重要的工作有趣而重要的工作v工作的丰富化与扩大化工作的丰富化与扩大化v对员工的表现提供信息、沟通与回馈对员工的表现提供信息、沟通与回馈v参与决策，授权负责参与决策，授权负责v鼓励创新鼓励创新v有效的评估有效的评估v增加学习、成长与负责的机会增加学习、成长与负责的机会课程回顾课程回顾 谢谢大家！谢谢大家！连锁店管理中心店长储备培训标准课件连锁店管理中心店长储备培训标准课件V1.0此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢