组织结构设计基础.doc

组织是一个社会性团体，任何公司、企业、机构都可以称为组织。组织通过一定的结构形式固化管理流程和资源分配。从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。国外管理学长期研究说明，合理而有效的组织结构与企业长期的业绩水平有着正向的关系。很多企业在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了再次成功的道路。例如，美国惠普公司在上个世纪80年代曾出现经营危机，于是根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，推行扁平化管理。到90年代中期，惠普公司成为计算机产业中成长最快的公司之一。成功的组织结构设计，一般有着以下共同的根底：一、有明确的组织疆界organization boundary。组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购置组织外资源。聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以到达企业利润最大化的目的。譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪效劳人员及食品原材料等，其核心竞争力那么来自产品和效劳特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的规律，只经营产品和效劳特色，使自己的企业开展及利润迅速膨胀。二、集权与分权的统一。权力是组织中一种无形的力量。一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能到达一定水平的员工，并辅以一定的鼓励机制和有效的信息反应及沟通系统。三、注意对影响组织结构要素的分析。根据美国的伯顿和奥贝尔两位教授的长期研究，影响组织结构的要素有六类，包括：领导和管理模式、组织及文化气氛、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略开展。两位教授还指出，很多企业组织结构的调整，目的多是希望新的组织结构能满足六要素的要求。两位教授通过对北欧航空、通用电气等大型企业的研究，进一步将六类要素量化，创造了一套完整的组织结构分析理论。我们将在以后的文章中详细介绍这六个要素是如何影响组织结构的。四、有适合的部门组合organization configurations。不同业务和不同目标的企业可能会有不同的部门组合，一般分为：职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式组合。随着信息技术的开展和企业管理水平的提高，现代企业的组织架构由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转向分权化而富有弹性的架构。银行业是传统的官僚式组织，几十年来银行一直致力于建设起帝国一样森严的行政等级制度。但最近，德国的银行家们正着手打破传统银行的组织模式。由几十个人和庞大的计算机系统建立起来的零售银行，将给银行业带来彻底的革命。未来的银行很可能采取矩阵式的管理架构，一旦需要新的效劳工程，就成立一个临时部门，工程结束，部门随即解散。五、有迅速有效的执行能力operating capacities。越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大企业的效率不如小企业。提升企业的执行能力，首先应保证管理指令系统的顺畅，每个员工都有明确的汇报路线，每个员工有唯一的经理负责他的行政管理和工作行为。很多国有企业，员工通常没有明确的汇报管理路线，部门经理、副经理，甚至其他部门的经理都是自己的领导，指令体系的不顺畅会使员工无所适从，工作中只能消极等待上级的安排。其次，应注意管理层级和控制跨度，管理层级过多会导致企业执行速度减慢，而适当控制跨度可以减少管理本钱，提高企业效率。管理层级和控制跨度是检验组织管理效率的主要因素，具体在企业中的运用将在后面详细讲到。在中国，企业的组织结构经常处于变化中。由于企业的结构调整缺少方向性，没有可以量化的数据参考，组织结构的调整经常会招致不满和非议。很多企业，经常是一个新经理上任，就对组织结构进行一次调整，这样造成许多管理资源的浪费。在兴旺国家，组织结构设计的研究比拟完善，企业组织结构的调整一般有专业的咨询机构人士参与指导，因而成功率相对较高。