中国电力勘测设计行业营业收入、利润总额及竞争格局分析.docx

中国电力勘测设计行业营业收入、利润总额及竞争格局分析一、电力电网投资规模我国电力需求在“十三五”期间保持较为稳定的增长态势，2016年-2020年全社会用电量年均增长为5.7%，与此同时，“十三五”期间全国电力投资规模亦保持较高水平，维持在8000亿元左右。根据国家能源局数据显示，2020年全国电力工程建设投资规模合计9943亿元，同比增长24.37%。2016-2020年中国电力投资规模及增长情况2020年全国电网基本建设投资完成额4896亿元，其中交流工程投资完成额4188亿元，直流工程投资完成额532亿元。2016-2020年中国电网投资规模及增长情况二、电力勘测设计行业现状分析我国电力勘测设计行业近年来发展迅速，特别在总承包模式推动下，行业营业收入实现快速增长。根据电力规划设计协会统计，2020年我国电力勘测设计行业营业收入达到2116.62亿元，同比增长23.75%。2016-2020年中国电力勘测设计行业营业收入及增速从营收结构上来看，2020年，总承包业务占据电力勘测设计行业营业收入的76.06%，勘测设计业务的营业收入占比17.66%，咨询及监理分别占比1.76%、0.93%。2020年中国电力勘测设计行业营业收入结构从利润总额来看，2018年达到近年最高值107.15亿元，2020年全国电力勘测设计行业利润总额为92.76亿元，同比下滑3.78%。2016-2020年中国电力勘测设计行业利润总额及增速相关报告：华经产业研究院发布的三、电力勘测设计行业竞争格局我国电力勘测设计行业层次分明，央企国企为主导。长期以来，我国电力勘测设计行业一直处于国有电力设计院为主体的行业结构模式，行业第一梯队主要由拥有电力工程设计综合资质或电力工程设计行业资质的中国电建、中国能建下属设计院及部分省级电力设计院组成，其中电力工程设计综合和行业甲级资质90%以上为大型国企掌握；行业第二梯队为拥有电力工程设计专业甲级和乙级资质企业；行业第三梯队为拥有电力工程设计专业丙级资质企业。我国电力勘测设计行业竞争格局我国电力勘测设计行业长期以国有电力设计院（即中国能建的区域设计院、省级设计院以及中国电建的省级设计院）为主体，且具有一定区域特征，据中国电力规划设计协会数据，2020年勘测设计行业中区域设计院、省级设计院、供电及其他设计院的收入占比分别为55%、34%、11%，利润占比分别为53%、17%和30%。可以看到供电及其他设计院虽然规模较小但盈利能力很强。2020年中国电力勘测设计行业收入占比情况2020年中国电力勘测设计行业净利润占比情况四、电力勘测设计企业转型路径电力建设增长速度放缓，市场竞争加剧，全国尤其新疆地区电力建设产能过剩，西电东送受限，弃风弃光严重，电价持续走低，存量风电、光伏发电国补资金不到位等，致使以风电、太阳能光伏为主要总承包业务的电力勘察设计企业陷入了发展困境。开展资本运营，搞项目开发性建设，探索咨询业务工程化方向，实施企业功能性并购，进行企业所有制混改，加强风险防控力度，已成为电力勘察设计企业走出困境的必然选择。（一）从卖服务到卖产品的思路转变，实施开发性建设业务模式。“开发性建设”业务模式，是为客户提供技术先进、性价比高的电力建设“产品”，从工程建设单要素优势向多要素集成优势转变。传统设计业务重在技术，而“开发性建设”业务需要整合技术、管理、资金、信息等多要素，最终提供优质的服务和产品。通过协同经营、平台化、集团化运作和差异化发展，辅以投资平台（政府、企业和产业投资基金）、BT、BOT、TOT、PPP、融资租赁等商业模式创新，走出“单打独斗”和“恶性竞争”的困境，发挥资源共享和优势互补的协同效应，从提供“服务”向提供“产品”转变，有效拓展市场空间。（二）咨询业务工程化道路。电力勘察设计企业是以电力勘察咨询技术服务为主导的企业，除了电力勘察设计资质以外，还有岩土、水保、环评、安评、节能服务等诸多资质，要拉长产业链，就必须充分利用和扩大非电资质的作用。电力勘察设计企业可以利用自身规划、资质、设计等优势，通过咨询服务和资本纽带，走咨询业务工程化道路，从而实现电力勘察设计企业咨询报务业的转型与升级。（三）功能性并购，向业务多元化渗透和扩张。电力勘察设计企业由于专业性、资质、业绩、资金、人才的限制，很难转行转业，要想拉长产业链，拓展生存和发展空间，必须向关联产业、非电领域渗透和扩张，而非电领域和产业，由于各自的独特优势，先占先得，必然存在行业壁垒。只有走优势互补、互利共赢、股权重组，走功能性并购之路，补齐资质和业绩短板，抱团取暖，才能实现企业扩张、市场整合、拓展生存和发展空间。（四）走混合所有制改革之路，激发企业内生动力和改善企业外部环境。目前央企混改已达70%，做好电力勘察设计企业混合所有制改革，一是做好股权结构设计，释放股权同时保持母公司控制力，激发核心骨干员工向心力，增强对外部投资者吸引力；二是严格遴选战略投资者，明确战略定位和发展规划，剖析自身优劣势，确定引入产业链高度关联的战略投资者，通过产业合作带来战略价值；三是让激励机制在改革中落地生根，设置好股权激励范围和持股比例结构，将股份、岗位、业绩考核紧密挂钩，加大分红再分配力度，打通股权激励、薪酬激励和岗位激励的壁垒，最大限度地调动人才的主观能动性，激发内生动力；四是切实减轻企业负担，提高低效无效资产价值，综合应用员工分流、内退、转岗培训等手段减支增效，厘清国企改革税收优惠政策，确保企业轻装上阵；五是严守国有资产底线，加强风险识别和防控，坚持进场交易，充分发扬民主，严格决策程序，依法、依规、依纪办事。（五）加强风险防控。企业转型说到底是刀刃向内的一场革命，是脱胎换骨的一次重生，相较于转型前的驾轻就熟无异于凤凰涅槃。改革带来的阵痛，首先是风险的识别和防控，来自战略的、市场的、行业的、企业的、文化的、财务的、政策的、法律的、国际的等诸多风险必然纷至沓来，存在系统性风险。必须不断提高人才队伍素质，落实全面风险管理和内控措施，以保障企业朝着健康、稳定、可持续发展的方向和轨道前进。