《如何做主管刘顺强》PPT课件.ppt

如何做主管如何做主管主讲主讲:刘顺强刘顺强基层干部特训营基层干部特训营l两个和尚取水的思考两个和尚取水的思考 东边寺庙的和尚和西边寺庙的和尚每天下午都同时到河边挑水，几个月下来他们已经非常熟悉，见面都打招呼。某天东边寺庙的和尚到河边打水的时候没有看见西边寺庙的和尚到河边挑水，他想这位老兄一定生病了。第二天东边寺庙的和尚到河边挑水依然没有看到那位和尚到河边挑水，他想这位老兄一定病得不轻。第三天东边寺庙的和尚到河边挑水，他依然没有看到西边寺庙的和尚出来挑水，他就想顺便出探望一下这位同僚，等到达西边寺庙的时候，他惊讶的发现这位和尚正在打太极，东边寺庙的和尚非常奇怪，就问：“你这几天没有到河边挑水，出现了什么事情吗？”西边寺庙的和尚停下来说道：“哦，是这样的。我以前每天到河边挑水，但是我想我不能一直忙碌这样下去，所以我每天花一些时间在庙内挖井，现在井已经挖出水来了，所以我就不需要到河边挑水了，每天就可以把时间花在练习太极、修身养性方面了”。l课堂约定课堂约定请关闭手机或改为震动请关闭手机或改为震动保持空杯心态保持空杯心态请不要吝啬自己的掌声请不要吝啬自己的掌声l组建团队组建团队组长做组长做1 1分钟的就职演说分钟的就职演说v小组组长授权：1.1.组织组织总结总结本小组探讨结果本小组探讨结果2.2.有有优先优先回答问题的权利回答问题的权利3.3.有有指定指定组员回答问题的权利组员回答问题的权利l课堂约定课堂约定 1 1 3 1 l基层干部特训营培训组织的目的：基层干部特训营培训组织的目的：1.基层管理团队能够接受科学化、系统性的管理技能训练；2.能够用精益化的管理方法开展部门管理工作，提高工作业绩；3.统一公司基层管理团队对管理的认知和理解；4.为公司持续发展培养后备干部梯队、储备管理型人才；交流提纲：交流提纲：有效管理者概论第一部分工段管理的内容第二部分管理者的八大职责第三部分管理好团队管理好业务管理好自己l基层管理团队核心管理技能体系图基层管理团队核心管理技能体系图美国美国商业周刊商业周刊的调查显示：的调查显示：世界世界500强企业强企业CEO里面，里面，48位是由中层干部晋位是由中层干部晋升升而来；而来；17位是由主管或班组长位是由主管或班组长晋升而来晋升而来70%的高层管理者认为：企业目标的实现取决于的高层管理者认为：企业目标的实现取决于基层主管或班组长基层主管或班组长l基层管理团队的重要性基层管理团队的重要性同样是美国商业周刊的调查，同样是美国商业周刊的调查，96年开始对世界年开始对世界500强里的强里的200位基层管理干部位基层管理干部进行了跟踪，进行了跟踪，5年年后淘汰了后淘汰了58%。l基层管理团队的困境基层管理团队的困境1.彼得定律：彼得定律：在层级社会组织里，每一个人的发展之路就是从在层级社会组织里，每一个人的发展之路就是从原本原本能胜任的职位升到他不能胜任能胜任的职位升到他不能胜任的职位上去。的职位上去。l基层管理团队的困境基层管理团队的困境2.平衡好管理性与操作性工作平衡好管理性与操作性工作管理性工作：管理性工作：把事情做对把事情做对结果导向结果导向成效观点成效观点聪明（杠杆）聪明（杠杆）操作性工作：操作性工作：把事情做好把事情做好过程导向过程导向效率观点效率观点努力（平衡）努力（平衡）专业专业能力能力综合综合能力能力人际人际能力能力职务职务技技能能要要求求警句：警句：“使你成为主管的能力，正阻碍你成为一个好主管使你成为主管的能力，正阻碍你成为一个好主管”管理层次与能力管理层次与能力l基层管理团队的困境基层管理团队的困境测试：你的管理潜力如何？测试：你的管理潜力如何？评评分分标标准准1.第1-5题，第11-15题，第21-30题，第41-50题各题答“是”者得2分，答“否”者得0分。2.第6-10题，第16-20题，第31-40题，第51-60题，各题答“否”者得2分，答“是”者得0分。3.各题未答者均得1分。4.满分为120分，最低分0分。诊诊断断结结果分析果分析1.100分以上者：管理潜能较优。2.90-99分者：管理潜能良好。3.80-89分者：管理潜能一般。4.70-79分者：管理潜能较差。5.69分以下者：管理潜能缺乏。l基层管理团队的自我认知基层管理团队的自我认知交流提纲：交流提纲：有效管理者概论第一部分工段管理的内容第二部分管理者的八大职责第三部分l工段业务管理工段业务管理五大目标管理五大目标管理安安 全全质 量量成成 本本效效 率率组织发展展绿十字绿十字（显示全年安全状态）（显示全年安全状态）制造质量跟踪表制造质量跟踪表（常规质量信息跟踪）（常规质量信息跟踪）成本指标跟踪表成本指标跟踪表（常规成本管理状（常规成本管理状态）态）生产计划执行情况汇生产计划执行情况汇总表总表（生产计划管（生产计划管理目视）理目视）考勤表考勤表/缺勤表缺勤表（工段出勤目视）（工段出勤目视）安全检查表安全检查表（安全检查结果目视）（安全检查结果目视）质量状况统计表质量状况统计表（现场发现问题统计）（现场发现问题统计）报废物料统计报废物料统计（成本管理日常统（成本管理日常统计）计）停线停线/停机趋势图停机趋势图 （生产停线统计目（生产停线统计目视）视）培训统计表培训统计表（工段岗位和技能培（工段岗位和技能培训状态目视）训状态目视）安全隐患整改状态表安全隐患整改状态表（安全隐患状态关闭）（安全隐患状态关闭）质量分析处理表质量分析处理表（现场问题关闭）（现场问题关闭）成本分析表成本分析表（工段月度成本分（工段月度成本分析与控制）析与控制）停线停线/停机跟踪表停机跟踪表 （停线分析与控制）（停线分析与控制）合理化建议统计表合理化建议统计表（员工参与统计分析）（员工参与统计分析）工段业部业务计划实施管理目视板工段业部业务计划实施管理目视板l工段业务管理工段业务管理五大目标管理五大目标管理一一.五大目标：安全管理五大目标：安全管理领导层角领导层角色与责任色与责任安全规则安全规则/意识意识/通知通知 培培 训训 安全管理安全管理委员会委员会 绿十字绿十字运行控制图运行控制图安全信息安全信息目视化目视化危险品控制危险品控制（化学品安全（化学品安全管理）管理）狭窄空间狭窄空间 坠落危险坠落危险 2424小时事故小时事故调查、解决调查、解决与跟踪与跟踪 人机工程学人机工程学 锁定能量锁定能量控控 制制 交通与保卫交通与保卫建设工程项目建设工程项目“三同时三同时”职业健康职业健康消防安全及消防安全及消防设施消防设施特种设备与特种设备与危险性设备危险性设备作业环境作业环境改改 善善安全巡查安全巡查/检查检查危害危险辨危害危险辨识、评价及识、评价及策划与控制策划与控制紧急预案紧急预案与响应与响应紧急疏散紧急疏散来访者安来访者安全规定全规定供应商安全供应商安全A PC D1.1.安全管理安全管理2424要素要素24项安全管理课题项安全管理课题10191817161411回答钩子上没有防脱落手段吊东西时不平衡未戴安全帽没看后面边说话边操作没盖好东西散乱窗户破了在工作现场跑动10没系安全帯11没有安全护栏12動部位没有盖13缺少传送带14堆积的货物超过了标识线的高度15链条脱落16部件快要从桌子上掉落下来17电缆线缠住了18火星沾在桌子上19没有安全眼鏡和安全面具20东西未加固定手段21一只手开车2021151312 安全管理实战演练安全管理实战演练 简单的危险识别：简单的危险识别：1.安全：安全绿十字安全：安全绿十字 2.安全：安全主题安全：安全主题3.工段安全隐患记录和整改工段安全隐患记录和整改 安全安全隐患（事故）整改状患（事故）整改状态表表工段:生产线：年月日日 期期发生区域生区域类 别安全安全隐患（事故）描述患（事故）描述整改措施整改措施负责人人整改期限整改期限整改状整改状态备 注注说明：1.班长、工段长在安全巡查公司安全检查中发现以及员工发现安全隐患（发生事故）时，班长或工段长必须填写“安全隐患描述”，工段内能整改的应填写“整改措施”，不能独立整改的应立即向上级报告。2、根据整改情况填写整改状态栏，未按整改措施要求完成整改时应向上级报告。3.类别栏：物的隐患用“W”表示；人为违章用“R”表示。l研讨：工段长和班组长的安全管理职责研讨：工段长和班组长的安全管理职责二二.五大目标：质量管理五大目标：质量管理糟糕的产品质量将严重制约企业规模成长的脚步！糟糕的产品质量将严重制约企业规模成长的脚步！五大目标：质量管理五大目标：质量管理客户的要客户的要求或标准求或标准产品实际状态产品实际状态质量问题质量问题设计问题设计问题工艺问题工艺问题生产操作问题生产操作问题设备设备/工装问题工装问题原材料问题原材料问题技能问题技能问题现场质量问题识别与判断现场质量问题识别与判断现场质量问题分析与改善现场质量问题分析与改善1.工段制造质量管理工段制造质量管理渝安减震器事业部车 间 制 造 质 量 跟 踪 表 工段：生产线：年 月序号发生时间零件图号零件名称件数问题描述责任班组/人反馈源整改措施实施人整改期限解决状态处理结果1234说明：1、工段内出现制造质量异常时班组长、课长作记录，填写“关键问题隐患描述”，确定责任人；2、工段内能整改完成的填写“整改措施”状态;3、整改期限：根据整改措施确定；2.质量内部前三位问题质量内部前三位问题3.3.质量质量问题整改率质量质量问题整改率l研讨：工段长和班组长的质量管理职责研讨：工段长和班组长的质量管理职责三三.五大目标：成本管理五大目标：成本管理质质量量要要上上去去，成成本本要要下下来来1.成本成本工料废信息表工料废信息表2.成本成本工段月度成本分析表工段月度成本分析表3.成本成本现场成本管理改善活动现场成本管理改善活动l研讨：工段长和班组长的成本管理职责研讨：工段长和班组长的成本管理职责四四.五大目标：效率管理五大目标：效率管理假效率假效率真效率真效率做客户需要的事情将客户需要的事情做好高效率管理：高效率管理：q简捷信息流通：简捷信息流通：目视化管理看板管理q精益的物流精益的物流精益物料管理精益包装管理等等q流畅制造过程流畅制造过程生产计划与控制现场响应系统（暗灯管理）全员设备维修现场效率管理现场效率管理1.效率效率工段每周、日产量记录表工段每周、日产量记录表2.效率：工段停线分布图效率：工段停线分布图3.效率：工段每周、日停线分析效率：工段每周、日停线分析l研讨：工段长和班组长的效率管理职责研讨：工段长和班组长的效率管理职责五五.五大目标：组织发展管理五大目标：组织发展管理员工参与员工参与团队合作团队合作员工发展员工发展宗旨宗旨/任任务学习型组织l作业标准化培训l改善方法培训l沟通l授权l尊重l信任l称职员工l改善提案l现场管理l工段团队建设的管理方法工段团队建设的管理方法1.组织发展：员工考勤表组织发展：员工考勤表2.组织发展：工段员工培训管理组织发展：工段员工培训管理员工培工培训记录汇总表表工段工段:生生产线:年年 月月序号序号培培训内容内容参加培参加培训人人员对象名象名单人数人数总学学时实施施时间培培训形式形式备注注备注注:培培训形式分形式分为外部培外部培训;内部内部业余培余培训;内部正式培内部正式培训;对员工工进行培行培训后都需要后都需要记录并可以追溯！并可以追溯！l研讨：工段长和班组长的组织发展管理职责研讨：工段长和班组长的组织发展管理职责交流提纲：交流提纲：有效管理者概论第一部分工段管理的内容第二部分管理者的八大职责第三部分1.设 定 目 标/引 导 方 向2.2.分分 配配 任任 务务3.3.追追 踪踪 进进 度度4.4.正正 面面 激激 励励5.5.提提 供供 帮帮 助助6.6.反反 面面 强强 化化7.7.解解 决决 问问 题题8.8.汇汇 报报 工工 作作八八 大大 管管 理理职职 责责12:3012:30至武汉机场接朋友行程安排至武汉机场接朋友行程安排 制定目标、计划练习制定目标、计划练习12:3012:30至武汉机场接朋友行程安排至武汉机场接朋友行程安排制定目标、计划练习制定目标、计划练习 S=Specific(Specific(特特 定定 的的 )Quantity,quality,and time are defined and related(数量、质量、时间是明确定义和关联的)M=Measurable(Measurable(可可 测测量量 的的 )Has a unit of measure(有计量的单位)T=Trackable(Trackable(可可 跟跟 踪踪 的的 )Must be able to follow up and report Must be able to follow up and report on the results on a regular basison the results on a regular basis(必须是可以跟踪的并可按期报告结必须是可以跟踪的并可按期报告结果的果的 )A=Agreed(Agreed(被被 认认 同同 的的 )If a person does not agree to work If a person does not agree to work toward the expectation(s),it is NOT his toward the expectation(s),it is NOT his or hers!or hers!(如果一个人不同意朝着期望的方向去工如果一个人不同意朝着期望的方向去工作作,那这个期望就不是他那这个期望就不是他/她的她的 )R=Realistic(Realistic(务务 实实的的 /可可 实实 现现 的的)It must be a reasonable expectationIt must be a reasonable expectation(必须是合理的期望必须是合理的期望 )目标制订的原则目标制订的原则-聪明目标聪明目标预预 估估计计 划划执执 行行追追 踪踪/报报 告告差差 异异主 管 级天天/小小 时时周周 /天天月月 /周周预预 估估计计 划划执执 行行班组 级差差 异异预预 估估计计 划划执执 行行工员工 级差差 异异Goals Roll Down(Goals Roll Down(目目 标标 层层 展展 )追追 踪踪/报报 告告追追 踪踪/报报 告告目标制订的原则目标制订的原则-聪明目标聪明目标On the Top of Goals Roll Down ProcessOn the Top of Goals Roll Down Process 目目标标展开的流程展开的流程Goals Roll Down(Goals Roll Down(目目 标标 层层 展展 )目标制订的原则目标制订的原则-聪明目标聪明目标1.1.设设 定定 目目 标标 /引引 导导 方方 向向2.2.分分 配配 任任 务务3.3.追追 踪踪 进进 度度4.4.正正 面面 激激 励励5.5.提提 供供 帮帮 助助6.6.反反 面面 强强 化化7.7.解解 决决 问问 题题8.8.汇汇 报报 工工 作作八八 大大 管管 理理职职 责责发发 现现 问问 题题 练练 习习实例实例：某生产线每天的产能为某生产线每天的产能为4K/Day(8 Hrs)，请分析以下时间段，那些有问题。，请分析以下时间段，那些有问题。时间段计划实际07:3008:30500 Pcs350 Pcs08:3009:30500 Pcs500 Pcs09:3010:30500 Pcs550 Pcs10:3011:30500 Pcs450 Pcs请问哪些时间段有问题呢请问哪些时间段有问题呢?解答解答：某生产线每天的产能为某生产线每天的产能为4K/Day(8 Hrs)，请分析以下时间段，那些有问题。，请分析以下时间段，那些有问题。时间段计划实际07:3008:30500 Pcs350 Pcs08:3009:30500 Pcs500 Pcs09:3010:30500 Pcs550 Pcs10:3011:30500 Pcs450 Pcs所有时间段都有问题所有时间段都有问题!未达成目标未达成目标未达成目标未达成目标第三个时段可产出第三个时段可产出550,本时段只有本时段只有500未调整标工未调整标工发发 现现 问问 题题 练练 习习2013年12月7日